Информационная база бюджетов

В зависимости от того, что становится информационной базой бюджетов каждого последующего периода и какова методология их разработки, различаются бюджеты приростные (преемственные) и бюджеты «с нуля».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания. Такими параметрами будут, например, ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структуры выпуска периода. Данный подход фокусирует внимание участников бюджетного процесса на изменениях, которые, как предполагается, произойдут в течение бюджетного периода по сравнению с предшествующим.

Однако если использовать этот подход формально, например: «бюджет следующего года равен бюджету этого года плюс Х% роста», то окажется, что прошлое «доминирует» над будущим, поскольку недостатки прошлых периодов обернутся такой же неэффективностью в дальнейшем. Использование приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода вполне оправданны и оснований для их пересмотра нет. А это не всегда справедливо: опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование будущих результатов. Перенос прошлой неэффективности в будущее посредством бюджетов также может способствовать возникновению или росту «бюджетного зазора» (сознательного занижения плановых показателей).

Одним из способов решения проблемы «бюджетного зазора» является бюджетирование «с нуля». В отличие от приростного бюджетирования, основным его постулатом выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений. При этом предполагается, что все расходы в базовый период нам неизвестны, их требуется заново и абсолютно независимо определить.

Процесс такого бюджетирования начинается с рассмотрения нескольких взаимоисключающих путей достижения целей. Для каждого пути определяются ресурсы, необходимые для реализации поставленных задач, по принципу «что нам нужно для того, чтобы...». Лучший из этих вариантов выбирается с точки зрения имеющихся ограничений ¾ финансовых, материальных, человеческих, временных, технологических и т. д. Этот сценарий и формирует бюджет.

Достоинством метода бюджетирования «с нуля», кроме возможности преодоления «бюджетного зазора», является и то, что его можно рассматривать как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он также позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Кроме того, бюджетирование «с нуля» используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в тех случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.

Система бюджетирования «с нуля» достаточно трудоемка, поэтому использование в чистом виде такого подхода при планировании деятельности крупных организаций на достаточно протяженных периодах времени почти никогда не встречается на практике..

К тому же не все виды расходов можно планировать буквально «с нуля». Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы очевидно необходимы и точно известны по величине (например, амортизационные отчисления) и следует обращать особое внимание на те их виды, которые меняются от одного периода к другому (например, расходы на рекламу).