Охота за сокровищами

Вы должны стремиться понять, почему другая сторона вступила в переговоры. В чем ее реальная проблема? Во многих случаях проблема лежит на поверхности и вопрос предельно ясен. Но иногда до нее приходится докапываться, а иногда скрытая, не обнаруженная вами проблема тормозит переговоры. Рассадниками скрытых проблем становятся любые приобретения: от компаний и домов до подержанных автомобилей. Почему они так стремятся заключить эту сделку? Почему они не дают нам информации, которую мы столько раз запрашивали? Вероятно, мы что - то упустили. Все родители знают, что боль в животе в понедельник утром — чаще всего лишь ширма, которая скрывает истинную причину нежелания Джейн идти в школу. Может быть, это не сделанное домашнее задание, контрольная, к которой она не готова, ссора с лучшей подругой в пятницу? Желаю вам удачи в выяснении настоящей причины, хотя в данном случае, если вам это не удастся, катастрофы не произойдет. Но на деловых переговорах вопрос принципиальный.

Вы участвуете в конкурсе на подряд по переработке отходов в крупной компании. Скорее всего, какой-то человек или группа лиц из этой компании находится в дружеских отношениях с действующим подрядчиком. И эта личность или личности приложат все усилия, чтобы защитить свои дружеские отношения путем срыва переговоров с вами. Для вас это серьезная скрытая проблема. А если вы занимаетесь страхованием жизни? Потенциальный клиент вполне может сказать агенту: «Думаю, мне нужно как-то застраховать жизнь моих жены и детей». Но такая нечеткая формулировка и размытое вѝдение не помогут заключить сделку. Клиенту нужно более отчетливое и конкретное понимание проблемы, и именно агент должен помочь ему определиться. Может быть, это конкретные проблемы со здоровьем и сопутствующее представление о медицинских счетах, парализующих семью. Или мечта о высшем образовании для детей, которое кажется сейчас недоступным. Что бы ни было, вместо общего эмоционального впечатления необходимо создать четкое представление о конкретных обстоятельствах, которое и определит сделку. На любых переговорах именно конкретное вѝдение реальной проблемы мотивирует другую сторону принять решение.

Если на переговорах вы сталкиваетесь с трудноразрешимой на первый взгляд задачей, это означает отсутствие вѝдения. Либо вы, понимая проблему другой стороны, не смогли создать у нее соответствующего вѝдения, либо вам не удалось выявить проблему, которую другая сторона активно скрывает, либо вы не смогли помочь другой стороне увидеть проблему, которую она бессознательно прячет от себя, либо вы избегаете ее реальной проблемы, так как боитесь сложностей.

C опозданием на 7 недель я был приглашен на переговоры между японской фирмой и моим клиентом Principa, американской компанией, поставляющей и устанавливающей сложные технологические системы. Суть дела заключалась в том, что обе стороны избегали существующей проблемы, но разными способами. Японцы всячески обыгрывали свое требование о том, что для данного соглашения достаточно технического задания, а контракт здесь не нужен. Principa требовала подписания контракта. Технического задания ей было недостаточно. Однако группа переговорщиков Principa неделями избегала этой принципиальной проблемы, придумывая различные второстепенные вопросы вместо того, чтобы обсудить главное. Ее решениями руководил страх упустить сделку, т.е. нужда. В результате стороны все-таки обсудили главный вопрос и достигли договоренности.

Рассмотрим историю переговоров по приобретению компании. Они были в самом разгаре, когда мой клиент, компания Texi, пригласил меня принять в них участие. Приобретение можно было назвать вполне удачным, если не превосходным, но это приобретение нельзя было отнести к разряду необходимых. Со стороны Texi не могло быть ситуации нужды, по крайней мере, не должно было быть. До моего появления Texi по собственной инициативе предложила 20 миллионов долларов, но не получила никакого отклика. Фактически их не услышали. Затем стало известно, что продавцы привлекли инвестиционного банкира. В качестве ответной меры Texi привлекла своего инвестиционного банкира, который сразу же сделал второе предложение на сумму 30 миллионов долларов. Намерение (или предположение) банкира заключалось в том, что повышение суммы на 50% поразит продавцов заинтересованностью Texi в сделке и готовностью пойти навстречу, но маневр не удался. Теперь Texi проявляла состояние нужды, сильной нужды. Не получив ответа, что их сильно расстроило, они снова подняли цену. И в этот момент появился я.

— В чем вы видите их проблему? — спросил я руководителя группы.

— Что вы имеете в виду? — ответил он.

— Что заставляет их продавать компанию?

— Мы считаем (предполагаем), что (он подробно объясняет)...

— Понимаю. А с кем вы общались с той стороны?

— Ну, непосредственно с ними мы не общались, но наш банкир разговаривал с их банкиром, который сказал: мы должны сделать предложение получше, чтобы их заинтересовать. (Короче говоря, продавец сказал «нет».) Поэтому мы снова увеличили сумму до 43 миллионов за счет обмена акциями.

— То есть такова ситуация на сегодня?

