Управление по отклонениям

Перечисленные в предыдущем разделе условия существования управленческого контроля указывают на возможности формирования и функционирования в рамках системы бюджетирования организации также и системы финансового контроля, которая в западной учетно-управленческой практике часто называется управлением по отклонениям. Под отклонениями при этом понимается расхождение фактических величин целевых производственно-финансовых показателей с их плановыми (бюджетными) величинами.

Методика анализа отклонений фактических затрат от бюджетных включает процедуру четырёх уровней:

1) нулевой – сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статичным бюджетом;

Если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, отклонение называется благоприятным, если наоборот ¾ неблагоприятным. Чтобы определить, благоприятно ли конкретное отклонение в величинах какого-либо показателя, следует вспомнить, какое влияние оказывает данный показатель на финансовую результативность организации. При прочих равных условиях к росту прибыли ведут рост выручки, объемов продаж и производства, а также снижение затрат ¾ эти отклонения относятся к благоприятным. Отклонения, которые влекут за собой падение прибыли ¾ рост затрат и снижение производства и реализации ¾ неблагоприятны. Например, если фактические расходы превысили плановые, это означает неблагоприятное отклонение, тогда как превышение фактической выручки над ожидаемой ¾ благоприятное.

2) первый - выявляют, за счёт чего произошли отклонения; возможны две причины:

а) изменение реализации – сравниваются показатели статичного и гибкого бюджетов (гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учётом фактического объёма реализации;

б) изменение общей суммы затрат – отклонения от гибкого бюджета обычно являются результатом двух составляющих затрат: отклонение в цене и отклонение по производительности;

3) второй - данный уровень отклонений от гибкого бюджета предполагает расчёт отклонений по цене ресурса, который показывает, насколько фактическая цена приобретения ресурсов отличается от стандартной;

4) третий – задачей является расчёт отклонений по объёму использованных ресурсов, которые позволяют определить степень эффективности использования приобретённых ресурсов.

Отклонения, возникающие в процессе проведения план-факторного анализа, приято классифицировать следующим образом:

1) по структуре:

а) простые – имеющие однозначные причины и следствия;

б) комплексные – имеющие сложную причинно-следственную связь;

2) по связи с деятельностью ЦФО – контролируемые и неконтролируемые;

3) по методам расчёта – абсолютные и относительные;

4) по характеру возникновения – случайные, периодические и систематические;

5) по степени важности для контроля – существенные и несущественные;

6) по масштабности – незначительные, допустимые, критические и чрезвычайные;

7) по характеру воздействия на результаты деятельности – благоприятные и неблагоприятные.

Управление по отклонениям подразумевает текущий и итоговый анализ отклонений и выявление их причин. При этом существует два наиболее часто встречающихся подхода к определению значимости отклонений ¾ в процентах к бюджету и по абсолютной величине. В крупносерийных и поточных производствах используется также статистический метод.

Очень часто на практике встречается еще одна ошибка: многим менеджерам и аналитикам кажется, что следует искать причины лишь неблагоприятных отклонений. Однако если не анализировать и благоприятные, можно упустить возможность использовать в будущем обстоятельства, позволившие сегодня получить результаты лучше ожидавшихся. Кроме того, значительные по величине и/или регулярно повторяющиеся отклонения одних и тех же показателей могут свидетельствовать о серьезных организационных проблемах, самые очевидные из которых ¾ низкая квалификация разработчиков нормативов и бюджетов, недостоверные прогнозы рыночной ситуации, а также неверная методология планирования, проявляющаяся в виде «бюджетного зазора».

Когда исполнители (в данном случае ¾ менеджеры линейных подразделений и центров ответственности) имеют возможность влиять на установление для самих себя плановых значений показателей, это приводит к тому, что они устанавливают себе излишне легкие плановые задания, чтобы после завершения периода не выглядеть «слабо» в глазах вышестоящих руководителей. Так случается, когда информационные потоки в процессе бюджетирования организованы по восходящему принципу. Управление по отклонениям, позволяя выявить подобные организационные эффекты («бюджетные зазоры»), ведет к построению в организации наиболее эффективной системы бюджетирования.

В целом бюджетный контроль можно охарактеризовать как логическую взаимосвязь формальных и неформальных процедур, направленных на оценку бюджетного управления затратами, активами и обязательствами организации. Наиболее перспективным направлением в развитии бюджетного контроля на сегодняшний день является система ключевых показателей эффективности (KPI), которые устанавливаются для организации в целом и для каждого ЦФО в частности и не подлежат корректировки в течение бюджетного периода.