Основные выводы исследования FranklinCovey по методу xQ

Таблица 15

Если вам интересно провести опрос по определению xQ, чтобы самостоятельно оценить способность вашей рабочей группы и организации фокусироваться на важнейших приоритетах и реализовывать их, вы можете сделать это, посетив сайт wwvv.The8thHabit.com/offers. Там вы найдете соответствующие указания в режиме онлайн. Вы сможете пройти тест бесплатно. Ответив на все вопросы, вы получите Отчет по xQ, в котором будут обобщены ваши результаты и приведено сравнение с совокупной средней оценкой многих тысяч других респондентов. Кроме того, вы получите дополнительную информацию о том, как можно оценить свою рабочую группу или организацию в целом.

Еще раз о «Максе и Максе»

роиллюстрируем эффективность практического применения модели лидерства, представленной в данной книге, на примере истории «Макс и Макс», использовав мышление в духе «триммера». Вы можете еще раз посмотреть этот фильм, чтобы взглянуть на него сквозь призму решения проблем на основе Четырех ролей лидера.

Что реально может сделать в этой ситуации Макс? Его начальник г-н Гарольд зациклен на контроле. Мышление Макса ограниченно, он боится своего начальника и не знает иного способа влияния, помимо босс-цент- ричной модели контроля, свойственной индустриальной эпохе, существующих правил и мотивации «кнута и пряника». Дух Макса сломлен — он разочарован и подавлен. Он, конечно, может остаться в плену у этой соза- висимости — это первая альтернатива. Он также может вступить в борьбу, даже оказать сопротивление, или же выйти из игры (уволиться) — это вторая альтернатива. Наконец, он может мудро проявлять инициативу внутри своего собственного круга влияния — это Третья альтернатива.

Одним из подходов Третьей альтернативы в этом случае может стать применение к г-ну Гарольду подхода этоса-пафоса-логоса в духе триммера («даю рекомендации» — четвертый уровень инициативности). Если вы помните фильм, Макс, давая рекомендации, воспользовался только логосом (логикой) и сделал это в самый неподходящий момент — сразу же после того, как г-н Гарольд пришел, получив разнос от своего начальника. Короче говоря, Макс вышел далеко за пределы своего Круга влияния, поэтому ему точно так же влетело от г-на Гарольда, даже несмотря на все его проактивные творческие усилия по «сохранению» клиента. Это подавило дух Макса, и реактивный цикл созависимости ускорился.

Его круг влияния сократился (см. рис. П 7.1).

Каким образом Макс может применить подход этоса-пафоса-логоса? Этос подразумевает проактивное великолепное выполнение своей работы, а также помощь другим всеми возможными способами. Следует, конечно, признать, что Макс стеснен жесткими правилами обслуживания

сохранению клиента, и искренне извиниться перед ним за это. Макс — все еще находящийся во власти созависимости — может не поверить такому «мягкому» подходу и продолжить свое «подхалимство». Г-ну Гарольду придется откровенно поделиться с Максом тем, что ему пришлось пережить,

и, по сути, искренне и обстоятельно рассказать следующее: «Послушайте, Макс, У меня возникли неприятности, и я все это выплеснул на вас. Вы проделали великолепную работу, потрудившись с этим клиентом дополнительно. Но я чувствовал необходимость добиться «большего с меньшими затратами» и был настолько обеспокоен этими «сорвиголовами», способными наделать глупостей и взвалить на меня еще больше проблем, что не нашел ничего лучшего, чем взять все под контроль и ввести жесткие правила. Однако по отношению к вам это было неправильно. В тот момент ничего лучшего не пришло мне в голову. Но теперь, немного остыв и подумав, я бы очень хотел ознакомиться с вашим предложением. Очень надеюсь, что мы сможем сделать что-то, что не станет очередным ящиком Пандоры. Пожалуйста, помогите мне лучше разобраться в том, что вы предлагаете».

