Корпоративная культура

Модные слова «корпоративная культура» кажутся очень эфемерными, непрактичными и неуправляемыми. Если под корпоративной культурой понимать только значки с эмблемой компании и корпоративные вечеринки, то да, можно сказать - пустая трата времени и сил в борьбе за лидерство.

Истинное назначение раскрывается не через слово «культура», а «корпоративная религия». В основе любой религии лежит идея, в которую верят безоценочно, и, исходя из которой, убежденно действуют. Направленное безотлагательное действие – цель корпоративной религии.

Коротко: идея порождает ценности, из которых вытекают поступки. Вам нужны инновационные решения? Значит, творческое мышление должно стать ценностью вашей компании. Первым человеком, демонстрирующим личный пример и поддерживающим остальных, может быть только Генеральный директор. На него смотрят все остальные и равняются по планке, которую он устанавливает.

Существует четыре этапа формирования корпоративной религии, порождающей правильные коммерческие действия.

1). Товар и его технические характеристики. Большинство компаний удовлетворяется этим смыслом своего существования. И проигрывают! У таких компаний нет надежных сотрудников и приверженных клиентов.

2). Определение миссии и видения (ударение на первый слог). Это компании, которые отвечают на вопросы: какую ценность мы предлагаем рынку и к чему стремимся? Сотрудники получают идеологическое объяснение своей деятельности, а клиенты - обещания получить нечто большее, чем просто технические характеристики.

3). Формирование корпоративной религии с набором ценностей и правил, обеспечивающих глубокое следование выработанным нормам. Нормы увязаны в стройную систему, а не являются россыпью отдельных утверждений и требований. На этом этапе происходит узнавание корпоративной культуры как индивидуальных убеждений. Более того, сильная внешняя культура начинает магнетически воздействовать на внутреннюю, привораживая и сотрудника, и клиента.

4). Рождение приверженности миссии и корпоративной культуре. Приверженность обеспечивает понимание и преданность компании. Глубокая приверженность рождает правильное действие и обеспечивает движение на рынке в нужном направлении. С маркетинговой точки зрения можно говорить о рождении сильного бренда. Примеры: Harley-Davidson, Hard Rock Café, Nike, The Walt Disney Company.

Если организация успешно реализовала все четыре этапа, то она выходит на уровень саморазвивающейся системы, что не означает ее самодостаточность. Изоляция организма от внешней питательной среды приводит к его неминуемой гибели. Четвертый этап – это те единичные организации, которые слились с окружающей средой, став частью жизни всего человеческого сообщества.

«Будущими лидерами рынка станут компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой» (Йеспер Кунде)

Команда

Что действительно важно для успеха организации, так это не ее компетенция, а ее компетенты. Именно они, имея определенный опыт и знания, составляют уникальную компетентность компании и создают уникальную продукцию. Именно на них должно быть ориентировано сотрудничество компании. Если в своей работе и профессиональной жизни они не находят того, что для них существенно важно, они уходят, и возникает угроза перехода знамени уникальности в другую компанию. Некоторые считают, что удержание таких работников обходится слишком дорого. Обратитесь к экономистам: уникальные решения приносят больше прибыли, чем затраты на условия труда и поощрительные меры. Риск закрытия предприятия приводит к обескураживающим потерям.

Что проще: найти опытного сотрудника и привить ему ценности компании, или найти уже сформированного приверженца ваших ценностей и обучить его мастерству? Последнее проще. Ценности медленно формируются и еще медленней меняются. Получение знаний – давно чисто технический вопрос. Успешные компании это поняли и внедрили непрерывный процесс обучения сотрудников. Самые большие программы разработаны для новичков.

«Способность организаций учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе», - сказал Джек Уэлш, GE.

Аналитики утверждают, что большинство компаний использует интеллектуальный капитал своих сотрудников от 5 до 15%. Если бы начальник производства загрузил оборудование только на 5 – 15%, то его бы уволили. Но ведь инновационность взрастить сложнее, чем купить станки. Почему же руководители столь расточительны с самым ценным ресурсом компании, людьми? Ответ лаконичен: станками управлять легче. Ситуация похожа на мобильный телефон, разнообразные функции которого используются на те же 5 – 15 %.

Всем известно, что сплоченная команда работает эффективней. Большие деньги тратятся на проведение специальных тренингов, корпоративных вечеринок, особых мероприятий. Редко кто знает, что сформировавшаяся команда с ярко выраженным духом кооперации и взаимопомощи может быть столь же неэффективна в поисках новых решений, что и разрозненный коллектив. Хорошо слаженная команда начинает бессознательно вытеснять все нестандартные идеи. Это защитная реакция. Любое инакомыслие несет угрозу устоявшимся отношениям. Нужно большое мужество, что бы отважиться высказать мысль, отличную от мнения большинства. Это риск быть изгнанным из коллектива, а человек существо социальное и без общения с людьми чахнет.

