Подход организационного развития к теории организации

Перемены — это социальное явление, касающееся всех организа­ций. Однако организации, функционирующие в быстро меняющейсяобстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто ра­ботает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие.

Для осуществления перемен важное значение имеет степень вос­приимчивости организационных структур к нововведениям. В конеч­ном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться ин­тенсивно и непрерывно. Организации или лица, первыми выявив­шие перемены, например, в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех. Поэтому дискуссии вокруг про­цессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсужде­нию способности к обучению. «Самообучающиеся» организации отличаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически от­носятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимализации успеха. Такие организации пересматривают свою корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изме­нить, обновить свои взгляды, цели и стратегию. Обычно перемены разделяют на следующие виды:

• стихийные перемены;
• целенаправленные, планомерные перемены;
• сочетание двух предыдущих перемен.

Для того чтобы понять концепцию организационного развития в теории организации, необходимо исследовать следующие аспекты:

• связь между понятием «организационные перемены» и поняти­ем «организационное развитие»;
• сопротивление организационных перемен в качестве нежела­тельных результатов, ведущих к организационной борьбе, и способов их противостояния;
• технология организационного развития для контроля хода пе­ременных операций и постоянной адаптации организации.

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению некоторых исследователей, большинство компаний и отде­лов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны про­водить умеренную реорганизацию по крайней мере раз в год и ко­ренную — каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организа­ции обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий.

Изменение — это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных:

• в целях организации — для выживания организации руково­дство должно периодически оценивать и менять свои цели в соот­ветствии с изменениями внешней среды и самой организации;
• в организационной структуре — эти изменения относятся к из­менениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и види­мых форм изменений в организации;
• в технологии и задачах — эти изменения относятся к изменени­ям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового обору­дования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы;
• в человеческом факторе — эти изменения подразумевают моди­фикацию возможностей, установок или поведения персонала органи­зации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышения квалификации ру­ководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повыше­нию качества трудовой жизни.

Внешние факторы окружающей среды, управляющие процессами перемен, изменились таким образом, что воздействовали на отноше­ние всего общества к процессу перемен. Начиная примерно с 1980 г. процесс перемен характеризуется изменением предпосылок, переоцен­кой основ деятельности организации и новым направлением в виде разработки стратегии и лидерства организации. Процесс перемен до 1980 г. имел количественную направленность в решении проблем организации, а после 1980 г. — качественную направленность с ак­центом на творческую переориентацию. Произошел переход от ори­ентации на жесткий количественный анализ к нацеленности на твор­ческий качественный анализ. Характер процесса перемен изменился таким образом: до 1975 г. —направленность на количественный ана­лиз, ориентацию па проблемы, рост и экспансию, после 1975 г.—на­правленность на качественный и творческий анализ, переориента­цию, гибкость управленческих ресурсов организации.

Таким образом, организационные перемены характеризуются сле­дующими чертами:

• долгосрочные усилия улучшения и повышения потенциала ор­ганизации в решении своих проблем и модернизации своих опера­ций;
• способ применения социальных приемов и механизмов для осу­ществления лучшего состояния функционирования организации;
• осуществление изменения или модификации в целях и поведе­нии индивидуумов или групп индивидуумов и/или в любом элемен­те организационной работы;
• долгосрочное усилие осуществления взаимосвязанных целей организации;
• управленческий метод преобразования организации для пер­спективного достижения наилучшего состояния.

Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки пе­ремен с целые повышения эффективности организации (см. рисунок).

Авторы работы приводят определение понятия «организацион­ное развитие» как «долговременная работа по усовершенство­ванию процесса решения проблем и обновления в организации пу­тем более-эффективного совместного регулирования культурных по­стулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен или ката­лизатора,— применяя теорию и технологию прикладной науки о по­ведении, включая исследование действием»:

• процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможно­стей и опасностей, исходящих от внешней среды;
• культура связана с социальной системой организации — преоб­ладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации;
• совместное регулирование культуры подразумевает определен­ную степень участия в управленческом воздействии на культуру;
• формальные рабочие группы считаются главным объектом дея­тельности по организационному развитию;
• агент перемен или катализатор (внешний консультант, предста­витель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.;
• теория и результаты исследований в области наук о человече­ском поведении (например, психологии, социальной психологии, со­циологии и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области эконо­мики, управления и организации производства;
• исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий но организаци­онному развитию.

Вероятно, организационное раз­витие началось одновременно с распространением оседлости людей.

Однако с количественной точки зрения никакого развития организа­ций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается ли­нейного представления о времени, согласно которому день прибавляет­ся ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является цик­лическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл — это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени харак­терно для подавляющего большинства населения земного шара.

