В гуще производства

В 1962г. для изготовления высоковольтных транзисторов П25- П26, передаваемых нам с завода "Светлана", был создан десятый цех. Ему предстояло срочно освоить эти изделия и обеспечить их надлежащее качество. Приборы, предназначавшиеся для использования в оборонной промышленности, должны были приниматься представителем заказчика, то есть, военпредом (теперь об этом принято говорить открыто). Начальником цеха был назначен руководитель группы подготовки производства ОГТ Медведев Александр Михайлович, бывший офицер, уволенный из армии в ходе «хрущевского» сокращения. Поскольку до этого мы вместе с ним работали в одном подразделении и были знакомы друг с другом. Медведев пригласил меня в цех на должность старшего технолога, и я дал согласие. Работа в цехе стала важным этапом в моей трудовой деятельности и окончательно связала всю дальнейшую жизнь с объединением "Планета". Здесь я стал непосредственным свидетелем и участником процесса создания Александром Михайловичем дружного молодежного коллектива цеха N10, а сам он стал вторым моим – после Романычева – учителем. В свои 34-35 лет Александр Михайлович воспринимался мною как повидавший жизнь опытный человек, простой в общении и всегда готовый дать дельный совет. Умелый организатор, одновременно он был хорошим воспитателем и психологом, что очень важно для сплочения разных по характеру и возрасту людей в единый коллектив единомышленников. При создании нашего цеха была использована характерная для всего сплавного производства организация труда. В основе её - выделение комплекта оборудования, позволяющего обеспечить изготовление приборов по всему технологическому циклу - от вплавления электродов до измерения параметров. Обслуживался этот производственный комплекс, как правило, постоянным составом работников во главе с мастером. А называлась такая организационная единица либо "линейкой" – как у нас, в десятом цехе, либо «потоком», как в первом - после его переезда в новый корпус. При освоении транзисторов запускалась сначала одна линейка, а затем по мере роста объёмов их количество пропорционально увеличивалось. При несомненных достоинствах такая организация производства имела и свои недостатки. Так, при отсутствии работы на каких-то операциях на одной из "линеек" рабочих нельзя было использовать на других. Зато такие ситуации при довольно однообразном труде способствовали освоению работницами смежных профессий. К тому же была возможность путем сравнения процента выхода годных изделий и других показателей давать объективную оценку работы коллективов "линеек" и на этой основе организовать весьма действенное соревнование, позволяющее стимулировать лучших и «подстёгивать» отстающих. Немаловажно и то, что существование отдельных "линеек" позволяло технологам быстрее находить «адреса» обнаруженных отклонений в режимах работы оборудования. Можно было поэтапно, с определённой осторожностью внедрять новые технологические процессы и оценивать их эффективность, не дожидаясь, когда будут переоборудованы все линейки под новую технологию. Одновременное изготовление одной и той же продукции по разным технологиям вообще-то запрещалось нормативно - технической документацией (НТД). Но, исходя из здравого смысла, мы закрывали глаза на эти запреты и для ускоренного внедрения новых технологий использовали метод поэтапного их внедрения. Был момент, когда на трех "линейках" транзисторы изготовлялись по трем различным вариантам технологии. Для нас такая ситуация была обычным явлением, но главному инженеру "Светланы" Кацману Я.А., который почти каждый месяц появлялся в нашем цехе, она показалась необычной. Удивившись такой смелости, он всё же не запретил нашу инициативу. Контроль за выполнением НТД в то время не был чрезмерно строгим, и нам это сходило с рук. При освоении изделий инициативы, направленные на совершенствование производства, в том числе и в виде большого числа рацпредложений, исходили не только от технологов, но и других работников. Запомнилось, как по предложению механика цеха Бляхмана Г.Б. была изготовлена установка травления, значительно повысившая производительность труда на этой операции. В этот период на завод часто приходили правительственные телеграммы с требованием своевременно обеспечить поставку транзисторов по оборонным заказам в необходимых объемах. Это помогало ещё глубже осознавать важность нашей работы, ответственности за ее выполнение, обязывало оперативно находить решения в сложных ситуациях. Для увеличения объемов выпуска продукции неоднократно приходилось создавать новые линейки, перестраивать участки, причем делать это, в основном, силами наладчиков (ремонтников) в течение одного выходного дня. Напомним, что в то время суббота являлась рабочим днём, а в будни останавливать производство было нельзя. Случались трудности с номенклатурой выпускаемой продукции. Раз в году, обычно в весенний период, на всех линейках уменьшался выпуск наиболее востребованных высоковольтных транзисторов, и раз за разом приходилось разбираться с причинами возникновения этого явления. При отсутствии в то время современных методов анализа установить однозначную причину так и не удалось. Предположили, что снижение пробивного напряжения могло быть вызвано появлением в воде во время паводка на Волхове, несмотря на ее тщательную очистку, неопределяемых микропримесей. Контролировал освоение транзисторов П25-П26 главный инженер завода "Светлана" Кацман Я.