Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління

Диференціація (організаційна) — це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, що орієнтуються на ринок, диференціація — це відокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, які перебувають у середовищі безпосереднього впливу. (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса—Лорша, щодо зв'язку диференціації та інтеграції в ОСУ

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємозалежністю робіт в організації.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Матричні структури мають такі основні характеристики (рис. 11.4):

Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури:

Ø подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;

Ø обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Переваги:

Ø створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

Ø висока динамічність, гнучкість структури;

Ø швидке стратегічне реагування;

Ø ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

Ø оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

Ø орієнтація на нововведення;

Ø • зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

Ø труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

Ø «дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

Ø збільшення управлінського персоналу і витрат;

Ø зниження ефективності структури зі збільшенням кількості проектів;

Ø соціально-психологічні проблеми в організації в цілому, пов'язані зі створенням більш ефективно працюючої групи;

Ø ускладнення Інформаційної мережі.

Матричні структури існують в кількох варіантах. їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов'язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства, а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу.

Проектні структури

Проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:

Ø підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;

Ø сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;

Ø впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення проектних структур:

Ø об'єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем;

Ø надання групі певної самостійності (певної автономії);

Ø налагодження інформаційних зв'язків;

Ø створення необхідної системи мотивації;

Ø спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Проектна група може бути організаційно оформлена як:

Ø самостійна ланка підприємства («центр прибутків», венчур відділення);

Ø існувати у статусі дочірньої фірми;

Ø входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-проектні (програмні) структури».

Проектна структура, побудована за лінійно-проектним (програмним) принципом, має певні переваги й недоліки. (рис. 11.5).

Переваги:

Ø гнучкість структури;

Ø горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;«швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

Ø ефективність використання ресурсів.

Рис. 11.5. Проектна структура (фрагмент), побудована за лінійно-програмним принципом:

1 — адміністративна група; 2 — група з кадрів; 3 — фінансова група;

4 — група зв'язку із замовником; 5 — інженерно-конструкторська група;

6 — виробнича група

Недоліки:

Ø труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

Ø високі вимоги до керівника проекту;

Ø труднощі формування та управління проектними групами.

На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кілька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна внутрішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стратегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 11.6).

Рис.11.6. Принципова органіграма відділу управління стратегічними програмами

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:

• можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;

• забезпечення стійкої позиції на ринку;«проведення НДПКР з досить широкого кола питань;«формування кадрового потенціалу певної спрямованості;

• можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;

• можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;

• перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.