Огласите весь список Этапы работы по подбору кадров

Цели главы
· В общем виде и, по возможности, наглядно познакомить руководителей с одним из направлений работы с персоналом - подбором кадров.
· Показать место и значение интервьюирования в процессе подбора сотрудников.
· Выделить ключевые моменты технологии интервьюирования

Некоторые термины этой главы.

Подбор кадров (персонала) - одна из подсистем в системе управления персоналом. Начинается с анализа потребностей организации в персонале, заканчивается оформлением кандидата, принятого на испытательный срок.
Отбор кандидатов - одна из стадий подбора персонала, процедура выбора будущего сотрудника из ряда кандидатов.
Анализ (определение) потребностей в персонале - процедура, включающая в себя сопоставление целей развития компании и возможностей, которые предоставляют компании наличные кадровые ресурсы. Анализ потребности в персонале позволяет определить какие сотрудники (квалификация, опыт и качества) и в каком количестве понадобятся компании для достижения ее целей на каждом этапе.

Оценка персонала - определение соответствия работников вакантной или занимаемой должности.

Должностная инструкция - основной документ, регламентирующий место и назначение работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность, взаимосвязи по должности и формы наказания и поощрения.

Кандидат, соискатель, аппликант - претендент на вакансию, потенциальный сотрудник.

Интервью, собеседование, беседа по найму - название процедуры, в ходе которой представитель компании лично встречается с кандидатом и некоторое время общается с ним. Цель общения - получение информации для оценки:

1) степени соответствия кандидата образу желательного для организации сотрудника;
2) его способность выполнять требования должностной инструкции;
3) потенциала профессионального роста;
4) способности адаптироваться в организации.

Знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и так далее.

Интервьюер - представитель компании, проводящий собеседование с кандидатом при приеме на работу или при проведении специального исследования.

Резюме кандидата - описание формальных характеристик соискателя, включающее в себя биографические данные, сведения об образовании, опыте работы и интересах.

В различных книгах, посвященных управлению персоналом, вы можете встретить другие термины, по значению близкие к вышеуказанным. Например: Шекшня С.В. "Управление персоналом современной организации" использует термин "планирование человеческих ресурсов".
Планирование человеческих ресурсов - процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации.
И, наоборот, в литературе употребляются понятия, одинаковые по звучанию с предлагаемыми в этой книге, но несколько отличающиеся по содержанию. Приведем пример:
Подбор персонала - формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. (А.П. Егоршин "Управление персоналом").

Содержание главы

В этой главе кратко рассматривается весь процесс подбора персонала -от определения потребности организации в персонале и шага "Экспертиза вакансии" до информирования кандидата о принятом решении по его кандидатуре.
Описаны методы привлечения кандидатов и показано место и значение интервьюирования в технологии подбора.

С какого момента начинается подбор персонала?

Ответьте на этот вопрос сами, прежде чем познакомитесь с ответами, которые были получены от руководителей 12 российских компаний.
Ответы распределились так:

На первом месте - "когда от меня ушел сотрудник, а заменить его некем";
На втором месте - "когда я открыл новое направление, а старые сотрудники не тянут";
Третий по популярности ответ - "когда ко мне приходит руководитель отдела и говорит, что с этим заданием его сотрудники не справляются, они уже и по ночам работают. Дайте еще одного (двух и т.д.) специалистов. Я вызываю своего заместителя (менеджера по персоналу, исполнительного директора) и даю указание - найти нового сотрудника".

Эти ответы подтвердили наше решение включить эту небольшую главу об организации эффективного процесса подбора кадров в книгу, посвященную интервьюированию кандидатов.

Управление любым предприятием включает в себя управление кадровым ресурсом, подсистемой которого и является подбор персонала. Взаимосвязь этих систем выражается в том, что грамотный процесс подбора базируется на результатах работ в области управления предприятием вообще.

Этими работами являются:
· Разработка и формулирование целей развития предприятия.
· Определение стратегических ориентиров или перспективных направлений развития предприятия.
· Описание бизнес - процессов.
· Разработка и описание оргструктуры компании.

Только после завершения этих работ, алгоритм выполнения которых не является предметом нашей книги (он описан в другой литературе), можно переходить к анализу потребностей компании в персонале. Эта процедура включает в себя сопоставление целей развития компании и возможностей, которые предоставляют компании наличные кадровые ресурсы.
Описание бизнес-процессов и разработка на его основании оргструктуры позволяет определить должности, которые обязательно должны быть в компании для того, чтобы бизнес-процессы шли успешно. Кроме того, мы получаем описание промежуточных результатов выполнения работ на каждой должностной позиции и критерии их качественного выполнения.

Таким образом, проанализировав деятельность на каждой должностной позиции, мы получаем "живые", а не формальные должностные инструкции. Именно они помогают определить каких (квалификация, опыт и качества) сотрудников необходимо подбирать для того, чтобы организация достигла поставленных целей.