А, (автор одного из первых учебников о производстве полупроводниковых транзисторов). Он, по всей видимости, снимал "стружку" с руководства нашего предприятия за недопоставку продукции. Но во время появления в цехе одобрял нашу деятельность и при необходимости оказывал помощь специалистами из объединения, у которых к нам тоже не было существенных замечаний. Работать приходилось много и часто до позднего вечера, столовые были уже закрыты, поэтому ужинали в такие дни в ресторане. В результате напряженной работы транзисторы были успешно освоены, внедрены новые для того времени техпроцессы их изготовления, в том числе групповая сборка и вплавление электродов, электролитическое травление, холодная сварка, новый влагопоглотитель -"пленочный цеолит". Но, самое главное, был создан дружный, инициативный, демократичный коллектив, в котором решения принимались часто в результате споров, обсуждения различных мнений. Был случай, когда мне пришлось обращаться за помощью к главному технологу, так как решение, принятое Медведевым, я посчитал неправильным. Но это делалось открыто и не вызывало обид или каких-то гонений. Дискуссии нисколько не мешали взаимоотношению работников цеха, а только сплачивали коллектив. В цехе мне пришлось столкнуться не только с технологией, но и с экономикой, организацией производства, что в дальнейшем очень пригодилось. В большинстве своём инженерно-технические работники цеха были знающими специалистами, отзывчивыми, порядочными людьми. Особенно запомнились: Юрий Борисович Новожилов – зам. нач цеха, Нина Васильевна Михайлова - экономист, Виктор Михайлович Логинов – старший мастер, Антон Дмитриевич Просий – начальник смены (технолог), Геннадий Борисович Бляхман – механик, Николай Иванович Потапов – технолог, В коллективе было много молодых специалистов из Ленинграда и других городов Союза. Секретарем нашей цеховой парторганизации, которая принимала меня в партию, был участник минувшей войны Анатолий Васильевич Смирнов. Думаю, что цех N10 совсем не случайно стал настоящей «кузницей» кадров. Так, Медведев А.М. еще до моего ухода из цеха был назначен начальником производства; Ю.Б. Новожилов стал начальником цеха, а в дальнейшем секретарем парткома завода, главным энергетиком; Н.В. Михайлова – нач. планового отдела; Антон Дмитриевич Просий – главным специалистом НИИМЭ в г. Зеленограде; Н.И. Потапов - зам директора по производству завода "Старт"; В.М. Логинов - заместителем главного технолога по вспомогательному производству. При поступлении на завод, когда я ознакомился в опытном цехе с процессом изготовления транзистора, то не мог понять, что мне здесь исследовать. Казалось, и так все ясно: на операции вплавления создаются р-n переходы, на операциях монтажа – контакты, на герметизации – защита от внешней атмосферы и механических повреждений. После перехода в цех N10 такой вопрос уже не стоял, встал другой, как всё успеть: совершенствовать технологию, разбираться в работе оборудования, разрабатывать систему учета техпотерь и контроля за технологическими процессами и многое другое. Наш завод и в целом электронная промышленность в стране интенсивно развивались, и я понял, что впереди будет много интересных и разнообразных дел. После 3-х обязательных лет, которые следовало отработать после распределения, я остался трудиться на заводе. Очень уж не хотелось бросать начатое дело, в которое вложил много труда. К тому времени, квартиры или отдельной комнаты я не получил и продолжал жить в общежитии. Но, был уверен, что при необходимости получу, так как закончилось возведение первой очереди завода и началось строительство жилья. Зато за эти годы узнал много нового о производстве ИЭТ, в том числе и во время командировок в другие город страны. Интересным был и мой досуг. Я побывал в 4-х турпоходах (из них в 2-х горных на Кавказе), приобрел товарищей по трудовому коллективу и общественной работе, в которой тоже капитально " увяз ", занявшись туризмом и спортивным ориентированием. Спустя пятьдесят лет мне приятно встречать бывших работников того самого 10-го цеха.