— Да. Наш банкир посчитал, что необходимо выяснить, чего они хотят на самом деле. Пять дней назад я согласился, и их банкир задал им вопрос. Они ответили, что для серьезного обсуждения мы должны предложить больше 50 миллионов при сохранении схемы обмена акциями.

Ну и ну! Группа переговорщиков ни разу не встречалась с продавцом и не имела точного представления, почему эти ребята продают компанию, т.е. ни малейшего представления о проблеме другой стороны. Поскольку проблема была им неизвестна, они не могли составить представления о продавцах. Три или четыре раза они получали отказ, каждый раз повышая сумму предложения. Это противоречит всем моим правилам! Такому я ни за что не стал бы учить, ни за какие деньги! Кто же станет делать какое-то предложение, не имея полного представления о происходящем в стане другой стороны! В чем заключается их проблема? Чего они хотят? Что им, возможно, нужно?

Так слепо действуют только люди, которым нужны результаты, не поддающиеся их контролю. Вместо тщательной проработки системы с целью определить обоснованные задачи и конечные цели, выявить преимущества предложения, проблемы другой стороны, создать вѝдение и подготовиться к отказу, они пытаются управлять результатом, который не могут контролировать. И сами этого не понимают. Они просто наугад предлагают суммы, регулярно повышая их.

«Ладно, — продолжил я, — кто еще участвует в конкурсе?» Все присутствующие в комнате посмотрели на меня, будто я был воплощением сатаны. Руководитель группы ответил: «Я занимаюсь этим уже 20 лет, но никогда не интересовался другими участниками конкурса. Мы так не делаем. Это слишком агрессивно. Я никогда не слышал, чтобы кто-то задавал вопрос о конкурентах».

Я сказал: «Что будет, если задать такой вопрос?» А ответ такой: продавец может сказать «нет» и отказаться продолжить переговоры или все-таки продолжит переговоры. Так почему бы не спросить? Вы же не боитесь услышать «нет», правда?

Помощник руководителя ответил: «Если мы разозлим и обидим их своим вопросом, они поднимут цену, и приобретение станет по-настоящему дорогим». Ну и ну, удивительное предположение, укоренившееся в боязни слова «нет».

«Подождите-ка, — подумал я. — Вы боитесь, что они рассердятся и поднимут цену, но даже ни разу с ними не разговаривали — возможно, они и не рассердятся, но вы уже поднял цену с 20 до 50 миллионов!» Однако я прикусил язык, и мы стали выяснять, что происходит на самом деле, и создавать вѝдение. Оказалось, проблема заключалась в том, что владельцы частной компании хотели сохранить ее в неприкосновенности на том же месте. Другие участники конкурса имели противоположные намерения: разделить отделы приобретенной компании и перевести ее целиком и полностью в другое место. Поскольку Texi не намеревалась трогать и переводить компанию в другое место, процесс создания вѝдения проблемы прошел для другой стороны достаточно гладко. В результате приобретение было сделано за 50 миллионов, и эта ставка не была даже самой высокой. Группа Texi объявила совету директоров и общественности о своей великой победе по низкой цене!

Может быть, и так, но, по-моему, было бы гораздо лучше, если бы переговорщики верили в единые задачу и конечную цель, с самого начала провели встречу с другой стороной, выявили проблему на ранних стадиях и создали собственное вѝдение этой проблемы. Переговоры окончились бы для моего клиента с гораздо лучшим результатом, если бы покупатель всего один раз сказал «нет», — в этом случае продавец перестал бы поднимать цену.

Самый эффективный способ создать вѝдение у оппонентов попросить их сказать вам «нет». Когда та сторона тщательно обдумает значение или подоплеку такого «нет», ее проблема может сразу проявиться, и тогда для вас все встанет на свои места.

«Возможно, я не прав, Винс, поправь меня, но если соседи поинтересуются моим мнением о тебе как о подрядчике, а я расскажу им правду о задержках и обо всем, что здесь произошло, это вряд ли пойдет на пользу твоему бизнесу. Что предложишь в сложившейся ситуации? Насколько, на твой взгляд, бизнес в наши дни зависит от рекомендаций?»

«Мистер Джонс, я знаю, какое значение для вас имеет образование вашего сына. Вы все обстоятельно объяснили, и я благодарен вам за визит. У меня есть идея — обдумайте ее и сообщите мне о своем решении. Вы, конечно, можете отказаться, тогда мы подумаем, в каком направлении двигаться дальше. Все зависит от вас. Но мне хотелось бы знать ваше мнение вот по какому поводу. Может быть, вы станете помогать Джонни делать домашние задания? Как вы думаете, если вы или миссис Джонс будете заниматься с ним ежедневно по 20 минут, изменит это его отношение к учебе в целом? Я неоднократно наблюдал положительный эффект таких занятий у других детей. Что скажете?»

Вместе с тем самый неудачный способ создания вѝдения — это мгновенный компромисс. Когда Texi практически сразу повысила цену предложения — в сущности, это был необоснованный компромисс, — она сразу разрушила вѝдение другой стороны, каким бы оно ни было. Смотрите, Texi уже подняла цену! Именно так они и подумали. Видимо из нас двоих проблемы возникли именно у Texi! Мы им действительно нужны!