Как принимать наилучшие решения

Когда проблема хорошо определена и

всесторонне исследована, принимать решение довольно просто. Если имеет место только одно возможное решение, тогда оно сводится к типу "либо-либо": либо мы принимаем такое решение, либо нет. Если имеет место множество конкурирующих решений (а они, как прави­ло, обычно имеются), то мы должны выбрать либо мы принимаем это решение, либо другое, либо третье.

Для любого варианта решения имеются свои аргументы "за" и "против". Балансовый метод сам по себе прост. Разделяем лист бума­ги на две половины. На одной из них записываем доводы "за", а на другой половине - доводы "против". Где это возможно, доводу "за" должен соответствовать аргумент "против" (если он один).

Балансовый метод позволяет перенести на бумагу противоречи­вые мысли, которые мы держим в уме. Таким путем мы не рискуем забыть что-нибудь важное и можем обозреть проблему в целом, глядя на полный баланс. Для нахождения способов разрешения проблем и принятия решений возможность отойти и быть беспристрастным по отношению даже (и особенно) к самым эмоциональным решениям является первостепенной. Она на самом деле отличает профессиона­лов от любителей. Балансовый метод издавна используется для того, чтобы беспристрастно подойти к выбору способа разрешения про­блем, например, торговцами для того, чтобы помочь клиентам при­нять решение. Принятие решения не может базироваться на подсчете количества доволов "за" и доводов "против", оно должно учитывать относительные веса этих доводов. Выбор способов разрешения про­блем и принятие решений никогда не бывает легким. Именно поэто­му и нужны менеджеры. Однако балансовый метод может облегчить их жизнь (табл. 23.1).

Таблица 23.1 БАЛАНСОВЫЙ МЕТОД

Таблица 23.2 ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БАЛАНСОВОГО МЕТОДА

Решение 1

Доводы против

Решение 2

Доводы против

Как принять наилучшее решение с использованием балансового метода

Мишель, ассистентка Эмиля Ратона, всемирно известного про­фессора методологии (см. гл. 22. Дерево решений), руководила семи­наром по развитию карьеры с женщинами-менеджерами, одну из ко­торых звали Гвен. С их первой встречи было довольно ясно, что Гвен испытывает затруднения с карьерой. Мишель назначила ей несколь­ко встреч, чтобы исследовать проблемы и альтернативы в ходе струк­турированных занятий.

Одной из возможностей было обучение для получения звания МВА¹. Постепенно они построили баланс для обучения на MB А с отрывом от производства, часть которого приведена в табл. 23.2. Они построили такие балансы и для обучения на МВА без отрыва от про­изводства, для смены места работы и для случая "оставить все без изменений". «Хотя мне было бы неприятно поступить именно так», -всхлипнула Гвен. «Все равно, следует записать и для этого варианта -предложила Мишель. - Таким путем Вы будете уверены, что иссле­довали все альтернативы и выполнили хорошую профессиональную работу». «Наверное, Вы правы», - согласилась Гвен, вытирая щеки скомканным носовым платком.

Когда были определены цены упущенных возможностей и при­обретаемые выгоды первого и второго порядка (см. гл. 24), проведе-

Решение А:

Доводы "против" Затраты на обучение и т.п.

Утраченные заработки за время обучения

Затраты времени на поиск работы после обучения

Перемены в семейной жизни и социальном положении

Непривычность процесса обучения

Выбрать обучение на МВА с отрывом от производства

Доводы "за"

Больше возможностей на рынке труда

Доступность более высоких должностей

Увеличение оплаты труда

Расширение круга

профессиональных

контактов

Расширение кругозора

Комментарий

¹ Master of Business Administration - диплом специалиста в облас­ти управления, который может быть получен после окончания выс­шего учебного заведения или школы бизнеса. «США являются "зако­нодателем мод" в этом направлении, поскольку из десяти лучших университетов мира, предлагающих обучение по программе MB А, де­вять находятся в США». (Уткин Э.А. Основы мотивационного ме­неджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Изда­тельство ЭКМОС, 2000. - С. 239.) Вместе с тем интересен обзорный материал по рейтингу бизнес-школ США журнала Business Week, опубликованный в газете "Коммерсантъ", №190, 18 октября 2002. -С. 22. См. также журнал "Секрет фирмы", №3, 2002.

Цена и выгода

Используемой

Возможности

Как выбирать

возможности

В менеджменте должны приниматься

решения. Поскольку ресурсы практически всегда ограничены, их ис­пользование всегда сопровождается проявлением конкуренции. Долж­ны ли мы использовать их в этом или в другом направлении? Оценка инвестиций может помочь нам рассмотреть финансовые последствия конкурирующих решений. Такую же помощь может принести анализ цены используемой возможности в сравнении с получаемой выгодой. В идеале оба эти метода следовало бы применять совместно.