Глубина искренности и откровенности г-на Гарольда может заставить Макса тоже стать искренним. Подлинная коммуникация — скорее горизонтальная, нежели вертикальная — между двумя людьми, пытающимися решить одну и ту же проблему, может привести их к синергетической Третьей альтернативе, которую мы рассмотрели, пытаясь ответить на вопрос «Что реально может сделать Макс?»

В обоих случаях следует обратить внимание на последовательный процесс, подход «изнутри наружу» и к человеку в целом. Обратите внимание на движение от личного к искренним доверительным взаимоотношениям и, наконец, к формализации организационного соглашения (пилотная программа, которая была расширена по мере роста доверия и добросовестности).

Это действительно решение в духе Третьей альтернативы, которого вначале никто не мог себе представить. Оно возникло благодаря конструктивному общению и позволило укрепить взаимоотношения. Кроме того, оно создает «иммунную систему», способную справиться с другими сложными, а иногда неожиданными проблемами в будущем.

Еще раз хочется повторить, что данные сценарии являются вымышленными и что события могут развиваться совершенно по-другому. Но я пытаюсь научить вас не методам — что нужно делать, — а скорее принципам — универсально применимым принципам, которые могут лечь в основу множества различных методов. Я привожу пример с «Максом и Максом» только для того, чтобы проиллюстрировать возможные методы, основанные на принципах, которые способны принести свои плоды.

Теперь сделаем небольшое отступление и вернемся к теории. Во-пер- вых, посмотрим на Макса. Обратим внимание на четыре роли, которые

исполняет Макс в процессе своего превращения в лидера для г-на Гарольда. Эти четыре роли имели бы место при развитии событий по любому эффективному сценарию. Во-первых, образец. Макс создал образец для подражания с точки зрения проактивной инициативы и достижения этоса. Он создал образец для подражания с точки зрения эмпатии при достижении пафоса и смелости при достижения логоса. По мере искреннего сотрудничества двух героев между ними установилось синергетическое общение, позволившее найти Третью альтернативу — решение, которое намного лучше подхода управления и контроля в духе «Выиграл/ Проиграл», применявшегося прежде г-ном Гарольдом, и значительно лучше бездействия, оцепенения и «подхалимства» Макса.

Сущность создания образца для подражания — для отдельного человека или для рабочей группы — заключена в семи навыках высокоэффективных людей. Вторая роль — штурмана, — воплощенная в пилотной программе «Выиграл/Выиграл», помогла Максу и г-ну Гарольду достичь общего понимания относительно повышения объема сделок с помощью творческого обслуживания клиентов в рамках руководящих принципов, основанных на честных ценностях и здравом смысле. Создание образца для подражания с точки зрения добросовестности и подлинного общения помогло установить доверие, необходимое для исполнения роли штурмана. Таким образом, в данной пилотной программе произошло пересечение голоса Макса с голосом организации. Третья роль — настройщика — была исполнена, когда г-н Гарольд формально утвердил соглашение о реализации пилотной программы, предложенной в рамках определения курса, сначала для Макса, потом для трех других торговых представителей, а затем для всего отдела продаж. Согласование означает создание структуры, систем и процессов, необходимых для реализации целей, определенных в результате поиска пути, в рамках утвержденных руководящих принципов. На этом этапе пересекающиеся голоса получают должную заботу и возможность их реализации.

Роли образца, штурмана и настройщика создали условия для настраивания людей. В результате сначала Макс, а потом и другие сотрудники смогли применить свою квалификацию и творческие способности, чтобы сделать все необходимое для привлечения и удержания клиентов в соответствии с утвержденными руководящими принципами. Таким образом, правила перестали заменять собой здравый смысл. Невозможно добиться ответственности людей за результаты своей работы, контролируя методы, которые они используют, и делая упор на правила. Делегирование ответственности создало возможность установления направляемой автономии, обеспечивающей уважительное отношение к голосу каждого человека и позволяющей его выражать.

