Оценка эффективности организационных

Проектов

[И 151] Оценка эффективности является важным элементом разработ­ки проектных и плановых решений, позволяющим определить уро­вень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

[И 152] Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения зат­рат на управление, эффект от реализации которых должен за нор­мативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уров­ня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференциро­ванно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве норма­тивных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы, с использованием преимущественно количественных методов срав­нения. Может применяться также сравнение с показателями эффек­тивности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

[И 153] Показатели, используемые при оценке эффективности аппара­та управления и его организационной структуры, могут быть разби­ты на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы
управления, выражающихся через конечные результаты деятельности
организации и затраты на управление. При оценке эффективности
на основе показателей, характеризующих конечные результаты дея­тельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функ­ционированием или развитием системы управления, могут рассмат­риваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложени­ях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организа­цию процесса управления, в том числе непосредственные результаты
и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помеще­ний, подготовку и переподготовку кадров управления, а также еди­новременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на при­обретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

3. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и ка­чественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограни­чений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных.

[И 154] К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления инфор­мации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объе­мами или результатами производственной деятельности.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В прин­ципе гибкость структуры управления может оцениваться по много­образию форм взаимодействия управленческих органов, по номен­клатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централиза­ции ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характери­зует своевременность выявления и решения управленческих про­блем, которая обеспечивает максимальное достижение поставлен­ных целей при сохранении устойчивости налаженных производст­венных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установ­ленных сроков и выделенных ресурсов.

[И 155] 4. Группа показателей, характеризующих рациональность органи­зационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффек­тивности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централи­зации функций управления, принятые нормы управляемости, сба­лансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее орга­низационной структуры объекту управления. Это находит выра­жение в сбалансированности состава функций и целей управле­ния, содержательной полноте и целостности процессов управле­ния, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-техно­логических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

[И 156] Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организа­ции, способность адекватного отражения динамичности управляе­мых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показа­телей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую сис­тему частных показателей. Основное требование к их выбору - мак­симальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эф­фекта.

Вопросы для самоконтроля

1. Перечислите стадии процесса формирования организационной структуры управления.

2. В чем состоит специфика проектирования организационной структуры управления?

3. На основе каких методов осуществляется проектирование организационной структуры управления?

4. Каков механизм оценки эффективности организационных проектов?

5. Какие показатели используются при оценке эффективности организационных структур управления?

6. Перечислите и охарактеризуйте нормативные характеристики аппарата управления.

Глава 9. Реорганизация: этапы и методы

Этапы реорганизации

[И 157] Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолеваются инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия.

Разработка стратегии и последовательное осуществление орга­низационных изменений сами по себе являются предметом само­стоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программ­но-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, использу­емые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализаций подготовленных изменений.

[И 158] Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше другим некоторые – одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

[И 159] ЭТАП ПЕРВЫЙ: ПОДГОТОВКА

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных зна­ний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приоб­рести члены группы?

6.По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам
организации для получения их поддержки и доверия?

[И 160] ЭТАП ВТОРОЙ: СБОР ИНФОРМАЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Задача данного этапа — выявление продукции и услуг, ориенти­рованных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необхо­димые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; про­водится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопро­сы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и
поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение
квартала, года, периода свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить запросы потребите­лей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное – обосновать целесообразность конкретных организа­ционных изменений, непосредственно ориентированных на удов­летворение потребительского спроса.

[И 161] ЭТАП ТРЕТИЙ: ВЫРАБОТКА ОБЩЕГО И ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ

Цель этого этапа – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап по­зволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать отве­ты на следующие ключевые вопросы:

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, ох­ватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2.Как совершается движение ресурсов, информации и опера­ционного потока в ходе процесса?

3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

4. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками?

5. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных про­цессов реорганизации?

6. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

7. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая ре­зультаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями?

8. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

9. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

10.Каковы специфические задачи по совершенствованию но­вых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра­ботников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима­ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по орга­низационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой опера­ции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

[И 162] ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур раз­вития, программного обеспечения и обслуживания, перевооруже­ния производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и техноло­гии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные эле­менты системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и рас­пределение обязанностей внутри организации, определяются слу­чаи, когда должна быть усилена координация различных видов дея­тельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность уско­рения процесса.

[И 163] ЭТАП ПЯТЫЙ: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов, процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается; план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Соци­альное проектирование осуществляется одновременно с техниче­ским проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходи­мо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? За год? За период свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация?

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности ха­рактеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо бу­дет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей.

[И 164] ЭТАП ШЕСТОЙ: ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Не­которые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения не­ожиданно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет без­болезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса пере­мен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятель­ности организации, окончательную разработку технического проек­та. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалифи­кации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересован­ности в переменах и возможности их использования в новых струк­турах организации. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации.

[И 165] Для обеспечения процесса постоянного совер­шенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходи­мо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достиже­нию этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прош­лых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффектив­ного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязан­ности и предоставить ему конкретные полномочия, а также устано­вить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных по­казателей.

Date: 2016-07-18; view: 294; Нарушение авторских прав