Цена используемой возможности - это затраты, связанные с исполь­зованием одной возможности вместо другой. Например, как это с боль­шим упрощением показано в табл. 24.1, выбор возможности А (с соот­ветствующей ценой) приводит к утрате выгоды В, которая могла бы иметь место, если бы была выбрана возможность В, которая упущена.

Выгода от реализуемой возможности, согласно самому термину, заключается в эффекте, который приносит выбор одной конкретной возможности из нескольких. Бывает выгода первого порядка и выго­да второго порядка. Можно говорить и о выгоде третьего порядка. В последующем примере иллюстрируется выгода первого и второго по­рядков.

Как выбирать для реализации возможность через ее цену и выгоду

Эмиль Ратон, всемирно известный профессор методологии (см. гл. 22), руководил семинаром директоров компании "Кэлли Эйрлайнс", во время которого был поднят спорный вопрос относительно обслу­живания самолетов.

«Да, - заявил Ратон, - я изучил вашу программу зимнего обслужива­ния. И если только она не сотворена самим Богом, я должен сказать, что

Таблица 24.1 ЦЕНА И ВЫГОДА РЕАЛИЗУЕМОЙ ВОЗМОЖНОСТИ

Возможность А

Цена выбора для реали­зации возможности А

Выгода от реализации возможности А

Возможность В

Цена выбора для реали­зации возможности В

Выгода от реализации возможности В

это сущая ерунда, а не программа». Главный инженер компании "Кэлли Эйрлайнс" свирепо взглянул на Ратона. Мишель, ассистент профес­сора, слегка улыбнулась.

Управляющий директор еле удерживался от усмешки. Он зама­хал руками. «Послушай, Эмиль, почему ты так говоришь?»

«Я говорю это по той причине, что ваша зимняя программа об­служивания, как вы тут сказали, "плотная" и в ней нет места для ошиб­ки. А из того, что я видел в ваших ангарах, я предположил бы, что ощутимая ошибка в ней есть. Из этого я сделал вывод, что зимняя программа технического обслуживания не будет выполнена, по край­ней мере в том виде, как это в ней обозначено».

Он положил распечатку на стол. Главный инженер безуспешно пытался встретиться взглядом с Ратоном. Ратон твердо посмотрел ему в глаза. «А была ли выполнена такая программа предыдущей зимой? Или, может быть, за год до нее? А еще на год ранее?» - спросил он безжалостно. Ответом было молчание.

«Теперь эти, как вы их называете, эти консультанты по произво­дительности, которые предлагают взяться за наведение порядка в этом хаосе с их системами и процедурами и их помощью в развитии людей.

Что они просят? Миллион фунтов стерлингов. И гарантируют выгоду в объеме трех миллионов фунтов, главным образом за счет уменьше­ния сверхурочных».

«Мы могли бы в крайнем случае использовать этот миллион на новое оборудование», - запротестовал главный инженер. «С которым ваш персонал будет обращаться так же плохо, как с существующим», — резко возразил Ратон. «Какая будет выгода от этого оборудования? Я скажу Вам, мой друг. Никакой. Позвольте нам установить новое обо­рудование, когда мы добьемся дисциплины его использования, и не

раньше».

«Итак, - продолжил он. - Три миллиона против одного. Представ­ляется, что это - возможность с хорошей выгодой. Но это только выго­да первого порядка». Совет смотрел на него, ожидая продолжения.

«Каждый день, когда самолеты не уходят в небо, вы теряете сотни тысяч фунтов. Если мы увеличим производительность и улучшим использование ресурсов, возможность эксплуатации этих самолетов увеличится». Он поднял руку, чтобы остановить главного инженера. «Увеличится возможность эксплуатации при сохранении или повы­шении безопасности. Каждый дополнительный день, проведенный самолетом в воздухе, приносит вам около 100 000 фунтов. Это, мои друзья, выгода второго порядка».

«Итак, благодаря этому решению мы получим выгоду первого порядка, которая ощутимо проявится в течение четырех месяцев и выгоду второго порядка после первого же месяца. Т.е. при использо­вании этой возможности мы получаем выгоду первого и второго по­рядка и, я допускаю, упущенную выгоду от незаказанного нового обо­рудования или от неполученных процентов банковского депозита на соответствующую сумму». После этих слов большинство директоров заулыбались.

Zabaree, L.W. (1959), The Papers of Benjamin Franclin, - New Haven: Yale University Press.