Теперь рассмотрим реакцию г-на Гарольда как просвещенного работника интеллектуального труда. Он исполнил те же самые Четыре роли

лидера, применив Третью альтернативу, вместо того чтобы использовать прежние методы контроля или снисходительно отступить. Все началось с создания образца для подражания в направлении «изнутри наружу». Г-н Гарольд искренне признал свою ошибку и начал общаться в духе синергии. По мере установления доверия и придания ему «более реальной» формы было разработано решение в рамках определения курса (ограниченная пилотная программа). Формальный авторитет г-на Гарольда объединился с появившимся моральным авторитетом, и он формализовал или институционализировал пилотную программу, созданную для одного человека. Данные действия по согласованию позволили придать программе законный статус внутри культуры организации и обеспечили Максу автономию и возможность применения своих творческих способностей и гибкости для заключения новых сделок. Иными словами, так проявилась роль вдохновителя.

По мере успешного продвижения на пути (создания образца для подражания с точки зрения взаимодополняющей команды) к реализации новой программы (определение курса) были подключены другие сотрудники; с помощью согласования структур, систем и процессов для них были созданы благоприятные условия, мобилизующие в конечном итоге всех сотрудников, способных настраиваться.

Подход компании FranklinCovey

^^стойчивые превосходные результаты...

Это самая сложная задача любого бизнеса и практически любой организации. Естественно, почти каждый может добиваться результатов в течение квартала или двух. Однако настоящая задача — сформировать культуру организации, способную год за годом обеспечивать достижение устойчивых результатов.

Удивительно, что на это способны очень немногие организации. Рассмотрим статистические данные, представленные в авторитетных работах по бизнесу:

• «Прибыль от ключевых компетенций» {Profit from the Core): только 111 из 1854 компаний (13%) смогли за десять лет добиться устойчивого роста прибыльности.

• «От хорошего к великому» (Good to Great): только 126 из 1435 компаний (9%) за десять или более лет смогли превысить средние показатели фондового рынка. Кроме того, только 11 из 1435 компаний (менее 1%) удовлетворяют критериям устойчивых превосходных показателей деятельности, установленных в исследовании.

• «Созидательное разрушение» (Creative Destruction): только 160 из 1008 компаний (16%), обследованных за период более тридцати лет, смогли выжить.

• «Точки стопора» (Stall Points): только 5% компаний из списка Fortune 50 смогли обеспечить устойчивый рост.

Получение превосходных результатов и создание условий для достижения все новых и новых успехов — отличительная черта великой организации. При этом большинство организаций и их руководителей не справляются с данной задачей. Причина их неудач заключается в подходе, который они применяют.

БАСНЯ ЭЗОПА

Бедный крестьянин в один прекрасный день увидел, что его гусыня снесла сверкающее золотое яйцо. Подумав, что это розыгрыш, он, прежде чем выбросить яйцо, решил все же отнести его к ювелиру. Каково же было его изумление, когда оказалось, что яйцо сделано из чистого золота! Крестьянин не мог поверить своему счастью. Но еще больше изумился он на следующий день, когда все происшедшее с ним накануне повторилось. После этого каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешил к гусыне и находил очередное золотое яйцо. Вскоре он стал сказочно богат. И все это происходило как в волшебном сне. Однако вместе с богатством пришли алчность и нетерпение. Крестьянин уже не мог ждать целый день, чтобы получить очередное золотое яйцо. И он решил убить гусыню и получить все яйца разом. Но когда он разрезал живот гусыни, внутри оказалось пусто. У крестьянина больше не было золотых яиц и не было возможности получить их в будущем. Он убил гусыню, которая несла золотые яйца.

В этой басне заключен основной принцип результативности организации. Устойчивые превосходные показатели деятельности зависят от двух факторов: конечного результата (золотые яйца), ресурсов и средств (гусыня).

Если организации фокусируются только на производстве «золотых яйц» (достигать результатов сегодня) и не уделяют должного внимания «гусыне» (создание мощностей для производства завтра), вскоре они останутся без ресурсов, производящих «золотых яиц». В то же время, если организации заботятся только о «гусыне», не думая о «золотых яйцах», через какое-то время они не смогут прокормить «гусыню». Секрет в сбалансированности.