ОГЛЯНЕМСЯ ПО СТОРОНАМ…

В мае 1967г. я перешел работать в отдел главного технолога (ОГТ), заместителем главного технолога по основному производству. Этот мой переход совпал по времени с преобразованием Комитета по электронной промышленности в министерство (МЭП). До создания МЭП соответствующие предприятия имели двойное подчинение - территориальным Совнархозам и Комитету электронной промышленности. Как и следует из пословицы о семи няньках, оба властных органа что-то дублировали, что-то упускали. Вновь созданное Министерство просто не располагало исчерпывающей информацией, о том, что происходит на подведомственных предприятиях. Поэтому 2-е Главное управления министерства, куда входил наш завод, решило провести анализ работы заводов, выпускающих однотипную продукцию - транзисторы МП13-МП16 - в городах Новгороде (НЗПП), Брянске (БЗПП) и Запорожье (ЗЗПП). Мне пришлось принять участие в работе комиссии, возглавляемой работником министерства и состоящей из представителей этих предприятий. Оказалось, что в результате разрушения отраслевого метода управления электронной промышленностью предприятия имели существенные различия в технологии и менее значительные - даже в конструкции приборов, а себестоимость отличалась в разы. Проверка показала, что наш завод по всем статьям имел лучшие показатели не только из-за того, что имел часть более совершенного оборудования, но и благодаря хорошо подготовленным кадрам. Так, автоматы сборки сплавных транзисторов УП-723, успешно работающие у нас, в Брянске так и не смогли запустить. Кроме этого в процессе проверки я убедился, что наш коллектив из всех проверенных был самым организованным и управляемым. Так, например, в Запорожье, для того чтобы получить данные из какого-либо подразделения требовалось пройти через несколько инстанций, что отнимало много времени. У нас же вопросы, связанные с работой комиссии, решались оперативно, в основном, на уровне исполнителей. Это, безусловно, свидетельство высокой компетентности и самостоятельности специалистов, взаимного доверия работников различных подразделений завода. Так же оперативно решались и производственные вопросы. Создание МЭП и возвращение к отраслевому принципу управления промышленностью стимулировало обмен опытом между родственными предприятиями. Оно способствовало и появлению в г. Зеленограде Научного центра (комплекса НИИ и заводов по разработке и выпуску микросхем, а так же оборудования для электронной промышленности), что привело к сокращению отставания нашей электроники от мирового уровня, возникшего в период Совнархозов. Централизация управления отраслью в целом сыграла положительную роль, но наряду с этим имела и отрицательные стороны. Следствием централизации стала и излишняя стандартизация требований к производству ИЭТ. Количество ГОСТов, ОСТов, разрабатываемых совместно с министерством обороны, с каждым годом после возникновения МЭП увеличивалось. К сожалению, нормативно- техническая документация содержала не только требования к качеству выпускаемой продукции и условиям ее изготовления, но и включала разделы, ограничивающие самостоятельность предприятий. Выполнение формальных требований НТД приводило порой к дополнительным и необоснованным затратам при изготовлении продукции и снижала ее конкурентоспособность Вспоминая наш подход к освоению транзисторов П25-П26 в цехе N10 в части поэтапного внедрение новых технологий, можно смело заявить, что если бы мы руководствовались ныне действующей НТД и при жёстком формальном контроле со стороны заказчика, потребитель получил бы эти изделия на несколько месяцев позднее. Как показало дальнейшее развитие событий, при централизованном руководстве отраслью оптимального варианта управления предприятиями, обеспечивающего их самостоятельность в принятии оперативных решений найти так и не удалось.Мои первые контакты со специалистами министерства привели к тому, что меня стали регулярно привлекать к участию в работе подобных комиссий. Министерство активизировало работу по обмену опытом между предприятиями, и за длительный период работы в ОГТ мне пришлось побывать на многих заводах Союза, входящих в НЦ (Научный центр) и 2-е ГУ (Главное управление). Это позволяло оценивать технический и организационный уровень нашего завода по сравнению с другими предприятиями отрасли, наблюдать разные этапы её развития, методы работы 2-го ГУ и МЭП от момента создания до возмужания и появления признаков стагнации, на которых я остановлюсь позже. Однажды мне пришлось принять участие в совещании, на котором выступал наш министр - Шокин А.И. Его выступление произвело на меня большое впечатление. Он говорил без бумажки более получаса, обращаясь непосредственно к сидевшим в зале руководителям головных институтов МЭП и некоторых предприятий, указывал на недостатки в их работе. Чувствовалось, что в Министерстве есть хозяин, владеющий информацией о развитии электроники в СССР и за рубежом, умеющий четко формулировать задачи, которые надо МЭП решать, чтобы ликвидировать наше отставание. В выступлении никакого разговора о достижениях не было - только критика.