Надо отметить, что в реальной практике управления персоналом в российских компаниях вакансии возникают не при планировании человеческих ресурсов или анализе потребностей в персонале, а в стихийном порядке. Вакансия, как правило, открывается с "подачи" либо линейного руководителя, либо по инициативе топ-менеджеров. Очень редко подбор осуществляется на плановой основе. Вспомните ответы руководителей на вопрос о начале подбора. Примером может служить типичный диалог представителя кадровой службы и управленца: "Когда нужен новый сотрудник?" - "Вчера!".

Поэтому, работая с отечественными руководителями, мы предлагаем параллельно с вышеописанными работами (или вместо них, если нет убеждения в необходимости их проведения) проводить процедуру экспертизы вакансии. Она позволяет разработать критерии, по которым формулируются требования к кандидату. В сжатом виде она включает в себя многие шаги, которые необходимо сделать для описания должностной позиции при анализе бизнес - процессов: определение результата и критериев выполнения работы для каждой должности, описание требований к специалисту, которые предъявляет должность, разработка должностной инструкции. Экспертизе вакансии посвящена вторая глава. Эта процедура позволяет подготовиться к интервью с кандидатом, сформулировать те вопросы, которые помогут получить нужную и достоверную информацию о нём.

После проведения экспертизы вакансии можно запускать процесс поиска или привлечения кандидатов. У нас уже сформулированы обоснованные требования к соискателям, есть представление об идеальном кандидате на должность. Это зафиксировано документально в виде должностных инструкций, квалификационных карт, листа компетенций или в какой - либо другой форме.
Основная задача этого этапа - сбор информации и создание списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.
Поиск или привлечение кандидатов осуществляется несколькими путями. Первый путь - поиск кандидатов на открывшуюся вакансию внутри организации. Чаще всего специалисты службы персонала или другие сотрудники, отвечающие за подбор, обращаются к руководителям подразделений с просьбой порекомендовать кандидатов, анализируют личные дела сотрудников, обсуждают возможность передвижения с руководством. Поиск внутри организации дешевле, чем привлечение сторонних кандидатов, он укрепляет приверженность сотрудников компании, открывая для них перспективы роста и развития. Часто перемещение сотрудника является поощрением успешной работы и становится составной частью системы стимулирования. Кроме того, период введения в должность облегчен отсутствием адаптации к компании. Есть и отрицательные стороны такого замещения вакантной должности. Возможны осложнения в психологическом климате коллектива, часто руководители подразделений "саботируют" выдвижение своих сотрудников на новые должности, стараясь сохранить для себя лучших исполнителей.
Второй путь - привлечение кандидатов со стороны. Этот путь открывает возможность выбора из большого числа профессиональных кандидатов. Появление новых людей влечет за собой появление свежих идей и приемов работы. При этом есть вероятность, что новый сотрудник в процессе адаптации к компании не "приживется", возможно ухудшение психологического климата среди ветеранов (правда, это происходит совсем по другим причинам, чем в первом случае). Кратко назовем основные способы привлечения кандидатов со стороны:
· "Сарафанное радио" - открытое обращение к работающим сотрудникам или их негласное информирование об открытой вакансии с целью привлечения на должность родственников и знакомых.
· Создание " на всякий случай" базы данных по кандидатам, которые в разное время обращаются в организацию с целью поиска работы.
· Объявления в средствах массовой информации, чаще всего в специализированных изданиях - "Moscow Times", "Exclusive Personnel", "Работа для вас", "Есть работа!" или даже "Из рук в руки". Реже - это объявления по телевидению или по радио.
· Контакты с высшими учебными заведениями или другими образовательными учреждениями
· Контакты со специализированными объединениями. Например, с клубом профессиональных секретарей, Ассоциацией московских юристов, клубом банкиров и т.д.
· Обращение в агентства по подбору персонала.

Проведенная экспертиза вакансии позволяет определить параметры поиска кандидата, то есть где и каким способом надо осуществлять эффективный поиск. Становиться ясно, в каких компаниях и на каких должностях может работать кандидат. Кроме этого, после проведения экспертизы вакансии можно быстро сформулировать объявление о конкурсе или запрос в кадровое агентство, грамотно и квалифицированно разговаривать с консультантами по подбору и заполнять формы или бланки - заказы. Образец бланка - заказа дан в Приложении 1.
Как утверждают разные источники, для эффективной организации процесса поиска кандидатов следует опираться на внутренние резервы и использовать как минимум два способа привлечения кандидатов со стороны.

После того, как организован приток информации о кандидатах (резюме, справки, анкеты, устные отзывы), начинается этап отбора.
Первый шаг - отбор по заочной информации. Анализируются и сравниваются данные о привлечённых кандидатах.
Второй шаг - телефонный разговор с кандидатами, отобранными по резюме или анкетам.
Затем кандидат приглашается в компанию для личного знакомства. Иногда представитель компании предпочитает встречаться с кандидатом на нейтральной территории (в кадровом агентстве или в кафе).

