Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия

В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.

Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.

Внешние факторы разделяются на: факторы прямого воздействия, факторы косвенного воздействия.

Фактор прямого воздействия включает факторы, которые не­посредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факто­рам следует отнести: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс, климатические.

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутренняя среда включает: цели организации; структуру организации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Организационная культура организации является характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

5. Системы менеджмента: функции и организационная структура

Система менеджмента – это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределенных целей.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

1) Прогнозирование и планирование.

Прогнозирование – это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. Существует три основных типа планирования: Стратегическое планирование – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации. Тактическое планирование – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе тактического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Оперативное планирование – это основа планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

2) Организация. Процесс определения рациональных форм разделения труда, распределение работы среди работников, групп работников и подразделений и разработки структуры органов управления;

3) Мотивация и стимулирование. Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

4) Контроль. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения.

5) Координация и регулирование. Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

1) Линейная - реализует принцип единоначалия. У каждого подразделения только один вышестоящий руководитель (на мелких предприятиях до 100 чел.).

2) Функциональная – базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. У конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих начальников, но каждый из них имеет право воздействовать только по своей сфере деятельности (в компаниях среднего размера от 100 до 500 чел.).

3) Штабная (линейно-функциональная) – линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Штабы могут формироваться на разных уровнях управления, - аналитический центр, юридическая служба (на крупных предприятиях от 500 и более чел.).

4) Дивизионная – подразумевает создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Продуктовая – состоит из нескольких хозяйственных подразделений, каждая из которых ориентирована на деятельность своего сектора продуктового рынка. Ориентированная на потребителя – используется в том случае, если 2 и более потребителя становятся особенно важными для организации. Например, большие книжные издательства – книги для разных возрастов. Региональная – используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны.

5) Органические структуры управления. Делится на: Проектную – это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи в определенные строки. Данная структура построена по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному начальнику, с другой руководителю проекта. Матричная - разновидность проектной, в которой одновременно выполняются 2 и более проекта. Данная структура создается путем совмещения 2 видов структур: функциональной и проектной.

6. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений

Целеполагания в системе менеджмента: определение, требования к целям, функции целей, виды целей. Цели – конечный результат, к-рый ставит перед собой руководитель. Смысл постановки цели – сконцентрировать внимание на таком развитии предприятия, чтобы оно в дальнейшем стало осн-ой стратегической ед-цей бизнеса. Функции целей: 1. уменьш-т неопред-сть действий, руководителей и персонала; 2. явл-ся основой для выявления признаков, по к-рым приним-ся управленческие решения. Управленческие решения связаны с какой-л. проблемой. Управ-ие решения – это выбор, альтернатива; 3. явл-ся основой для системы контроля и мотивации; 4. служат оправданием необход-сти и значимости данной орган-ции в глазах общест-сти.

Цели делятся на 2 группы: 1 общие; 2. специфические (частные). Общие – увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости и т.д. Специфические – бизнес-план, инструкция работников каждого отдела. Миссия – ярко выражающ-ся причина существ-ния даннго предприятия на рынке; то, что отличает данное предприятие от аналогичных. Все цели можно сгруппировать в виде дерева целей – графического изображения целей предприятия. Основные требования к целям: 1. они должны быть достижимы (содержать количественныые и качественные показ-ли); 2. детализированы по подразделениям; 3. адаптивными; 4. экономичными. В наст. Время сущ-ет целое направление управленческой деят-сти, к-рое наз-ся управление по целям (УПЦ). УПЦ часто рассматрив-ся как метод планирования. УПЦ предполагает, что: 1. на предпр-ии сущ-ет система офиц-но обезличенных целей, к-рые в процессе их достижения корректир-ся, дополняются и превращ- ся для исполнителей в индивид-ые личные цели; 2. постановка целей перед сотрудниками на основе наблюдения уже достинутых рез-тов ранее.

Решения в М. использ. в 2-х значениях: 1. Решение, как результат выбора деятельности. 2. Решение, как процесс, включающий несколько этапов: изучение проблемы, определение целей, разработка альтернатив, выбор оптимального решения. Решения в М. - творческий акт субъекта управления, определяющ. способ действия колл-ва по разрешению существующей проблемы. Для качества решения д. быть удовлетворены опред. требования: обоснованность, эффективность, своевременность, конкретность, непротиворечивость. Классификация решений. По источнику возникновения: инициативные и по предписанию сверху. По юридич. оформлению: приказы, постановления, распоряжения, инструкции. По методам разработки: количественные (на основе научн. методов, расчетов), эвристические (на основе логики, знаний, опыта, интуиции лица, принимающего решение). По степени определения исходной. инф- ции: детерминированные, т.е. определенные достаточным кол-во инф-ции, вероятностные (нет абсол. уверенности в точности наступления события), неопределенные (при отсут. необх. инф-ци). В зависимости от субъектов принятия решения: индивидуальные, коллегиальные, коллективные. По степени уникальности: рутинные и новаторские. По периодам действия: текущие, перспективные.

7. Механизмы менеджмента: средства и методы управления

Менеджмент - творчество, основанное на применении методов. Методы менеджмента - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. Менеджмент использует разнообразные способы, подходы и приемы, позволяющие упорядочить и эффективно организовать выполнение присущих ему функций, процедур и операций.

Методы занимают в менеджменте особое место, ибо на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики: они служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей; использование системы методов при изучении новых управленческих проблем позволяет расширить и углубить знания об управлении. Совокупность методов, которыми располагает та или иная организация, составляет ее методический инструментарий.

При выборе методов необходимо учитывать: содержание целей; сроки достижения цели; реальное состояние дел в организации; вероятность достижения цели; особенности личности руководителя, квалификацию исполнителей; организационную культуру, миссию, имидж и стиль организации; социально-психологический климат.

Административные методы отражают сущность административных отношений в организации, включают все способы воздействия на исполнителей путем: 1) построения и совершенствования структуры управления; 2) установления полномочий, обязанностей, прав, санкций (дисциплинарных, материальных, уголовно - правовых, административных); 3) применения документов, носящих методический, информационный, нормирующий и инструктирующий характер (законодательные акты, приказы, распоряжения, инструкции, нормативные и др. документы).

Экономические методы базируются на использовании экономических законов, интересов, системы взаимосвязанных экономических отношений, показателей, норм, нормативов. В рамках экономических методов на уровне организаций применяется: 1) коммерческий и внутрифирменный расчет; 2) внутрифирменное и стратегическое планирование; 3) использование экономических инструментов и рычагов (цены, кредит, налоги, страхование и т.п.). На уровне работников может использоваться экономическое стимулирование.

Социально-психологические методы используют способы воздействия на персонал организации в целом, группы и сотрудников, на их поведение, путем изучения мотивов, интересов, поиска внутренних резервов и создания благоприятного климата в организации. Эта группа методов имеет две стороны: 1) социальную, использующую закономерности формирования и развития группы; 2) психологическую, базирующиеся на изучении и учете психологии личностей работников. Благоприятный социально-психологический климат создается при условии: 1) учета взаимных интересов; 2) ответственности; 3) сотрудничества; 4) чувства сопричастности; 5) равноправия; 6) добровольности. Существенная роль отводится повышению заинтересованности работников в принятии и реализации управленческих решений.

Date: 2016-05-23; view: 6168; Нарушение авторских прав