Оглядываясь назад можно констатировать, что в так называемый "период застоя"- никакого застоя на предприятиях нашего министерства, главка и ПО "Планета" не наблюдалось.

НАША ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КУХНЯ…

Мой переход на работу в ОГТ совпал с предстоящим для завода освоением менее материалоемких и более миниатюрных транзисторов, изготовляемых по планарной технологии, а также интегральных микросхем (ИМС). Внедрение этих новшеств было необходимым условием для дальнейшего развития предприятия. К тому времени потребление сплавных транзисторов в металлостеклянном корпусе достигло своего максимума. Появлялись новые поколения радиоэлектронной аппаратуры, соответственно, требовалось обновление элементной базы. Было очевидно, что на «старом багаже» предприятию долго не продержаться. Завод и наша служба приступили к освоению принципиально новых и сложных технологий, о которых многие на заводе раньше даже не слышали. Началось обучение технологов новым процессам. Большую помощь во внедрении изделий, изготовляемых по планарной технологии, сыграло ОКБ. «Сработала» и сложившаяся на заводе организационная структура технологической службы, принципы и методы ее формирования: создание в цехах основного производства сильных технологических подразделений; комплектование в ОГТ технологических бюро, курирующих сборочное производство по группам однотипных изделий, а заготовительное - по определённым техпроцессам. В то же время в состав технологических бюро по сборочному производству включались не только ведущие технологи по приборам, но и специалисты по отдельным техпроцессам. В структуру ОГТ кроме технологических бюро входили: КБИ (конструкторское бюро по инструменту), начальниками которого последовательно работали высококлассные специалисты В.И.Гончаров, В.В.Масленков, О.Н.Шеин; БИХ (бюро инструментального хозяйства), БМН (бюро материальных нормативов) – им руководили К.И Власова, Т.С. Степанова; группы, которые возглавляли, соответственно: по статконтролю - В.С. Власова, по учету процентов выходов - Т.П. Макаренкова, по оформлению технологической документации - З.С. Агеева. Сильные технологические бюро в цехах были необходимы как для оперативного регулирования техпроцессов изготовления изделий, так и для активного, непосредственного участия в запуске сложного оборудования и освоении новых технологий. Из-за отсутствия специальной экспериментальной базы все опытные работы по совершенствованию и доработке технологии проводились непосредственно в цехах. С одной стороны это способствовало быстрому внедрению усовершенствований, так как происходило с участием цехового персонала, с другой - требовало жесткого контроля, исключающего попадание опытных образцов в серийную продукцию. Для организации этой работы в цехах были созданы специальные цеховые технологические лаборатории. Одной из основных задач, стоящих перед технологической службой ОГТ, было обеспечение координации работ цеховых технологов с другими подразделениями ОГТ и завода. Её выполнение возлагалось на ведущих технологов ОГТ по изделиям, которые, кроме этого, контролировали состояние производства закрепленных за ними изделий на всех этапах изготовления, отвечали за технологический выход годных изделий и показатели качества. Для того, чтобы справиться со всеми этими задачами, технологам ОГТ кроме теоретических знаний желательно было иметь и опыт работы в цехе. Это позволяло бы им более эффективно работать с большим объёмом информации, оперативно определять степень важности и первоочередности исполнения поступающих документов. В свою очередь, и цеховые технологи должны были достаточно чётко представлять, какие задачи решают работники ОГТ, видеть в них не просто контролёров «сверху», а людей, выполняющих вместе с ними общее дело, помощников и знающих советчиков. К концу 60-х – началу 70-х годов на заводе сложился весьма квалифицированный и дружный коллектив технологов. В ОГТ технологические бюро возглавляли: А.