Маркетинговая стратегическая программа предприятия

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми фирма (организация) руководствуется в своей деятельности. Также стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Успех предприятия в освоении рынка и закреплении на рынке является результатом организации маркетинга как элемента общей системы управления, которая в целом опирается на специально разработанную программу маркетинга.

Программа маркетинга – разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе.

Программа маркетинга может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком толковании – это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия рынке. В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка[12].

Следовательно, маркетинговая стратегическая программа предприятия представляет собой стратегический план действий фирмы по достижению поставленной долгосрочной цели.

Сразу остановимся на различии плана и программы. Мы будем часто ссылаться на методы планирования при рассмотрении маркетинговой стратегической программы. Это связано с тем, что стратегической планирование является промежуточным результатом, а маркетинговая стратегическая программа заключительный аккорд в стратегии видения развития фирмы, в котором запланированные действия подкреплены практическими мероприятиями с конкретными ответственными, тактическими мерами, объемом финансирования, видом и порогами контроля.

Говоря о процессе планирования маркетинга, и его результате маркетинговой программе, следует отметить, что по формулировке Г.Л. Багиева, процесс планирования маркетинга – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей (как стратегических, так и тактических) маркетинга, осуществлением стратегического планирования (разработка план), реализацией маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга.

При рассмотрении маркетинговой стратегической программы предприятия в данной статье мы остановимся лишь на основных этапах разработки программы маркетинга и рассмотрим классификацию программ маркетинга.

Какие существуют программы, как их можно классифицировать? Исследуя методики разных авторов остановимся более подробно на классификациях Бондаренко И.В. и Дубницкого В.И., которые на наш взгляд подходят более комплексно к этой тематике[13].

По срокам все программы маркетинга можно классифицировать на: долгосрочные (на период более 5 лет), среднесрочные (на период от 2 до 5 лет), краткосрочные (на период до 1 года) и оперативные (от нескольких недель до нескольких месяцев). В нашем случае мы рассматриваем только программы на долгосрочный период.

По охвату проблематики программы маркетинга можно классифицировать на интегрированные и отдельные, небольшие программы. Первые – интегрированные - охватывают все основные виды деятельности предприятия на долгосрочный или длительный период. Вторые, охватывают вопросы деятельности подразделений, совершенствование ассортимента, каналов сбыта, рекламы и т.д.

По методам разработки маркетинговые программы делятся на децентрализованные, централизованные и встречные.

Децентрализованные (разрабатываемые «снизу») представляют собой отдельные программы, которые разрабатываются функциональными подразделениями, затем утверждаются руководством и сводятся в единую программу маркетинга по фирме.

Централизованные, или доводимые «сверху»,- это программы, когда составление общей программы маркетинга и отдельных её частей осуществляется руководством фирмы на основе информации исследовательских служб.

Третьи, встречные маркетинговые программы, отличаются от первых двух тем, что если децентрализованные и централизованные программы сочетаются, то разрабатываются программы маркетинга на основе встречного подхода. Руководство устанавливает общие цели и направления деятельности, а сотрудники разрабатывают программы их реализации[14].

Маркетинговая программа решает три основные задачи:

1. Определение объема выпуска новой и усовершенствование старой продукции в натуральном и стоимостном выражении на текущий и перспективный период.

2. Выбор целевого рынка и конечного потребителя с учётом их требований и потребностей в продукции.

3. Сопоставление издержек производства, цены и прибыли по каждому конкретному продукту

Для решения данных задач и создания маркетинговой стратегической программы существуют пять основных этапов её разработки:

1. Ситуационный анализ

2. Маркетинговый анализ

3. Стратегическое планирование

4. Тактическое планирование

5. Маркетинговый контроль

1. Ситуационный анализ

В основе стратегического планирования маркетинга лежит информация о ресурсах предприятия, действиях и намерениях конкурентов, развития ситуации на рынке. Для получения этих данных в распоряжении менеджера имеется богатый арсенал методов исследования рынка и мнений потребителей. Однако в предпринимательской и консультационной практике используется ряд специфических методов для стратегического анализа, например, анализ рынка, потенциала, конкурентов, шансов – риска и др. Схему взаимосвязи этих методов, а также предмет исследования в каждом конкретном случае показан на рисунке 3.

Рисунок 3. Схема стратегического анализа ситуации

Ситуационный анализ направлен на анализ потенциала фирмы и пределов возможностей его использования. Всю систему ситуационного анализа можно разбить на три аналитических направления.

Первое - анализ внешних условий деятельности фирмы: покупателей, рынка, конкурентов, поставщиков, маркетинговых посредников, анализ микросреды маркетинга.

