Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Структурный подход к организации





 

[И 27] Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от других сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различный функции), формализацией (т.е. степенью использования правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются yпpaвленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, oxвата контролем и децентрализации.

[И 28] Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функ­ций между подразделениями. Организационную структуру любой коммерческой фирмы (больницы, банка, правительственного уч­реждения) следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязан­ностях;

2) политика руководства, методы, воздействующие на поведе­ние персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различ­ных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбина­цию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

[И 29] Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на осно­ве сложившегося взаимодействия между компонентами организации.

Формальная организация характеризуется определенной степе­нью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчер­пывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в орга­низации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть лич­ный вклад каждого работника в конечный результат труда. Стандар­тизация не только не способствует альтернативному поведению ра­ботников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтер­натив. В разных организациях степень формализации различна.

[И 30] Многие виды взаимодействий между работниками не вписы­ваются в схему формальной организации. Существует сеть нефор­мальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий ин­терес группы работников, объективная необходимость сотрудни­чать, личная безопасность и др.

[И 31] Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 2.1.

 
 

 


Рис. 2.1. Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная диффе­ренциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и полномочий.

[И 32] Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.

[И 33] Горизонталь­ная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами ра­бот, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 2.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

 
 

 


 
       
 
 
   
Исполнители
 
 
 
 
 
 
 
 

 


Рис. 2.2. Горизонтальное разделение труда

[И 34] Охват контролем – это число подчиненных, которые отчи­тываются перед одним руководителем. Функционализация – это раз­нообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) — по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответ­ствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те — непосред­ственно над определенным числом исполнителей. Это можно рас­сматривать как функционализацию, в результате которой образуют­ся те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов органи­зации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

[И 35] Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широ­кий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Поня­тие глубины работ относится к объему контроля, который осущест­вляет работник в ходе работы. Глубина контроля носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела марке­тинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мел­кие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицатель­ных последствий разделения труда — это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано, прежде всего, с техническими аспектами.

2.2. Централизация и децентрализация

[И 36] В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений пе­ремещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый слу­чай известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью при­нимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, из­менением потребностей клиентов, поступающими жалобами потре­бителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализа­ции. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализо­ванные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и со­гласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность ко­торых основывается на принципах «команд и контроля», как пра­вило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действо­вать в условиях конкуренции.

[И 37] Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и опера­тивные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах уп­равления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномо­чия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению сорев­новательности в организации, стимулирует руководителей к созда­нию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше само­стоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению твор­ческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение рас­ходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять про­граммы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся сте­реотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгал­терского учета и отчетности, что влечет за собой рост администра­тивных расходов.

[И 38] Более высокая степень децентрализации в организациях, рас­сматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее число решений принимается на низших уровнях уп­равленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются больше­му влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решени­ями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в приня­тии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы Централизованного контроля. Благодаря этому растет ответствен­ность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения пред­ставляют собой относительно автономные, небольшие компании в структуре основной компании.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необхо­димо стремиться к формированию структур, отражающих совре­менные тенденции развития организаций: сокращение уровней уп­равления, общее сокращение числа управляющих высшего и сред­него звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

[И 39] Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии
с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий, все, что превышает его компетенцию, передается низшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо
продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому; планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

Date: 2016-07-18; view: 385; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию