Стратегії розвитку чи росту фірми

Якщо керівництво фірми, оцінивши поточне положення, дійде висновку, що ресурсів досить для подальшого розвитку, то встає проблема вибору найкращого способу (з більшою віддачею) реалізації потенціалу фірми. Процес розвитку фірми може розглядатися в двох напрямках: розвиток ринків і розвиток товарів (табл. 8.3).

Стратегія проникнення на ринок розглядає розширення частки ринку фірми за умови продовження випуску традиційного товару. Розширення частки ринку можливо в двох випадках:

Ø ринок є зростаючим, росте число потенційних споживачів, так і інтенсивність їхнього споживання;

Ø підприємство має чітко виражену конкурентну перевагу для своїх цільових споживачів за рахунок більшої доданої цінності товару, кращої системи розподілу, більшої лояльності споживачів до марки.

Для реалізації стратегії проникнення (збільшення частки) використовуються маркетингові заходи, спрямовані на збільшення частоти споживання того чи іншого товару або послуги. До них відносяться такі дії, як зниження ціни, зменшення ваги і форми упакування, стимулювання нових областей застосування продукту.

Усі ці заходи можуть застосовуватися й у рамках інших стратегій, але тут важливий набір цілеспрямованих дій по утриманню уваги до свого товару вже наявних споживачів і розширення даної цільової групи.

Таблиця 8.1

Варіанти стратегії маркетингу по товарах – ринках

При використанні стратегії розвитку ринку фірма уже вичерпала свої можливості по залученню й утриманню традиційної для себе групи споживачів, вирішує запропонувати свій товар:

Ø споживачам інших географічних регіонів, для цього фірма направляє свої зусилля на розширення мережі збуту в інших територіях;

Ø іншим групам споживачів (розширення числа цільових ринків) на відомому географічному ринку, з якими вони дотепер не працювали. Залучення нових клієнтів припускає, з одного боку, дослідження їхніх потреб і переваг, а з іншої, аналіз відповідності товару фірми виявленим потребам нових клієнтів.

Стратегія розвитку товару є однієї з найбільш значимих стратегій. Якщо фірма не приділяє належну увагу розвитку нових товарів, то вона може бути витиснута конкурентами з ринку. Можна виділити наступні напрямки розвитку товару:

Ø додавання нових споживчих цінностей — модифікація товару без зміни базових властивостей товару;

Ø розширення товарної лінії;

Ø розробка нової, більш прогресивної технології виробництва товару, наприклад, на основі нових матеріалів.

Удосконалювання товару і розробка нових товарних видів є запорукою успішної діяльності фірм.

Стратегія диверсифікації означає, що фірма вирішує перейти на зовсім нові для себе види діяльності як в області товару, так і в області цільових ринків. Традиційно при оцінці цієї стратегії розвитку розрізняють два варіанти розвитку — зв'язана і незв'язана диверсифікованість.

Зв'язана диверсифікованість визначає такий напрямок розвитку, що істотно відрізняється від традиційних для фірми товарів і ринків, але при цьому зберігається галузева приналежність. Зв'язана диверсифікованість може бути реалізована через інтеграцію вперед і інтеграцію назад.

Інтеграція назад означає розширення сфери діяльності фірми в напрямку потоків постачання підприємства. Наприклад, агрофірма розширяє поля під виноградники.

Інтеграція вперед означає розширення діяльності в напрямку збутових потоків. Наприклад, агрофірма відкриває мережу своїх магазинів і дегустаційних залів вин. Приведені види інтеграції одержали загальну назву — вертикальна інтеграція.

Процес, спрямований на розвиток тих видів діяльності, що доповнюють чи розширяють існуючі види, називається горизонтальною інтеграцією. Прикладом такої стратегії може служити поглинання прямого конкурента — виробника такої ж продукції з виробниками непрямих товарів-замінників. Наприклад, виробник пива може купити ще одну пивоварню, а може придбати завод безалкогольних напоїв.

Незв'язана диверсифікованість. Якщо в зовнішньому середовищі діяльності фірми відбуваються зміни (наприклад, у технологічній чи економічній сфері), при яких продовження колишнього виду діяльності стає невигідним, тоді фірма починає шукати нові можливості використання своїх сил. Пошуки можуть відбуватися в двох напрямках:

Ø використання потенційних можливостей і ключових навичок для розвитку в рамках існуючих технологій і ринків;

Ø найбільш успішні фірми постійно шукають принципово нові напрямки розвитку своєї діяльності. Це формує область інноваційної діяльності. у рамках інноваційних процесів підприємство шукає унікальні можливості досягнення конкурентної переваги.

Стратегія виживання означає утримання визначеної частки на існуючих ринках. Не слід думати, що утримання існуючого положення фірми на ринку припускає пасивну позицію. Ситуація постійно змінюється, з'являються нові фірми, що розвивають свої конкурентні переваги, шукають нові технологічні рішення проблем споживання і виробництва. У таких умовах утримання частки потребує від фірми великих зусиль.

В умовах росту конкуренції консолідуються зусилля всіх підрозділах: виділяються найбільш значимі товарні позиції (по доходу), концентруються зусилля на просування найбільш значимих позицій, відбувається пошук стратегічних партнерів на ринку. У той же час стратегічні рішення повинні розглядатися в двох напрямках:

Ø як довго і якими засобами можна підтримувати існуючий обсяг продажів і частку ринку;

Ø чи є можливості і необхідність переходу на інші види діяльності, тобто є чи перспективи в існуючого ринку чи треба шукати нові продуктово-ринкові комбінації.

