Екінші қадам: Визуалды зерттеу

Ояну – үдерістің бірінші кезеңі ғана. Адамдар өнім мен қызметтерін қалай пайдаланатынының нәтижесін көруі үшін, команданы «егістікке» аттандырып, еңбек етуі талап етуі екінші қадам ретінде қажет.

Бұл қадам маңызды болып табылағанмен, біздің анықтағанымыздай, менеджерлер стратегия құру үдерісінің тек бір бөлшегін ғана пайдаланатыны анықталды.

Олар басқа (көбінесе өз баяндамаларын арнаған әлемнен өте-өте алыстағы) адамдардың құрастырған есептеріне сенеді.

Компания өз көздерінің аутсорсингімен айналыспауы керек. Сіздің орныңызға ешкім де ештеңеге «көзін жеткізе алмайды». Ірі суретшілер өз суреттірін басқа адамдардың сөзінен немесе фотосуретінен жасамайды, олар сол затты өз көзімен көруім керек деп есептейді. Осы қағида көрнекті стратегтер үшін де тура келеді. Майкл Блумберг Нью-Йорктің әкімі болмас бұрын болашақты болжай алатын керемет бизнесмен ретінде дәріптелетін – пайдаланушылар белгілі бір мәліметтердің нені білдіретінін түсіну үшін қаржылық ақпарат провайдерлері онлайндық талдаманы жеткізуі керектігін ұғынған бірінші адам сол болатын. Алайда, Блумбергтің өзі Rearers немесе Dow Jones Telerate-ті пайдаланатын биржашыларды көрген кез келген адамға бұл идея анық болғаны туралы бірінші болып айтар еді. Блумбергке дейін биржашылар қағазбен, қарындашпен және қалта калькуляторымен қаруланып алып, сатып алу және сату тапсырыстарының бағаларын жазып, нарықтық құнын өздері есептейтін, тек осыдан соң ғана акцияларды сатып алу немесе сату жөнінде шешім қабылдайтын. Бұл олардың уақытына да, қаражатына да нұқсан келтіретін, ал оған қоса қатеге ұрыну қаупі үнемі қосыла жүретін.

Осы мысалдағы керемет мықты стратегиялық ойдың келуі данышпандықтың салдарынан гөрі - «егістікті» бақылаудың және бәсекенің белгіленген шекарасынан асуға бел байлағандықтың нәтижесіне көбірек ұқсайды³. Блумбергтің жағдайында, оның идеясы саланың бағдарлануын ИТ алармандарынан тікелей пайдаланушыларға қарай: биржалық брокерлер мен мамандарға ауыстыруда болды. Бұл оған басқалардың көрмегенін көруге мүмкіндік берді⁴.

Басты назарды ең алдымен клиенттерге бөлу керектігі айдан анық нәрсе. Алайда осымен тоқтап қалуға болмайды. Клиент еместерге де көз салып қойған жөн⁵. Ал клиент пайдаланушы болып табылмаса, Блумберг жасағандай, пайдаланушыларды да қамти отырып, шеңберді кеңейту қажет. Сіздерге ол адамдармен сөйлесіп қана қоймай, олардың әрекеттерін бақылаған жөн. Сіздің компанияңыз шығаратын өнімдер және қызметтермен қатар олардың қандай қосымша жиынтығы сатып алынып жатқанын анықтасаңыз, толып жатқан жаңа мүмкіндіктер көкжиегін аша аласыз. Сол сияқты, мысалы, кинотеатрға баратын ата-анаға кешкі уақытқа бала күтушісі міндетті түрде керек болады.

Еуропалық компания Kinepolis - кинотеатрларының иесі, байқағандай, кинотеатр ғимаратының ішінде балаға қарау қызметтерін ұсыну залдардың көрерменге толуын күрт өсіруге септігін тигізді. Соңында, клиенттеріңіздің сіздің өніміңіз бен қызметіңіз қанағаттандыратын қажеттілігін тағы қандай жолмен толтыра алатындығын ойланған дұрыс. Мысалы жер үсті көлігі әуе көлігіне балама болып табылады, сондықтан соңғысының артықшылықтары мен сипаттамаларына да талдау жасаған жөн.