УПРАВЛЕНИЕ РАСЧЕТАМИ

Парето-ансимз

Как управлять вероятностями

Парето-анализ, наверное, наиболее из­вестная количественная методика в менеджменте, простая и без особых тонкостей. Тем не менее, если вам не приходилось ею пользоваться, то сейчас вы эту возможность получите. А если она вам знакома, не забы­вайте, что использование этой методики виртуально неограниченно.

Пример на рис. 25.1 дает простую иллюстрацию закона Парето. 20% произведенной продукции приносят 80% прибыли. Очевидно, другие 80% продукта дают остальные 20% прибыли. Так же, как нор­мальное распределение (см. гл. 26. Нормальное распределение), за­кон Парето применим практически к каждой области человеческой деятельности. Примерно 80% происшествий случаются у 20% лю­дей. Примерно 80% ваших продаж обеспечивают 20% ваших сотруд­ников¹. Примерно 20% ваших покупателей создают вам около 80% безнадежных долгов.

Менеджмент требует - и всегда будет требовать - контроля. Па­рето-анализ дает нам хороший индикатор того, на чем следует кон­центрировать свои усилия. 20% ваших действий будут иметь тенден­цию генерировать 80% ваших результатов. А 50% действий - 90% результатов. Парето-анализ может подсказывать вам целесообразность каждого вашего движения.

Как использовать Парето-анализ, чтобы

20% приложенных усилий давали 80% результата

Некий завод работал с большими потерями времени на производ­стве. Постепенно у него появились проблемы с исполнением заказов. К концу недели или месяца единственным выходом из положения была

ПО

-1----- 1------ 1----- г

Произведенная 20% 40% 60% 80% 100% продукция

Рис. 25.1. Парето-анализ

организация сверхурочной работы. Поскольку сверхурочные влияли на уровень вознаграждения, поднялась себестоимость единицы про­дукции. Постепенно стала снижаться конкурентоспособность пред­приятия. Поскольку в течение чистого времени недели производитель­ность была низкой, цеховые премии уменьшились и заработок мог быть повышен только за счет сверхурочной работы. Непрерывная работа в течение семи дней изматывала людей, снижая производи­тельность и премии еще больше и увеличивая потребность в сверху­рочных. Образовался порочный круг.

Были приглашены консультанты для изучения и разрешения про­блемы. Первоначальные их реакции были скептическими. «Пробле­ма в инженерном обслуживании оборудования», - говорили консуль­танты производственникам. - «Необходима система планирования технического обслуживания». «Нет, не так, — кричали инженеры. — У нас работает плановая система технического обслуживания. Но нет вре­мени для нормального технического обслуживания оборудования. Поэтому оно и перестает работать».

По настоянию консультантов все простои были расписаны для каждого центра станочного оборудования и по основным причинам. Были построены и проанализированы гистограммы. Для центра обору­дования, который являлся узким местом в работе завода, 70% простоев

Тп

были вызваны ожиданием работы и перерывами на еду, и уж во вся­ком случае не поломками или ремонтом. Путем введения сдвинутых перерывов на еду для работников, обслуживающих оборудование, ко­торое обеспечивало заготовками этот центр, простои последнего мож­но было быстро сократить на 50%. В результате можно было вдвое снизить время простоя станков, задействованных дальше по техно­логической цепочке. «Но почему у нас должны быть перерывы в раз­ное время? — говорили рабочие, обслуживающие оборудование, по­ставлявшее заготовки. — Мы хотим обедать вместе».

«Пока вы все вместе едите, ваше оборудование выключено, а зна­чит, наш центр простаивает, у нас нет работы. Так же, как и весь учас­ток, - отвечали рабочие с центра, - Вам что, нравится терять премию и работать сверхурочно?» Дело закончилось тем, что рабочие расплани­ровали перерывы для еды так, чтобы машинный центр и оборудование работали непрерывно. Простои уменьшились еще больше.

«Это не является полным решением проблемы, — заметили кон­сультанты, — но это начало работы по ликвидации простоев путем относительно безболезненных мероприятий. Мы должны пройти по всему цеху, используя Парето-анализ для каждого центра оборудова­ния. И мы должны удостовериться, что не рассматриваем каждый из них изолированно. Конечно, мы не решим все проблемы сразу. Да­вайте применять Парето-анализ для определения места, к которому следует приложить наши усилия в первую очередь».

Price, F. (1984), Right First Time: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Опыт редактора перевода говорит о том, что для аппарата управ­ления и проектных организаций этот закон так же справедлив: около 20% людей обеспечивают не менее 80% результатов. Причем от этого наваждения не удается избавиться структурными преобразованиями организации.