Не исключено, что вашу организацию можно описать следующим образом:

Мы делаем все, что только возможно, чтобы добиться результата. Мы разрабатываем специальную программу управления и подталкиваем каждого к достижению срочных целей. Один раз это может быть цель в области сбыта. В другой раз кризисная ситуация может диктовать цель сокращения затрат. В следующий раз будет что-нибудь еще. Мы постоянно реагируем на новые обстоятельства, переходя от одной «критичной цели» или «срочной инициативы» к другой. Проблема в том, что мы всегда вкладываем недостаточно средств в развитие кадров, процессов или оборудования, необходимых для того, чтобы действительно усовершенствовать свое предприятие. В результате нам не удается достичь устойчивых показателей деятельности.

А может быть, ваша организация выглядит так:

Многие годы мы вкладывали огромные средства в развитие сотрудников и построение культуры. Мы исходили из того, что великие, талантливые люди, владеющие лучшими системами и технологиями, смогут автоматически производить устойчивые превосходные результаты. Условия работы в нашей компании были просто потрясающими, но вот настали тяжелые времена. Мы обнаружили, что не обладаем жестко запрограммированной способностью добиваться результатов перед лицом суровой конкуренции и неблагоприятных экономических условий. Мы были вынуждены урезать все вложения, к которым привыкли сотрудники за «золотые годы». Люди разочарованы, моральный дух сломлен, а многие лучшие специалисты уходят из компании.

Компании FranklinCovey этот урок дался непросто, поскольку какое-то время мы тоже колебались между результатами и способностью их добиваться. Мы приобрели эти знания, заработав их потом и кровью, и в основе нашего подхода лежит нечто большее, чем просто убежденность.

В FranklinCovey мы подходим к решению задачи обеспечения устойчивых превосходных результатов с обеих сторон уравнения. Мы помогаем организациям концентрироваться на конкретных результатах и достигать их. Кроме того, мы помогаем им создавать больше средств достижения результатов — воспитывать лидеров и профессиональных сотрудников, способных давать результаты на новых уровнях.

В этих двух областях (Достижение результатов и Создание средств достижения результатов) FranklinCovey работает с клиентами над тремя четкими «заданиями». Они отражают три основные области величия, воплощенные в Восьмом навыке: организационное величие, лидерское величие и личное величие.

Достижение результатов

Задание 1. Реализация основных приоритетов. Мы помогаем клиентам достичь конкретных результатов, например увеличения объема продаж, реализации конкретных проектов или повышения качества, за счет повышения приверженности и прояснения основных приоритетов, а также построения процессов исполнения на основе этих приоритетов. Это позволяет обеспечить организационное величие.

Создание средств достижения результатов

Задание 2. Развитие навыков лидерства и управления. Мы помогаем клиентам развить устойчивые лидерские способности на основе качеств характера, построения команды и способности достигать превосходных результатов. Это позволяет обеспечить лидерское величие.

Задание з. Личная эффективность. Мы помогаем организациям повысить уровень знаний, умений и результатов работы их сотрудников с целью достижения более высоких показателей как на личном уровне, так и на уровне рабочей группы. Это позволяет обеспечить личное величие.

Подумаем, как сформировать команду спортсменов для участия в чемпионате. Можно создать хорошую команду, вкладывая средства в повышение уровня мастерства и поддержание формы спортсменов, — лучшие команды состоят из лучших игроков. В то же время, независимо от качества отдельных игроков, команда побеждает только в том случае, если все ее члены способны совместными усилиями достигать поставленных целей и блистательно проводить одну игру за другой.

Вам нужны хорошие игроки и хорошее исполнение. В этом случае команда сможет сезон за сезоном добиваться превосходных результатов и получить особое право на победу. В этом суть подхода FranklinCovey: трансформировать возможности организации в реальные достижения, в результате чего организация становится победительницей.

О КОМПАНИИ FRANKLINCOVEY

миссия

Мы помогаем людям и организациям всего мира достичь величия.