Основные цели собеседования:

· определить, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым нам результатом и качеством, то есть определить СПОСОБНОСТИ КАНДИДАТА;
· выяснить, может ли он работать в компании, то есть определить СООТВЕТСТВИЕ его личных качеств корпоративной культуре вашей компании;
· понять, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности и в вашей организации, то есть определить МОТИВАЦИЮ КАНДИДАТА;
· проанализировать СОВМЕСТИМОСТЬ кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.

Личная встреча с кандидатом - самый ответственный момент в процедуре отбора. Именно поэтому подготовке к собеседованию, его проведению и анализу полученной информации, мы посвятили целую книгу, которую вы держите в руках.

Кандидат проходит собеседование с разными сотрудниками компании. Первое собеседование может быть с сотрудниками кадровой службы (службы персонала) компании. Затем обычно проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором появилась вакансия. Только потом кандидат встречается с Руководителем компании.

Состав "собеседников" зависит от традиций и величины организации. Мы знаем фирмы, численность персонала которых не превышает тридцати человек, где с кандидатом проводит собеседование только заместитель Генерального директора. Среди наших клиентов был банк с численностью более ста пятидесяти сотрудников, где Председатель Правления и главный акционер в одном лице лично проводил собеседования с каждым кандидатом на любую должность, будь то уборщица или заместитель председателя правления. Правда, к нему попадали уже отобранные и одобренные другими руководителями кандидаты, собеседования с ним длились всего пять - десять минут и решения о приеме основывались на личном впечатлении о кандидате - понравился он или нет.

Любое грамотное собеседование, на каком бы уровне оно не происходило, проходит три этапа.
· Установление контакта с кандидатом.
· Основной этап интервью - получение и проверка необходимой информации, ответы на вопросы кандидата о фирме и должности.
· Завершение интервью - подведение итогов и договоренность о дальнейших шагах, завершение контакта с собеседником.
Подробному описанию этапов собеседования посвящена четвертая глава.

В совокупности с собеседованием, о стилях которого вы прочтете во второй части третьей главы, используется тестирование кандидатов. Это могут быть профессиональные тесты, которые очень популярны при приеме на работу в западных компаниях, практические задания, психологические тесты, выявляющие личностные особенности кандидата и т.п.

Сразу же после собеседования производится оценка кандидата. Тщательно анализируя собранную информацию (подробно об этом - в пятой главе), мы выбираем будущего сотрудника.

После извещения его о благоприятном решении компании (глава шестая), необходимо провести еще одну встречу, где кандидату делается официальное предложение вступить в должность, оговариваются сроки выхода на работу, подробно обсуждаются условия работы, компенсации, происходит более полное знакомство с компанией и некоторыми сотрудниками. Описание организации и принципов проведения подобного рода переговоров выходят за рамки нашей книги.

До переговоров о найме, информация о кандидате обычно проходит проверку в двух инстанциях - кадровой службе и службе безопасности. Проверяются рекомендации и отзывы о предыдущей работе.

После успешного прохождения проверки осуществляется Прием На Работу: утверждение нового сотрудника в должности, оформление его на испытательный срок. Именно в этот момент завершается процесс подбора и начинается этап "введения в должность", "сопровождения нового сотрудника" или адаптации на новом рабочем месте.

Практическое задание

Нарисуйте блок-схему процесса подбора у вас в компании, используя следующие условные обозначения:

Сравните его с типичным алгоритмом действий по приему сотрудников, данному в Приложении 2.

Резюме

Процесс подбора персонала опирается на работы по управлению предприятием разработку и формулирование целей развития предприятия, определение стратегических ориентиров или перспективных направлений развития предприятия, описание бизнес - процессов, разработку и описание оргструктуры компании.

Процесс подбора персонала начинается с анализа потребностей компании в персонале вообще и экспертизы отдельной вакансии в частности.

Затем следует этап поиска или привлечения кандидатов, который осуществляется двумя путями: поиск внутри организации и привлечение кандидатов со стороны.

После этапа привлечения кандидатов приходит время предварительного отбора. Основные способы отбора: анализ данных (резюме, справок, анкет), телефонный разговор, личное собеседование с различными представителями компании, тестирование.

Следующий этап - анализ полученной информации, оценка кандидата и выбор.

Затем осуществляется извещение кандидата о решении компании и выдвигается предложение о работе.

Кандидат приглашается на последнее собеседование, одновременно его документы проходят кадровую проверку и проверку по линии службы безопасности.

Успешное завершение проверки заканчивается приемом на работу на испытательный срок. Процесс подбора завершен, начинается процесс адаптации нового сотрудника.

Глава 2.