Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Управление конфликтами

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами.

Виды конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт (самый распространенный) проявляет себя в столкновении характеров и личностей (работодатели за рабочие руки, люди с разными взглядами, ценностями).

3. Конфликт между личностью и группой (если человек имеет мнение, отличающееся от позиции группы).

4. Межгрупповой конфликт (пример: отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухгалтерия – на тщательный документированный учет, что замедляет обслуживание.

Причины конфликта:

1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить.

2. Взаимозависимость заданий.

3. Различие в целях, представлениях, ценностях, манере поведения, уровне образования.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией:

1) разъяснение требований к работе

2) установление общеорганизационных комплексных целей

3) использование системы вознаграждений.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся:

1. Уклонение, т.е. менеджер сознательно уходит от конфликта, воздерживается от участи в споре.

2. Сглаживание (попытка менеджера сгладить негативное отношение одной стороны по отношению к другой путем приуменьшения серьезности ситуации).

3. Принуждение – попытка принять свою точку зрения любой ценой.

4. Компромисс – частичное принятие точки зрения другой стороны.

5. Решение проблемы – это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

9 вопрос

 

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решении. Во многих случаях от этих решений зави­сят реальные возможности достижения целей организации, ее эф­фективная деятельность. Оценка работы руководителя производит­ся исходя из числа и значимости принятых им решений. О характе­ре принимаемых в организациях решений свидетельствуют данные табл. 1.Классификация решений, принимаемых организацией



Критерии Классы решений
Степень структурированности Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Количество целей Одноцелевые Многоцелевые
Длительность действия Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные)
Лицо, принимающее решение Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Глубина воздействия Одноуровневые Многоуровневые
Направления решения Внутри организации как системы Выходящие за ее пределы

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев:

1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается;

2) правиль­ность решения, выявляемая позднее.

Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

- действенное и прагматичное, определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

- выработано в интересах достижения целей организации;

- осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит орга­низации определенную выгоду.

Принятие решения происходит в форме определенного процесса.Процесс принятия решений включает следующие стадии:

- выявление и определение проблемы,

- поиск информации и альтернатив решения,

- выбор среди альтернатив,

- принятие решения.

Необходимость принятия того или иного управленческого реше­ния возникает при следующих определенных условиях:

- существует разрыв между желаемым и существующим уровня­ми развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

- разрыв большой, чтобы быть замеченным, а, следо­вательно, заслуживает внимания;

- лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

- лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокра­щения разрыва.

Общая модель принятия решений приводится на рис. 1.

В организациях выявление и определение проблемы, тре­бующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

- эффективность деятельности организации или подразделения снижается по срав­нению с прошлым периодом;

- результаты не соответствуют запланированным целям;

- результаты сравнений со сходными организациями оказывают­ся неудовлетворительными.

Силы влияния

Силы действия

Силы обратной связи

Рис. 1 - Модель принятия решений

 

На необходимость принятия соответствующих мер указывают ве­роятные отрицательные последствия того, что данная проблема ос­танется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует ста­дия поиска информации и альтернатив решения.



Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, яв­ляется ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если про­блема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать по­иск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обес­печить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существен­ную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предпр. в текущем и перспектив­ном периодах (рис. 2).

 
 

 


Рис. 2Анализ рыночной ситуации

 


10) Условия принятия решений. Стратегии в условиях неопределенности

 

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия реше­ния испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внеш­ней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосред­ственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени.Неверно считать, что все решения име­ют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие - незначительны, третьи - средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влия­ния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию ре­шения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это количество времени у руководителя на принятие ре­шения (давление времени). Когда давление времени значительно, ру­ководители могут быть не в состоянии получать достаточную инфор­мацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, об­стоятельства и рассматривают всего несколько факторов при приня­тии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых дей­ствует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих ус­ловий используются такие понятия, как «определенность-неопреде­ленность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состо­ит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый резуль­тат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное про­граммирование и модели.

Другое дело — учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распро­страненной является классификация, предусматривающая такие ри­ски, как капитальный, селективный, временной, риск законодатель­ных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, про­центный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть резуль­таты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достиже­ния каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять веро­ятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложно­сти и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата.

Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математичес­кого аппарата и возникновению таких областей математики, как ли­нейное и динамическое программирование, теория игр, теория управ­ления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др. В конфликтно-конкурентных условиях некоторые результаты на­ходятся под контролем конкурентов или других групп. В условиях не­определенности вероятность различных результатов неизвестна.

Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики «простои—слож­ный», «статика—динамика» и др.

К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений.

В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и большим числом альтернатив.

В ста­тических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предска­зуемо и постепенно.

В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна.

Как показали исследования, факто­ры «статика-динамика» оказывают большее влияние налицо, при­нимающее решение,чем факторы «простой-сложный». В табл. 1 приведены характеристики степени неопределенности в «простых» и «сложных» условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений.

Табл. 1 Матрица ранжирования условий принятия решений

 

Состояние Простые условия Сложные условий
Статика Слабо ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в ос­новном одинаковыми и не изменяются Умеренно слабо ощущаемая неопределенность 1) большое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в основном прежними
Динамика Умеренно сильно ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений Сильно ощущаемая неопределенность 1) большое количество факторов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений

Если в условиях определенности используются в основном стан­дартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

· избегать неопределенности (игнорировать источники неопре­деленности и делать ставку на лучший вариант);

· сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в

· прошлом);

· сокращать неопределенность внешней среды (вести перегово­ры с источниками неопределенности, последовательно прояснять не­известные обстоятельства и т. п.).

В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состо­ит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый резуль­тат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное про­граммирование и модели.

Другое дело — учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распро­страненной является классификация, предусматривающая такие ри­ски, как капитальный, селективный, временной, риск законодатель­ных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, про­центный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть резуль­таты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достиже­ния каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять веро­ятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложно­сти и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата.








Date: 2016-08-30; view: 15; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2018 year. (0.01 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию