Стратегічний набор» підприємства

Щоб вижити в умовах ринкових відносин, сучасне підприємство змушене займатися багатоплановою діяльністю. Це передбачає наявність певного переліку саме взаємопов'язаних стратегій, які і є, по суті, так званим «стратегічним набором». Тому необхідно дати визначення поняття «стратегічний набір».

«Стратегічний набір» — це система стратегій різного типу, що формулюються і розробляються підприємством на визначений період часу з урахуванням специфіки функціонування і розвитку цього підприємства для досягнення поставлених цілей.

Наявність у формулюванні «стратегічного набору» категорії «час» відображає одну з найважливіших характеристик останнього - реактивність. Отже, саме «стратегічний набір» є конкретним адаптером до динамічного ринкового середовища, нових ситуацій і постійно виникаючих несподіванок.

Така властивість «стратегічного набору», як реактивність, висуває до нього певні вимоги. Вони можуть бути такими:

1. Гнучкість і динамізм «стратегічного набору», його пристосування до змін внутрішнього й зовнішнього середовища.

2. Надійність «стратегічного набору» з точки зору його раціонально-достатньої необхідності.

3. «Стратегічний набір» має бути балансом основної господарсько-фінансової діяльності підприємства.

4. Строга ієрархічність «стратегічного набору» задля ефективного використання в конкретних ситуаціях.

5. Чіткість змісту «стратегічного набору».

6. Розуміння спрямованості дії «стратегічного набору».

7. Можливість швидкого коректування «стратегічного набору». Що стосується останньої (сьомої) вимоги, варто розглянути схему коректування «стратегічного набору» підприємства за допомогою системно-ситуаційного аналізу (ССА) внутрішнього, проміжного й зовнішнього середовища. Нині дана схема успішно використовується менеджерами у практиці управління підприємством, фірмою, компанією.

«Стратегічний набір» можна охарактеризувати як орієнтир значимих характеристик та особливостей окремих (конкретних) підприємств, фірм, компаній. А це означає, що він «описує» ті особливості й специфіку організації, які є значимими тільки для неї і її діяльності. Отже, однакових «стратегічних наборів» для підприємств не існує, як і не існує однакових стратегій. Це пояснюється, насамперед:

а) умовами функціонування підприємств;

б) ступенем відповідності внутрішнього середовища зовнішньому;

в) якісними показниками керівного складу;

г) іміджем підприємства і його торговельної марки і т. ін.

Тому виграшним, «переможним» буде той «стратегічний набір», що відображає досягнутий рівень розвитку підприємства, особливості й умови його подальшого руху стосовно обраних стратегій.

«Стратегічний набір» формується відповідно до існуючого (наявного) потенціалу підприємства і його можливостей забезпечення конкурентоздатного рівня своєї продукції на ринку, тобто гарантованого досягнення стратегічних цілей протягом визначеного періоду часу.

«Стратегічний набір» підприємства складається з таких стратегій:

Ø загальної для всього підприємства, фірми, компанії;

Ø загальних конкурентних за окремими бізнес-напрямами чи сферами діяльності;

Ø для кожної з функціональних підсистем (підрозділів, служб) підприємства;

Ø •ресурсних (для забезпечення досягнення стратегічних цілей загального, функціонального й продуктово-товарного напрямів).

Створення зазначеного «стратегічного набору» є особливою діяльністю організації, що відбувається на всіх рівнях управлінської ієрархії. Для кращого розуміння складу «стратегічного набору» організації розглянемо приклад компанії МсDonald's. У 1993 році МсDonald's був лідером серед підприємств громадського харчування на світовому ринку, маючи відому торговельну марку і широку мережу ресторанів із сукупними продажами на рівні 22 млрд. дол. Дві третини з 13 000 ресторанів працювали на умовах франчайзингу під керівництвом 3750 власників/операторів в усьому світі. Продажі зростали в середньому на 8 % у США і на 20 % — за межами Америки протягом останніх 10 років.