В. Афанасьева, В.С. Несмеянова, А.М. Смирнова, а Л.В. Алексеев; ведущими технологами работали: Г.Б. Тяпнин, В.М. Топорова, В.Н. Филипьева, А.Н. Фадеева, Г.В. Покровская, Т.А. Гурова, Г.Г. Николаенко, И.Ю. Павлова. Безусловно, технологи, работавшие в ОГТ, кончали разные институты, имели неодинаковую подготовку, свои индивидуальные характеры и подходы к взаимодействию с технологами цехов. Но, все они были молоды, любили свою работу и относились к ней со всей ответственностью. Технологические службы цехов возглавляли в разное время: в цехе N1 – Г.В. Зарицкий, А.Д. Захаров, В.А. Пятернев, А.П. Авралев; в цехе N4 - Ю.К Тихонов., Н.А. Лучин, Ю.Т. Колосов; в цехе N5 - В.С. Петров, В.В. Соколов, С.И. Медведева, Н.В. Жохов; в цехе N10 - А.И. Чеснокова, Г.К. Гуров. При внедрении новых изделий нередко менялась общая структура производства, соответствующие изменения претерпевала и технологическая служба. Так, для интенсивного освоения транзисторов на основе планарной технологии и интегральных микросхем возникла необходимость расширить цех N5. Ему были переданы площади ликвидированного цеха N10, а производство транзисторов МП25-МП26 - перешло в цех N1. Дальнейшее увеличение выпуска приборов по планарной технологии привело к передаче в цех N1 всего сплавного производства и сборки ИМС, а цех N4 начал выпускать кремниевые транзисторы КТ209, КТ502, КТ503. В 1979 г. из цеха N1 было выделено изготовление германиевых планарных транзисторов ГТ346 во вновь созданный цех N10. В 1985г. появился цех под N11, в который из первого цеха были передана сборка и измерения ИМС. Технологические службы возглавили: в цехе N10 А.И. Александров, в цехе N11- В.В. Белоглазов. С удовольствием констатирую, что между технологами ОГТ и цехов всегда было взаимопонимание. Правда, был один нетипичный случай, когда начальник цеха № 5, где первыми начали осваивать планарную технологию, Ю.И.Зингер попытался выделить своих технологов в обособленную «касту». Возможно, пытаясь по-своему сплотить цеховой коллектив. Но, избранный им путь его же и подвёл – неудачи цеха привели к снятию Зингера с работы, после чего «смута» прекратилась и больше никогда не повторялась. Легко догадаться, что переход в ОГТ дался мне совсем не просто. Кроме изучения неизвестных до этого техпроцессов пришлось решать новые для себя задачи, связанные с общей организацией технологической службы на заводе, системой разработки технологической документации, учётом процента выхода годных изделий, определением и контролем показателей качества продукции, взаимодействием с другими подразделениями завода и предприятиями объединения, расположенными в Торжке, Холме, Угловке. Помогли мне в этом, во-первых, высокий уровень теоретической подготовки, полученный в институте, а во-вторых, существовавшая в то время в МЭП система переподготовки кадров.- пришлось пройти курсы, связанные с производством ИМС и технологией их изготовления в Зеленограде. Многое мне дал опыт работы в цехе № 10, ознакомление с работой других предприятий, а, самое главное – доброжелательная, искренняя помощь работников ОГТ и цеховых технологов. Наверное, почти всё вышесказанное подтверждает особую роль технолога в полупроводниковом производстве. По долгу службы он накапливает огромный объём информации практически обо всех его сторонах, обязан её систематизировать и анализировать, принимать важнейшие решения. Не случайно многие из технологов, обладающие высокими организаторскими способностями, становились руководителями подразделений, директорами или главными инженерами предприятий.

ТЕСНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ – ПУТЬ К УСПЕХУ…

Если в моём рассказе очень много внимания уделено роли технологов, то это совсем не значит, что я пытаюсь умалить значение других служб. В большом и сложном механизме, которым является предприятие, важны все детали. Любой сбой на, казалось бы, второстепенном участке производства может парализовать работу всего коллектива.