Стратегія відходу з ринку

Існує безліч причин, по яких фірма чи його окремі бізнеси-підрозділи приймають рішення про ліквідацію своєї діяльності. Насамперед це неможливість утримання необхідної ринкової частки. Причини такого положення можуть знаходитися в різних площинах управління фірмою.

Ø Причина виробничого характеру. Фірма не має технологічних можливостей для забезпечення більш прогресивного виробництва.

Ø Причини логістичного характеру. Змінилися умови постачання ресурсів чи умови реалізації товару.

Ø Причини організаційного характеру. Організаційна структура й існуючий менеджмент не в змозі вирішувати проблеми існування фірми через відсутність необхідних компетенції і навичок.

Ø Ринкові (маркетингові) причини. Змінилися умови споживання: змінився попит. Ринок перебуває в стадії спаду. З'являються інші, більш перспективні ринки, на яких передбачається сконцентрувати увагу і ресурси.

Існують три варіанти згортання діяльності підприємства (рис. 8.3).

1. Збір врожаю означає, що фірма не інвестує більше в даний вид діяльності. Причина цього криється в тім, що ринок і товар перебувають у стадії спаду. Існують інші способи задоволення потреби клієнта. Зняття врожаю припускає, що товар буде “плавно” іти з ринку, забезпечуючи максимально можливу вигідність цього процесу. Це розпродаж товару зі знижками чи пропозиція додаткових послуг, сервіс. Наприклад, для більш успішного розпродажу застаріваючої моделі пральної машини можуть бути запропоновані знижки, а може бути збільшений гарантійний термін обслуговування, що залучить визначену групу споживачів. Ключовим тут є оцінка тих витрат, що фірма готова взяти на себе при знятті товару з ринку.

2. Стратегія відходу означає повне припинення діяльності в даній сфері. На практиці дуже складно визначити момент зупинки виробництва товару (послуги), оскільки зберігається надія на те, що може наступити зміна на ринку і ситуація з попитом покращиться. Варіант реалізації даної стратегії є розпродаж частини основних фондів.

Рис. 8.3.Варіанти стратегій згортання діяльності

3. Перегрупування відбувається тоді, коли на ринку усе ще є значні можливості розвитку, але у фірми не вистачає ресурсів на продовження діяльності. Втрачаються ключові конкурентні переваги, хоча базові - досвід і навички - збереглися. У цій ситуації фірма змушена шукати варіанти співробітництва з більш сильними організаціями, залучати більш компетентний менеджмент і повертати втрачені позиції. Така стратегія в першу чергу означає структурну (організаційну) перебудову діяльності. Якщо фірма справляється з цією перебудовою, то її конкурентна стійкість значно зростає.

8.3. Матриця "зростання ринку - частка ринку"

& Матриця "Бостон консалтинг груп" - (матриця "зростання ринку - частка ринку") призначена для класифікації СГП фірми за допомогою двох параметрів:

Ø темпи зростання цільового сегмента (привабливість ринку;

Ø частка ринку відносно найнебезпечнішого конкурента (конкурентоспроможність фірми.

СГП розміщуються в матриці, яка складається з чотирьох зон (квадрантів). За термінологією БКГ вони отримали назву:

"Зірки" ("швидке зростання - висока частка") – товари-лідери на ринку, який швидко зростає. Їх слід підтримувати.

"Дійні корови" ("повільне зростання - висока частка") - джерело фінансових ресурсів організації, але за ними немає майбутнього.

"Знаки запитання" ("швидке зростання - мала частка") - товари цієї групи вимагають значних коштів на підтримку їхнього зростання. При певних інвестиціях можуть стати зірками. Якщо їх не підтримати - еволюціонують до "собак". Тому слід визначитися з альтернативою: збільшити частку ринку або деінвестувати.

"Собаки" ("повільне зростання - мала частка") - якщо немає вагомих причин, від них треба позбавитися, збереження таких товарів приводить до значних фінансових витрат.

На основі аналізу товарного портфелю визначають можливі стратегії:

"Зірки" - збереження лідерства;

"Собаки" - покинути ринок або низька активність;

"Знаки запитання" - інвестування і селективний розвиток;

"Дійні корови" - отримання максимального прибутку (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Матриця "Бостон консалтинг груп"

Майстерність керівництва полягає у тому, щоб забезпечити безперервну появу “зірок”, використовуючи те, що дають корови.

Недолік: матриця БКГ базується тільки на двох критеріях - відносна частка ринку та темпи зростання базового ринку.

8.4. Матриця “привабливість – конкурентноздатність”

Матриця “привабливість – конкурентноздатність” розроблена спеціалістами “Дженерал Електрик Компани” та консалтинговою фірмою “Мак Кінзі”.

Двомірна система класифікації має три рівня привабливості та три рівня конкурентноздатності. Кожна з дев’яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції підприємства (рис. 8.4).

Рис. 8.4.Моделі “привабливість – конкурентноздатність”

Для більш точного визначення потенціалу привабливості та конкурентноздатності в матриці прийнято до уваги набір критеріїв, що вказані в таблиці 8.2.

Таблиця 8.2

Критерії визначення потенціалу привабливості та конкурентноздатності