Карлоф определяет понятие «развитие» как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отве­дено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:

• для определения одной из четырех основных функций органи­зации (три другие — это маркетинг, производство и управление);
• для определения методов решения задач, позволяющих продви­гать дело в правильном направлении.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию:

1. Первое — понятие «рыночного развития», которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиенту­ры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: «деловое развитие». Такое понятие используется для характеристи­ки комплексного подхода к деятельности организации в сфере биз­неса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребитель­скую полезность продукции.Деловое развитие представляет собой определенного рода страте­гии, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие «стратегия развития» ранее использовалось для обозначе­ния как «портфельной» стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития исполь­зуется для обозначения:

• процесса увеличения объема бизнеса;
• усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;
• процесса создания новых сфер бизнеса;
• стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.Другой задачей делового развития является оживление уже су­ществующей основной деятельности и «изучение энергии» за счет ее внутренних источников;

2. Второе — понятие «организационного развития», которое отно­сится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, сис­тем управления, инициативы и т. п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией.

Таким образом, способность решать вопросы развития — главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на макси­мальную эффективность организации в условиях статус-кво смени­лась ориентацией на эффективность развития организации. Концеп­ция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безуслов­но, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менедже­ры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами:

• практическое разрешение проблем организационных перемен;
• сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной струк­туры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вы­зовов окружающей среды;
• планомерный организационный процесс, с помощью которого используются в действенной организации принципы и приемы пове­денческих наук для осуществления общего изменения в организации;
• планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления;
• планомерное вмешательство в организационную систему со­гласно трем параметрам:

- удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды;

- планирование и реализация процесса перемен;

- нормативное изменение в культуре организации.

Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необ­ходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования.

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Со­гласно ряду авторов1 любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

• неопределенность последствий перемен;
• ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т. с. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности;
• убеждение, что для организации изменение не является необхо­димым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Существует мнение, что большинство участников и подразделе­ний организации, безусловно, находятся в оппозиции любым пере­менам. Однако сопротивление зависит от характера и степени пере­мен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

• перемены радикальны и решительны;
• перемены внезапны и неожиданны;
• перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлечен­ных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
• чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, органи­зации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает цен­ность перемен;
• причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вы­зывает беспокойство;
• предыдущие перемены не принесли нужных результатов. Таковые теоретические соображения, построенные на основепринципа организационной инерции.

Понятие инерции заимствова­но из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Вы­деляются два вида организационной инерции:

• внутренняя инерция — сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами;
• кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьера­ми, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают со­противление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма социальные систе­мы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают проти­виться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце кон­цов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать (см. рисунок), характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего — к новомусостоянию стабильности.

В процессе перехода от стабильности к тур­булентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжает­ся за счет его собственной кинетической энергии.

Лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения, т. е. организация должна сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предот­вращению. Методы, с помощью которых можно уменьшить или пол­ностью устранить сопротивление, следующие:

• образование и передача информации;
• привлечение участников организации к принятию управленче­ских решений;
• облегчение и поддержка являются средствами, с помощью ко­торых участники легче вписываются в новую обстановку;
• переговоры для обеспечения одобрения новшеств изменения;
• кооптация означает представление лицу, которое может ока­зать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в при­нятии решений о введении новшеств и в их осуществлении;
• маневрирование с целью уменьшения сопротивления переме­нам;
• принуждение для преодоления любого вида сопротивления пе­ременам.

В процессе проведения организационных перемен обычно появ­ляются две позиции — одна в поддержку перемен, другая — против. Это означает наличие в организации высокой возможности наруше­ния организационного равновесия, что, в свою очередь, требует от менеджмента организации проведения новых перемен.

Неизбежность организационных перемен и необходимость их ре­гулирования связаны с проблемами организационного развития, со­противления переменам и возможности проявления организацион­ной борьбы. Технология организационного развития является основ­ной частью этого подхода к теории организации.

Кинетическая энергия — это энергия движущегося тела, энергия движения в отличие от потенциальной энергии — энергии покоящегося тела.

Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы:

• классической школы (организация труда, исследование времени и движения);
• бюрократической школы (структурные аспекты организации);
• человеческой и поведенческой школы (человеческие отноше­ния, мотивация и стимулирование, организационное поведение);
• теории принятия решений (количественные модели исследова­ния организационного поведения);
• других современных подходов (системная теория; организаци­онное проектирование; размер, структура, организационный климат и организационная среда, технология, условия неопределенности).

Таким образом, технология подхода организационного развития охватывает все приемы и методы различных подходов к теории ор­ганизации по следующим направлениям:

1. Элементы процесса организационного развития:

• процесс идентификации организации;
• процесс вмешательства в перемены;
• процесс управления организационным развитием.

2. Организация как функция управления:

• структурный аспект организации;
• процедурный аспект организации.

3. Организационные задачи:

• усовершенствование организационной структуры;
• снижение издержек и повышение эффективности функциони­рования организации;
• рационализация деятельности различных уровней управления;
• обеспечение информацией.