Естественно, в ходе решения своих задач технологическая служба тесно взаимодействовала со всеми подразделениями завода, но, чаще всего, пожалуй, с ОКБ, отделом технического контроля (ОТК), представителем заказчика (военной приёмкой – ВП), центральной заводской лабораторией (ЦЗЛ).Напомним, что на заводе практически на протяжении всего времени, за исключением начала шестидесятых годов, отсутствовало подразделение, где можно было бы проводить крайне необходимые опытные работы, предшествующие освоению в цехах новых техпроцессов и изделий. Фактически эти функции выполняли либо ОКБ, созданное в 1961г, либо непосредственно цех – изготовитель, как это было при ранее описанном освоении транзисторов П25-П26. Контакты технологов завода с коллегами из ОКБ всегда были тесными, что сыграло важную роль в нашем общем развитии. Представители науки активно участвовали в совершенствовании технологии сплавных и планарных транзисторов, разрабатывали нестандартное оборудование для их изготовления, оказывали текущую техническую помощь. Моё сотрудничество с ОКБ началось еще в десятом цехе, когда мы совместно внедряли в производство транзисторов МП25-МП26 новый влагопоглотитель - "пленочный цеолит" вместо силикагеля, а после перехода в ОГТ оно стало одной из важнейших моих служебных обязанностей. После создания Министерства ОКБ активно занялось разработкой для серийного производства новых изделий, изготовляемых по планарной технологии. Процесс создания и выпуска новых изделий состоял из нескольких этапов: первый - выполнение головным институтом НИР (научно-исследовательских работ) – разработка конструкции изделия. Второй - проведение силами ОКБ опытно-конструкторских работ (ОКР). Цель последних - доведение конструкции и технологии разрабатываемых изделий до уровня, приемлемого для организации серийного производства. Если результаты оказывались положительными, и потребность в данных изделиях подтверждалась, то технология – по мере необходимости – дорабатывалась, и комплект документации передавался на завод для организации массового производства. Разработчиками НИР, как правило, были московские институты: НИИПЭ - головной институт по транзисторам и гибридным схемам, НИИ "Дельта" – по аналоговым ИМС, НИИМЭ – по цифровым микросхемам.При организации выпуска на заводе вновь разработанных изделий ОКБ оказывало нам активную помощь. В тот период и у завода, и ОКБ был единый интерес – скорее организовать выпуск новой продукции. Роль технологов ОГТ состояла в том, чтобы возможно раньше подключиться к процессу разработки, принять участие в приемке ОКР, выдав соответствующие замечания, и по мере необходимости, оперативно привлекать разработчиков к решению проблем, возникающих в ходе освоения новинок. Одновременно перед ОКБ ставилась задача – планомерно увеличивать выход годных изделий на освоенной продукции. Серьезных конфликтов между работниками ОГТ и ОКБ не было. Возможно из-за того, что многие технологи, например, В.В. Павлов, К.В. Петров, А.П. Бенедиктов, Ю.И. Зингер, В.С. Петров, В.И. Разживин, В.А. Боровков, А.В. Афанасьева, А.М. Смирнова – перечень этот, конечно же, не исчерпывающий - работали сначала на заводе, а потом в ОКБ или наоборот. Естественно, это способствовало взаимопониманию, оперативному и разумному решению спорных вопросов. Трения, конечно, возникали, особенно при приемке тем, связанных с разработкой высокочастотных малошумящих транзисторов, изготовляемых на основе арсенида галлия – так называемых по - темам ОКР - "Пенсов". Для получения требуемых характеристик этих изделий необходимо было воспроизвести один из элементов конструкции ("затвор") размером в один микрон. Однако, технология, используемая для изготовления транзисторов, не обеспечивала стабильное получение этого размера, что приводило к низкому проценту выхода годных изделий - порядка одного или нескольких процентов. Мы считали и, я полагаю, не без оснований, что виноваты в этом были, в основном, разработчики, НИИПЭ, поскольку они не придавали должного значения разработке оборудования и технологии, обеспечивающего воспроизводимое получение конструкции в этих изделиях. ОКБ ничего не оставалось делать, как использовать при разработке технологии изготовления "Пенсов" стандартное оборудование, не приспособленное для стабильного получения микронных размеров конструкции. ОКБ предъявлялись претензии за низкий и нестабильный процент выхода при передаче их на завод. Но транзисторы эти нужны были оборонному комплексу страны срочно, немедленно, и несмотря на все сложности и потери, благодаря огромным усилиям технологов ОКБ и завода, всех других исполнителей выпускались в необходимых количествах. При приемке от ОКБ разработок по ИМС, претензий было меньше, так как при их внедрении обеспечивался плановый процент входа годных изделий. При проектировании ИМС запрещалось закладывать в топологию ИМС размеры, исполнение которых не обеспечено технологией. Для увеличения количества элементов в схеме (повышения степени ее интеграции) было необходимо сначала усовершенствовать технологию, а затем уже увеличивать количество элементов на кристалле. Для производства кристаллов интегральных микросхем и кремниевых транзисторов на НЗЛК использовалось совершенное отечественное оборудование,"чистые комнаты", обеспечивающие минимальную запыленность