EFS өз менеджерлерін көгілдір мұхит жасаудың алты жолын зерттеуге төрт аптаға «егістікке» жіберді⁶. Осы үдерістің барысында олардың әрқайсысы шетелдік валютаны корпоративтік әдіспен айырбастауға қатысқан он адамға, оның ішінде бұрынғы клиенттерге, жаңа клиенттерге және бәсекелес әрі балама ұйымдардың клиенттеріне сауалнама жүргізіп, оларды байқауы керек болды.

Одан басқа, менеджерлер саланың дәстүрлі шекарасынан асып, шетелдік валютаны корпоративтік әдіспен айырбастау қызметін пайдаланбайтын, бірақ болашақта келуі мүмкін, мысалы, дүние жүзі бойынша жұмыс істейтін Amazon.com cияқты, компанияларға көңіл бөлді. Менеджерлер шетелдік валютаны корпоративтік әдіспен айырбастау қызметінің түпкілікті пайдаланушыларын – компанияның бухгалтериясы мен қазыналық бөлімдеріне сауалдар қойды. Және, соңында, клиенттер пайдаланатын қосымша өнімдер мен қызметтерге – қазынаны басқару мен баға белгіленімінің үлгісін жасауға да – назар аударды.

Практикалық зерттеулер менеджерлердің стратегияны дайындаудың бірінші кезеңінде жасаған қорытындыларын түбегейлі өзгертті. Мысалы, клиенттермен жұмыс істейтін, табыстың қозғаушы күші деп саналған және мақтан тұтылған менеджерлер - компанияның ең осал жері болып шықты. Клиенттер олармен сөйлесуді мүлде қаламайтын. Бұл менеджерлер, EFS өз уәделерін орындамаған кезде «қарым-қатынасты қорғап қалудың» мамандары ретінде қабылданды.

Транзакциялардың тез расталуын алу клиенттер үшін ең маңызды саналатын фактор екені барлығын таң қалдырған жайт болды – оның маңыздылығын алғашқыда тек бір менеджер аңдаған болатын.

EFS менеджерлері клиенттік ұйымдардың қызметкерлері ақшаны аудару фактісін растау және оның алынуын тексеру үшін, телефонмен қоңырау шалуға тым көп уақыт жұмсайтынын анықтады. Бір мәселе бойынша толып жатқан қоңыраулармен алмасу керек болды. Уақытты жоғалту, мейлі ол EFS болсын немесе бәсекелестері болсын, валютаны айырбастау қызметінің провайдерімен пост-транзакциялық әрекеттесу қажеттілігімен түсіндірілді.

Одан соң EFS-тің менеджерлер тобы тағы да флип-чарттарға аттандырылды. Бірақ осы жолы жаңа стратегияны ұсыну мақсаты қойылды. Әрбір топ біздің 3-ші тарауда қарастырған алты жолдың болашағын пайдалана отырып алты жаңа құндылық қисықтарын бейнелеуі керек болды. Әрбір жаңа құндылық қисығы компанияның нарықта көзге түсуіне септігін тигізетін стратегияны суреттеуі керек еді. Әрбір топқа алты нұсқа дайындауға тапсырма берген кезде, біз менеджерлерді инновациялық ұсыныстар жасауға түрткі болуға және оларды дәстүрлі ойлаудың шеңберінен шығаруға үміттендік.

Оған қоса, топ әрбір, визуалды стратегияға арнап стратегияның мәнін қамтитын және тікелей клиенттерге қаратылып айтылған тартымды ұран жазуы тиіс болды. «Бұны бізге қалдырыңыз», «Ақылмен жасайық» және «Сенімге негізделген транзакциялар» сияқты нұсқалар ұсынылды. Екі топтың да сайыстық көңіл күйі командаларды көгілдір мұхит стратегиясын жасауға тақап әкеліп, үдерісті көңілді әрі жігерлі етті.

Date: 2015-08-15; view: 588; Нарушение авторских прав