Временные аспекты процедур контроля

Говоря об административном вообще и финансовом ¾ в частности ¾ контроле, можно выделить два способа его информационного проявления:

¾ правила и предписания (т. е. указания и модели желаемого поведения отдельных людей и групп в определенные периоды времени и в определенных ситуациях);

¾ целевые показатели (т. е. указания на результаты действий, а не на то, как этих результатов необходимо достичь).

Первый из этих способов реализуется в форме процедур предварительного (опережающего) и текущего (оперативного) контроля, а второй ¾ в форме заключительного (результирующего) контроля. Все формы контроля осуществляются специалистами учетно-финансовой службы и руководителями центров ответственности всех уровней.

Предварительный контроль устанавливается до начала решения управленческой задачи. Его главной целью является определение готовности и возможности реализации управленческого решения имеющимися в распоряжении организации ресурсами.

Предварительный финансовый контроль производится в следующих формах:

¾ доведение целей, задач, бюджетных заданий и т. п. информации до руководителей более низких уровней управления и исполнителей;

¾ заслушивание руководителей более низких уровней управления о готовности к выполнению планируемых задач;

¾ проверка наличия и/или возможности привлечения необходимых финансовых ресурсов;

¾ организация инвентаризационных проверок имеющихся материальных ресурсов;

¾ организация проверок готовности производственных мощностей к планируемой загрузке;

¾ контроль за укомплектованностью персоналом и его компетентностью в решении поставленных задач.

Текущий контроль осуществляется с начала управленческой, финансово-хозяйственной или производственной операции до момента достижения требуемого результата или с начала до конца бюджетного периода.

Задача текущего контроля ¾ вовремя обнаружить отклонения от утвержденных планов, стандартов, инструкций и решить возникающие проблемы прежде, чем это приведет к негативным последствиям или потребует слишком больших затрат на свое преодоление.

Текущий контроль производится в форме регулярных отчетов перед вышестоящими руководителями менеджеров различных уровней управления или уполномоченных ими лиц о ходе хозяйственной деятельности и выполнении отдельных пунктов бюджетов и планов мероприятий. Фактически текущий контроль осуществляется ежедневно.

Заключительный контроль проводится по результатам выполнения планов и решения поставленных задач и дает руководству организации информацию о факте и степени достижения поставленной цели.

Заключительный контроль производится в форме отчетов о выполнении планов (бюджетов) на всех уровнях ответственности в организации с выбранной периодичностью, а также ревизионных проверок деятельности различных центров ответственности. Периодичность будет зависеть от продолжительности бюджетного периода и способа профилирования бюджетов. Например, на уровне производственных центров ответственности отчеты могут быть недельными, месячными и годовыми. Отчеты по итогам периода происходят на совещаниях в рамках работы бюджетного комитета или в составе процедур обычного административного контроля.

После утверждения бюджетным комитетом отчета подразделения за период может быть назначена ревизия результатов финансово-хозяйственной деятельности. Порядок проведения ревизий определяется специальными нормативными положениями организационного уровня.

Хотя некоторые правила и предписания существуют практически в любой системе бюджетирования, в большинстве организаций наиболее разработанными являются процедуры заключительного (выходного) контроля, поскольку они нацелены главным образом на результаты деятельности. Британские исследователи Отли и Берри определили четыре условия существования системы управленческого выходного контроля:

1. Контролируемое действие или деятельность должно иметь определенную цель или систему целей. В системе бюджетирования утвержденные бюджеты сами принимают форму целей, которые должны быть достигнуты.

2. Результат контролируемого действия или деятельности должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных целей можно было оценить. В системе бюджетирования в качестве результатов обычно используются показатели затрат, выручки, объема выпуска и другие целевые показатели.

3. Для объекта контроля должна существовать прогнозная модель, с помощью которой можно выявить отклонение достигнутого результата от желаемого и разработать ряд мер для исправления ситуации. В системе бюджетирования такой моделью являются сами бюджеты с их связанными количественными показателями продаж, производства, затрат и т. п.

4. Должна существовать возможность принятия определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений.

Необходимо отметить, что для повышения эффективности контроля при определении горизонта планирования важно учитывать связь между бюджетами; в общем случае горизонт или шаг зависимого бюджета меньше или равны аналогичным параметрам базового. Для каждого бюджета необходимо установить горизонт или шаг его формирования по шкале год/квартал/декада/неделя/день; при этом нужно учесть не только продолжительность производственного цикла, но и целесообразную частоту принятия управленческих решений по данному бюджету.

Для описания временных параметров планирования можно использовать и другой формат, при котором для каждого бюджета указываются соответственно минимальные и максимальные горизонт или шаг планирования, а также шаг корректировки. Например:

1) Бюджет продаж:

-квартал помесячно с корректировкой ежемесячно;

-год поквартально;

2) бюджет закупок основных средств:

- квартал поквартально с корректировкой ежеквартально.

В целом временной регламент планирования бюджетов должен выглядеть следующим образом:

1) определить уровень детализации ответственности при описании процесса планирования по шкале: Руководитель ЦФО/Руководитель подразделения/Сотрудник и по двум проекциям:

а) ЦФО х Ответственный за планирование в целом;

б) Статья х Ответственный за исходные данные;

2) определить последовательность формирования бюджетов;

3) определить сроки формирования бюджетов:

а) установить продолжительность планирования для каждого бюджета;

б) согласовать сроки формирования бюджетов, которые связаны между собой, но формируются в разных ЦФО;

в) установить, какие бюджеты могут формироваться синхронно и объединить их в группы;

г) установить ппродолжительность формирования по каждой группе бюджетов (по бюджету с максимальной продолжительностью формирования);

д) определить общую продолжительность процесса планирования как сумму сроков формирования групп бюджетов в заданной последовательности;

4) увязать срок планирования с длительностью периода, необходимостью для обеспечения деятельности предприятия в планируемом периоде, посредством решения двух задач:

а) определить продолжительность периода Т, необходимого для обеспечения деятельности предприятия в планируемом периоде (по наиболее продолжительному мероприятию или усреднено);

б) сдвинуть дату завершения планирования (и все промежуточные сроки) на величину Т (например, собственно процесс планирования занимает 25 дней; период Т определяется средними сроками поставки сырьевых материалов и составляет 30 дней; ещё 5 дней – страховой запас времени на случай непредвиденных обстоятельств; т. о., процесс планирования начинается за 60 дней и завершается за 30-35 дней до начала планового периода);

5) описать процесс планирования в табличной форме по следующему шаблону:

а) определить форматы планирования (единый табличный формат);

б) сформировать рабочие шаблоны форматов планирования для всех ЦФО (для этого в Положении о бюджетах необходимо проследить цепочку «ЦФО-Бюджет-Ответственный-Статья»)

в) сформировать операционный бюджет ЦФО.

Под текущей корректировкой бюджетов понимается изменение значений плановых данных внутри периода планирования, вызванное изменением условий хозяйственной деятельности – внешних и внутренних. Регламент текущей корректировки бюджетов должны определять следующие моменты:

1) порядок прохождения и оформления документов или устных распоряжений, на основании которых осуществляется текущая корректировка бюджетов (корректировать можно не только плановую информацию, но и перечень бюджетов;

2) перечень должностных лиц (и должностей), имеющих право на корректировку;

3) порядок передачи информации о корректировке бюджетов (включая формат и способ передачи).

После того, как система бюджетного планирования описана и представлена во всех форматах, необходимо подготовить регламентный документ – Положение о планировании, которое будет определять процедуру бюджетного планирования и контроля на предприятии.