в производственных помещениях. С помощью ОКБ в начале 80-х годов на заводе были освоены аналоговые микросхемы 3-ей степени интеграции (более 1000 элементов на одном кристалле), применяемые при производстве отечественных видеомагнитофонов. Дальнейшее освоение микросхем с большим количеством элементов на кристалле (БИС) сдерживалось, так как в морально устаревших помещениях нашего завода невозможно было обеспечить необходимую чистоту. Встал вопрос о строительстве нового современного корпуса – 1-ЭГ, в котором предполагалось производить «чипы» для больших и сверхбольших микросхем с размещением от одного до 10 миллионов элементов на кристалле. Возведение его началось на новой площадке, но, к большому сожалению, из-за развала СССР прекратилось. Всё построенное либо разобрано, либо перестроено для использования по другому назначению. Со строительством второй очереди заводу не повезло второй раз. Ранее, в шестидесятые годы, помешало сооружение более приоритетного химкомбината - строителям не хватало мощностей для других объектов. Большое значение для работы завода имел характер взаимоотношений технологов с представителями заказчика (военпредами), так как значительная часть нашей продукции предназначалась для предприятий оборонной промышленности. Представитель заказчика осуществлял приёмку готовой продукции, согласовывал все изменения, вносимые в технологическую документацию, и мероприятия по улучшению качества продукции, контролировал их выполнение, равно как ГОСТов и ОСТов, разрабатываемых МЭП совместно с министерством обороны. Даже простое перечисление прав и обязанностей заказчика показывает, что у технологов было много поводов для совместного обсуждения и решения с ним различных, важных для предприятия вопросов, положительный исход которых во многом зависел от взаимопонимания сторон. Полная независимость ПЗ от заводского руководства позволяла ему в борьбе за качество продукции использовать очень грозное оружие – закрытие приёмки по отдельным изделиям, что могло сорвать выполнение предприятием производственного плана и грозило всем многими неприятностями. В первую очередь, такой чувствительной, как лишение всех ИТР прогрессивки (премии). Остановка приёмки могла быть вызвана разными причинами, в том числе организационными, например, несогласованностью методик измерения. Но, чаще всего поводом были неудовлетворительные результаты испытаний. Лучше было бы не допускать ситуаций, приводящих к закрытию приёмки. Но, если это всё же случалось, надо было как можно быстрее её открывать. Именно технологам, как наиболее осведомленным о технической стороне дела, приходилось доказывать заказчикам, что предприятие выпускает хорошую продукцию. Мы убеждали их в том, что отдельные факты выявления брака носят случайный характер, что с причинами единичных отказов мы разобрались, ненадёжные изделия отбраковали и на этом основании просили об открытии приёмки. В большинстве случаев к контактам с заказчиком, как правило, подключались руководители ОТК, а иногда и главный инженер завода, либо его заместитель. Рано или поздно, ценой больших или не очень издержек, вопрос решался положительно. Во-первых, благодаря тому, что предприятием принимались все необходимые меры, порою весьма трудоёмкие и затратные. Во-вторых, поскольку с главными заказчиками, руководителями ВП, нам откровенно повезло – все они были весьма разумными людьми и грамотными инженерами. Однако, были случаи, когда представители заказчики, пришедшие с других предприятий, или молодые офицеры, прибывшие из училищ, пытались показать свою значимость в борьбе за качество продукции, выставляли необоснованные требования, особенно к внешнему виду изделий и оформлению документации. Спорные вопросы возникали чаще всего при субъективной оценке дефектов, практически ни на что не влияющих. Например, при определении прочности маркировки, качества окраски (наличия «просветов» на буртике корпуса сплавного транзистора) или «горячего» лужения выводов. В дальнейшем эти вопросы были сняты после внедрения гальванического лужения транзисторов и исключения их окраски. Благодаря работавшим на предприятии руководителям ВП И.Г. Ульянову, Н.М. Кокошину, Ю.П. Кириллову, Н.Н. Гаврилову очень скоро всё вставало на свои места. Военпреды всегда оставались на предприятии грозной силой, не было у производственников в этом смысле спокойной жизни. Мы понимали, что наличие на предприятиях страны военной приёмки - один из важнейших факторов, обеспечивающих высокое качество выпускаемой ими продукции. Государственный подход к развитию электроники, в том числе и в нашей, Новгородской области продемонстрировал главный военпред Н.М. Кокошин, когда поддержал создание филиала в г. Холме и организацию на нем производства ИМС серии 133, да еще с приемкой заказчика. Это по тем временам было смелым решением. Мне довелось принять активное участие в упомянутых событиях. Запомнились доброжелательность и стремление работников филиала и его директора Е.И. Смирнова оказывать представителям объединения любую помощь. Подведу некоторые итоги, сказав, что в моей памяти не осталось случаев серьезных конфликтов между представительством заказчика и технологическими службами. При решении спорных вопросов военные демонстрировали государственный подход, а мы строго держали свои обещания.