Розробки компанії у сфері забезпечення якісного харчування, технологічного устаткування, маркетингових і навчальних програм, систем керування й постачання стали стандартами галузі в усьому світі. Стратегічними пріоритетами компанії були: постійне зростання, забезпечення виняткової уваги клієнту, підтримка репутації вмілого і якісного виробника, великий обсяг виробництва і просування торговельної марки МсDonald's на світовому ринку.

Рис. 8.1. «Стратегічний набір» компанії МсDonald's

«Стратегічний набір» компанії МсDonald's протягом зазначеного періоду складався з восьми стратегій (рисунок 8.3). Коротко охарактеризуємо їх.

1. Стратегія зростання: створення й відкриття додаткових ресторанів щороку як на території США, так і за її межами; масове залучення клієнтів за рахунок різних нововведень, у тому числі низьких цін, спеціалізації меню і т. ін.

2. Стратегія франчайзингу: проведення строгого відбору при наданні франшиз.

3. Стратегія будівництва і розміщення ресторанів:

а) розміщати ресторани тільки на зручній для відвідувачів території з метою забезпечення потенційного довгострокового зростання обсягу продажів;

б) скорочувати вартість землі й будівництва за рахунок використання високоефективних будівельних технологій і рішень, великих закупівель устаткування й матеріалів, використовуючи свою систему функціонування на світовому ринку;

в) використовувати стандартні проектні рішення, що дають змогу побудувати привабливі зсередини і зовні споруди, забезпечити вільне паркування і створення ігрових майданчиків для дітей.

4. Асортиментна стратегія:

а) пропонувати обмежений набір страв;

б) розширювати продуктовий ряд за рахунок нових категорій «швидких» страв (курчата, мексиканська кухня, піца і т. ін.), а також включати більше страв у меню для клієнтів, що піклуються про своє здоров'я (мається на увазі екологічно чиста їжа, знежирена, зі зниженим вмістом шкідливих для людини речовин і т. ін.);

в) здійснювати серйозну перевірку компонентів продукції з метою забезпечення високої якості і достатньої привабливості для клієнта до запуску нових товарів у масове виробництво.

5. Виробнича стратегія:

а) встановлювати суворі вимоги (стандарти) до товару і послуг, які безпосередньо пов'язані з технологією виробництва і роботою ресторану (особливо стосовно приготування страв, чистоти приміщень, а також касового обслуговування клієнтів); будувати свої відносини з постачальниками на взаємовигідній виробничій основі, щоб забезпечити постачання продуктів найвищої якості; б) розробляти устаткування й виробничі системи, які дають можливість покращити обслуговування, надаючи клієнтам більш гарячі і свіжі страви швидше й акуратніше.

6. Стратегія просування товарів:

а) покращувати імідж компанії у сферах якості, обслуговування, екологічної чистоти і взаємної користі для клієнтів, використовуючи засоби масової інформації для реклами й стимулювання системи збуту на основі виплати винагород у вигляді відсотків від річного обсягу продажів кожного ресторану;

б) продовжувати встановлювати розумні ціни й забезпечувати додаткові вигоди для утримання й залучення клієнтів;

в) використовувати клоуна Рональда Макдональда для створення більш привабливого образу компанії серед дітей і приставку Мс у назвах страв для того, щоб пов'язати їх із МсDonald's.

7. Соціальна стратегія:

а) розробляти у соціальній сфері підтримуючі освітні програми для працюючих студентів;

б) враховувати різноманітні мотиви виконавців для роботи в мережі ресторанів компанії;

в) надавати франшизи неповнолітнім;

г) забезпечувати клієнтів корисною інформацією про товари компанії.

8. Стратегія відбору й підготовки персоналу:

а) пропонувати персоналу справедливі й недискримінаційні на кожному підприємстві ставки заробітної плати; навчати мистецтву працювати; заохочувати як індивідуальну роботу, так і командну; пропонувати можливість службового зростання;

б) наймати службовців, які мають необхідні виробничі навички і чесні, забезпечувати навчання їх прийомам роботи, які можуть оцінити клієнти;

в) забезпечувати ретельну підготовку персоналу, щоб максимально задовольняти вимоги клієнтів і розширювати бізнес у сфері швидкого приготування їжі за рахунок франчайзингу; підготовку керуючих ресторанами та їхніх помічників (наприклад, інструктори «Університету Гамбургер» у чотирьох студентських містах штату Іллінойс, Німеччини, Англії і Японії у 1992 р. підготували більше 3000 студентів, які володіють 20 мовами для роботи в мережі МсDonald's).