Второе – анализ системы маркетинга: контроль целей и системы маркетинга с точки зрения их соответствия: внешним условиям, задач, функций и методов системы маркетинга, анализ программы и ресурсного обеспечения, организация маркетинговой деятельности.

Третье направление – анализ основных элементов маркетинга: товаров, ценовой политики, системы товародвижения и организации сбыта, рекламы, стимулирования сбыта.

Если говорить о методах используемых в практике ситуационного анализа то их можно поделить на две группы методов анализа:

· методы, направленные на определенный элемент системы, в которой действует предприниматель (например, анализ рынка);

· методы, объединяющие результаты, полученные с помощью нескольких методов (например, анализ сильных и слабых сторон).

Маркетинговый анализ и стратегическое планирование

Второй этап разработки маркетинговой программы маркетинговый анализ включает в себя три основных направления:

А) Выдвижение целей (решение о разработке и реализации новых целей)

Б) Построение иерархии целей

В) Оценка целей (осознание намерений фирмы с учётом выявления возможностей внутреннего и внешнего порядка)

Стратегическое планирование – это формирование и реализация целей и задач предприятия по каждому отдельному рынку и каждому товару на определённый период времени, для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

В результате выдвижения стратегий их отбора и обоснования принимается решение о разработке тактики маркетинга. Если говорить об этапах стратегического планирования то можно выделить следующие: определение главной цели предприятья; создание стратегических хозяйственных подразделений (СХП); установление целей маркетинга; ситуационный анализ; разработка стратегии маркетинга; реализация тактики и контроль за результатами[15].

Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы[16].

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Оценка альтернатив стратегического развития. На данной стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии развития компании и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей компании в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

В практике стратегического планирования используются различные методы и инструменты оценки альтернатив развития компаний. В последнее время широкое распространение получило моделирование.

В центре моделирования находится модель - материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале. На практике для количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии используется модель компании.

Модель компании – это многогранный и целостный взгляд на компанию, отражающий ее основные особенности и процессы. Моделирование подразумевает принятие определенных допущений в отношении ее функционирования и не учитывает факторы, незначительно влияющие на результирующие показатели, что упрощает использование модели, одновременно сохраняя наиболее важную для принятия решений информацию на поверхности.

Модель основана на использовании количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют свести результаты различных стратегий к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой – подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям компании.

Подходы к формированию модели. Модель компании может быть построена с использованием различных программных продуктов. Выбор того или иного продукта, прежде всего, завит от используемого компанией (уже имеющегося) программного обеспечения и требуемой степени детализации модели. В связи с тем, что большинство компаний имеют стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в приложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки модели позволяет сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение и расширение– доступным для персонала компании, имеющего навыки работы с этим приложением.

В зависимости от специфики компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера рассмотрим некоторые из них (применительно к модели производственной компании):

· Разделение внешней и внутренней среды компании

· Факторы, влияющие на результаты расчетов можно разделить на экзогенные - вводимые в модель в готовом виде (цены, объемы продаж), и эндогенные – определяемые в рамках модели (потребность в ресурсах).

· Разделение внутренней среды компании по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансы. Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестициях и финансировании по каждой функциональной области.

· Укрупнение видов продукции и затрат компании. У любой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно использовать при выборе статей затрат. Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии развития.

· Разделение переменных и постоянных затрат. При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.

· Отражение в модели основных производственных процессов компании. Для удобства контроля за достигнутой производственной мощностью производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства. Объединение ключевых индикаторов оценки стратегических альтернатив в один раздел. Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel)

Тактическое планирование и маркетинговый контроль

После согласования стратегий по каждому направлению идёт определение тактики с разработкой тактического плана, определением бюджета. Тактическое планирование охватывает планирование всех основных элементов комплекса маркетинга, т.е. ассортимента продукции, сбыта и распределения, рекламы и стимулирования продаж, разработку планов обоснования и изменения цен.

К основным этапам процесса тактического плана маркетинга можно отнести:

· определение возможностей и проблем бизнеса (бизнес-оценка);

· установление специфичных и реальных целей бизнеса;

· установление ответственных за выполнение программ;

· разработка графиков работы и контроля исполнения программ;

· переход от целей и программ к прогнозам и бюджетам, которые являются базой для планирования деятельности других подразделений фирмы.

Контроль маркетинговой деятельности – периодическая всесторонняя объективно проводимая в определенной последовательности проверка маркетинговой деятельности фирмы и соответствия маркетинговой стратегии внешним условиям[17].

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, её задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Главное назначение маркетингового контроля состоит в обеспечении менеджмента результатами стратегического и оперативной оценки и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей.