Близкие к этим по характеру отношения были у нас и с ОТК. В отличие от военпредов заводская служба качества по существу защищала от имени государства интересы всех остальных потребителей и репутацию предприятия, оставаясь его частью. Перед нами стояли одни и те же задачи - обеспечить качество выпускаемой нашим предприятием продукции, но ОТК считало, что оно должно контролировать не только продукцию, но и работу технологов, быть выше всех, «святее Папы Римского». На этой почве были постоянные, незначительные трения, но с ОТК было проще иметь дело, чем с военным представительством. Всё же мы были работниками одного предприятия, подчинялись одному и тому же руководителю. А, значит, имели общие интересы. Я еще при работе в цехе ощутил на себе ответственность за качество выпускаемой продукции и старался передать ее другим технологам. Эти ощущения ещё более усиливались после поездок на предприятия - потребители транзисторов П25-П26 для выяснения причин отказов приборов. Чаще всего они были связаны с нарушениями режимов эксплуатации потребителями. Но и наши транзисторы могли иметь дефекты, и защитить наши интересы было не всегда просто. Серьёзные отказы сплавных транзисторов в период их освоения были в основном вызваны неудачной конструкцией корпуса, герметизация которого осуществлялась методом электросварки. Процесс герметизации не исключал попадания внутрь корпуса в момент сварки капель металла ("выплесков"), которые могли привести к отказу изделия из-за прямого замыкания электродов. Этот дефект присутствовал на всех сплавных приборах, но впервые был обнаружен потребителями на транзисторах П13-П16, как самом массовом изделии. После изменения конструкции корпуса и переводе его герметизации на метод холодной сварки вопрос по "выплескам" и герметичности корпуса был снят, а к наименованию транзисторов добавили букву "М" - (МП13-МП16). При поездках к потребителям до этой модернизации можно было нарваться на большие неприятности. Во время командировок можно было услышать, в каких серьёзных изделиях используются наши приборы, увидеть немало нового. Так, на одном из заводов в Киеве меня поразила камера для испытаний при отрицательной температуре выпускаемой ими продукции, которая в отличие от нашего скромного шкафчика имела размер целого одноэтажного здания. Качество ИЭТ обеспечивалось не только уровнем применяемой технологии и конструкцией изделий, но и строгим соблюдением техпроцессов. Поэтому технологи дружно, вместе с ОТК, внедряли любые инновации, направленные на повышение качества продукции - от сдачи ее с первого предъявления до проведения сквозных проверок технологии. Большое значение для повышения качества продукции имело создание и последовательное совершенствование методик анализа отказавших изделий и входного контроля материалов, используемых при изготовлении приборов. Этим в основном занимались лаборатория анализа отказов (ЛАО) - подразделение ОТК, возглавляемое Г.Н Павловым и центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ), которой многие годы руководила Т.М. Булат. По результатам анализа отказавших на испытаниях и рекламируемых потребителем изделий мы всегда старались совместно принять эффективные меры, исключающие повторение отказов. Кажется, не было у нас таких проблем, которые мы не могли бы решить, если за дело брались дружно, сообща…