Тратя время и силы на сплочение коллектива, следите за тем, что бы практика высказывания противоположных мыслей активно поддерживалась. Это не об уровне критицизма (готовность все критиковать), а об уровне творческой активности (созидательные предложения).

Управление

Чаще всего управление воспринимается пирамидально. Подобное представление означает, что группа лиц работает на человека, стоящего выше их по служебной лестнице. Задачей подчиненных становится выполнение директив управляющего. В такой организации самой значимой фигурой становится тот, кто на самом верху, а забота о клиенте поручается отдельным лицам и клиент рисуется в самом низу пирамиды.

Выше говорилось, что правила развития современного рынка определяют потребности клиента. Кто лучше это делает, тот и победитель. Следовательно, самой значимой фигурой в компании является Клиент. Все действия компании совершаются ради него. Поставьте на вершину пирамиды Клиента, и это поможет изменить мышление всей компании с процедурного на творческое. При таком построении появляется больше гибкости и возможностей вводить необходимые изменения.

Задача руководителя – оказывать влияние на работу других людей. Способ влияния называется стилем руководства. Говорить о лучшем стиле руководства нецелесообразно, т.к. все люди разные. Наиболее эффективно владеть разными стилями для разных людей. Если начальник считает, что его основная задача - добиться беспрекословного подчинения, то ему нужен однородный коллектив, принимающий такой стиль. Если его задача максимально использовать потенциал своих сотрудников, то лучше проявлять гибкость. Гибкость – черта творческих руководителей.

Можно выделить 4 стиля управления, позволяющие получать наибольшую эффективность работы.

Командный стиль. У сотрудника низкая компетенция при высокой преданности компании. Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением задания. Пример фразы: «Есть проблема, сделайте то-то и то-то…».

Наставительный стиль. У сотрудника компетентность от низкой до умеренной. Преданность компании, возможно, низкая. Руководитель сам определяет, что и как надо сделать, контролирует основные этапы выполнения работы. В тоже время предлагает сотруднику высказать свою точку зрения. Пример фразы: «Есть проблема. Я думаю, что надо сделать то-то. А что по этому поводу думаете Вы?».

Поддерживающий стиль. У сотрудника компетентность от средней до высокой. Преданность переменная. Руководитель вместе с сотрудником вырабатывает решение. Контроль за ходом выполнения задания значительно снижается. Пример фразы: «Есть проблема. Что вы планируете сделать?».

Делегирующий стиль. У сотрудника высокая и компетентность и преданность. Руководитель делегирует подчиненному ответственность за принятие решения и его выполнение. Пример фразы: «Есть проблема. Решите ее».

Необходимо добавить, что в критической ситуации, когда решения необходимо принимать очень быстро, а ставки очень высоки, то применяется исключительно командный стиль руководства. Так происходит в армии во время боевых действий.

Делегирование

К сожалению, очень часто руководители, имея первоклассных преданных компании специалистов, жалуются на отсутствие инициативы с их стороны. Руководители говорят: «Я им делегирую все полномочия, а они ждут подробных указаний и не предлагают никаких решений». Так происходит при нарушении правил делегирования.

Первая ошибка. Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина. Так же и с руководителем. Если сотруднику в ходе выполнения задания приходится отчитываться перед двумя начальниками, то он отказывается брать ответственность за принятие самостоятельного решения, так как угодить сразу двум очень сложно. Работа не водевиль «Слуга двух господ».

Ошибка вторая. Делегирование предполагает самостоятельное решение и выполнение задания. Если руководителю трудно сдержаться, и он начинает контролировать, комментировать и предлагать лучшие решения по ходу работы, то это остановит любую инициативу.

Ошибка третья. Вполне вероятно, что задание, которое вы даете своему сотруднику, сами можете сделать лучше, чем он. Если руководитель каждый раз ругает подчиненного за результат, несоответствующий его (руководителя) возможностям, то любой нормальный человек впредь будет стремиться избегать критики путем отказа от самостоятельной работы.

Другие причины, по которым сотрудники отказываются брать делегируемые им полномочия:

· у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания,

· у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле,

· у подчиненного отсутствует уверенность в себе,

· подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.

Мотивация

Если мы с вами признали, что современную конкуренцию выигрывают творческие компании, а обеспечивают инновационность творческое мышление сотрудников, то вопросы системы мотивации нельзя оставить в стороне. Не существует никакой зависимости между уровнем зарплаты и количеством новых идей. Влиять надо другими методами, так называемыми, нематериальными.