У процесі розробки цільових показників керівники завжди думають про те, наскільки досяжні ті чи інші орієнтири. Навіть якщо є впевненість, що ціль реальна, необхідно визначити спосіб її досягнення. Спосіб досягнення цілей визначає стратегію діяльності фірми, і саме технологія реалізації стратегії повинна бути надалі представлена в плані маркетингу. Метод узгодження цілей і шляхів їх досягнення одержав назву GAP-аналіз, чи аналіз стратегічного розриву (англійське слово «gap» — означає щілина або прогалину). Тут, як і у випадку SWOT-аналізу, присутні два фактори — ціль фірми і стратегія її досягнення. Треба відзначити, що стратегія не тільки показує шлях досягнення цільового орієнтира, але і припускає наявність необхідних ресурсів (інвестицій) для його досягнення.

На рис. 8.2. представлена стратегічна прогалина, як величина потенційного росту продажів фірми від точки А до точки Е.

Рис. 8.2.Графічне представлення GAP-аналізу

Точка А може розглядатися, як прогноз адаптивного росту фірми при незмінності обраної стратегії і відносної стабільності зовнішнього середовища. Структура ресурсного потенціалу фірми незмінна. Розширення обсягу продажів йде за рахунок розширення масштабів діяльності.

Прогноз росту фірми при рості продуктивності операційної діяльності без зміни її стратегії –це точка В. Ці дії повинні бути ув'язані з концепцією оперативного управління фірми і бути забезпеченими за рахунок резервів, виявлених при аналізі її ефективності (продуктивності). Щоб піднятися вище точки В, необхідно змінювати стратегію поводження фірми на ринках.

Цільовий ріст (точка С) можливий за рахунок розвитку відомого ринку, точка D — це точка цільового росту за рахунок розвитку нового ринку чи товару. Точка Е — це точка цільового росту шляхом системної диверсифікації діяльності фірми.

У рамках стратегічної прогалини (В — Е) ефективне використання можливостей ринку припускає зміни в потенціалі фірми за рахунок розвитку інновацій.

Стратегічна прогалина може розглядатися як інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання фірми та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання проблем зростання та зміцнення фірми в довгостроковій перспективі. Прогалину компенсують уведенням нових продуктів і заповнення нових ринків існуючими та новими товарами. Специфічні напрями заповнення стратегічної прогалини передбачають:

Ø пошук нових можливостей зростання;

Ø активний пошук інновацій різних типів для досягнення потрібних параметрів;

Ø визначення таких сфер діяльності, де фірма є конкурентоспроможною та розроблені заходи щодо підвищення конкурентоспроможності фірми в цілому;

Ø перерозподіл ресурсів з неперспективних на конкурентоспроможні напрями діяльності;

Ø розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підрозділів з метою досягнення синергічного ефекту.

& Для заповнення стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих товарів і послуг за такими параметрами:

Ø положення на ринку;

Ø конкурентоспроможність;

Ø прибутковість;

Ø ефективність виробництва;

Ø можливості розвитку;

Ø завершеність дослідження та розробок.

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі питання.

Ø Чи є “прогалини” в асортименті, які потрібно заповнити?

Ø Чи треба скорочувати асортимент?

Ø Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

Ø Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх привабливими для споживачів?

Ø Наскільки товари або послуги нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з фірмами, що входять до однієї стратегічної групи?

Ø Як можна підвищити привабливість товару за рахунок упаковки?

Ø Якою має бути наша цінова стратегія порівняно з конкурентами?

Ø Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

Тільки при комплексному підході до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов’язаних стратегій.