В заключении следует остановиться на некоторых особенностях маркетингового планирования:

· поддерживается целенаправленный и устремляющий в образ мышление

· координируются решения и действия в области маркетинга;

· сдерживается стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

· ориентируется в большей степени на приведение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

· позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно ограниченных ресурсов;

· служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

· мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

· даёт возможность обоснованию разрабатывать программы маркетинга;

· создает предпосылки для анализа и контроля результатов.

Исходя их вышесказанного стандартизированная структура маркетинговой программы содержит:

· характеристику и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро - и микросреды маркетинга;

· рыночную позицию фирмы с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;

· комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике;

· источники финансирования программы и контроль за её осуществлением.

Заключение

Маркетинг, являясь очень сложным явлением, имеющим первостепенное значение для успеха любой фирмы, предполагает разработку общего плана – стратегии маркетинга – для товаров и услуг фирмы. Главная задача при разработке маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределённости и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития предприятия, фирмы.

К основным задачам стратегического маркетинга можно отнести:

А) систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты;

Б) анализ потребностей физических лиц и организаций;

В) уточнение «миссии» фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля;

Г) процесс разработки стратегического комплекса-микса, основных направлений стратегической политики фирмы в области товара, цен, коммуникаций, распределения и сбыта с учётом факторов, постоянно меняющейся маркетинговой среды.

Главная задача стратегического маркетинга заключается в том, чтобы помочь руководителям найти ответы на следующие актуальные вопросы: каковы место и роль нашей компании на рынке? Куда идет рынок, основные тенденции его развития? В чем могут быть наши конкурентные преимущества? Какую пользу и кому мы приносим и собираемся приносить в будущем? К чему мы стремимся и какую позицию мы хотим занять на рынке? Правильные ответы на эти вопросы помогут предприятию выбрать не только стратегическую цель, но и оптимальные средства ее достижения.

Сегодня большая часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке, как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

Стратегический маркетинг — это современный маркетинг, базирующийся на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли (миссии) в нем, на принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью (public relations). В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.

Стратегия маркетинга в целом — это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.

Выбор стратегии маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы (учреждения) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара.

Список использованной литературы

1. Барановский С.И., Лагодич Л.В. Стратегический маркетинг. – М.: ИВЦ Минфина, 2005.

2. Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений.// Финансы и кредит. - 2005. - №22.

3. Ковалев М.Н. Стратегический маркетинг. – М.: ТетраСистемс, 2008.

4. Котлер Ф., Андреасен А.Р. Стратегический маркетинг некоммерческих организации. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

5. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. – М.: Вильямс, 2008.

6. Михарева В.А. Стратегический маркетинг. – М.: Издательство Гревцова, 2009.

7. Разумова С.В. Стратегический маркетинг. – М.: БГЭУ, 2008.

8. Смит Б. Как заставить маркетинг работать. Стратегическое планирование на опыте известных компаний. – М.: Вершина, 2006.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2008.

10. Ходжич М.В. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления // Вестник Владимирского юридического института. - 2009. - № 1.

11. Чувакова С.Г. Стратегический маркетинг. – М.: Дашков и Ко, 2009.

[1] Барановский С.И., Лагодич Л.В. Стратегический маркетинг. – М.: ИВЦ Минфина, 2005. – с. 86.

[2] Котлер Ф., Андреасен А.Р. Стратегический маркетинг некоммерческих организации. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – с. 58.

[3] Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. – с. 53.

[4] Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений.// Финансы и кредит. - 2005. - №22. – с. 23.

[5] Разумова С.В. Стратегический маркетинг. – М.: БГЭУ, 2008. – с. 86.

[6] Ходжич М.В. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления // Вестник Владимирского юридического института. - 2009. - № 1. – с. 112.

[7] Разумова С.В. Стратегический маркетинг. – М.: БГЭУ, 2008. – с. 90.

[8] Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. – с. 67.

[9] Разумова С.В. Стратегический маркетинг. – М.: БГЭУ, 2008. – с. 112.

[10] Смит Б. Как заставить маркетинг работать. Стратегическое планирование на опыте известных компаний. – М.: Вершина, 2006. – с. 17.

[11] Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. – с. 71.

[12] Михарева В.А. Стратегический маркетинг. – М.: Издательство Гревцова, 2009. – с. 84.

[13] Чувакова С.Г. Стратегический маркетинг. – М.: Дашков и Ко, 2009. – с. 73.

[14] Кревенс Д. Стратегический маркетинг. – М.: Вильямс, 2008. – с. 43.

[15] Кревенс Д. Стратегический маркетинг. – М.: Вильямс, 2008. – с. 52.

[16] Ковалев М.Н. Стратегический маркетинг. – М.: ТетраСистемс, 2008. – с. 84.

[17] Ковалев М.Н. Стратегический маркетинг. – М.: ТетраСистемс, 2008. – с. 97.