Конкурентоспособностью предприятия 2 page

8.Принцип ориентации на бизнес-процессы. Этот принцип требует осуществления управления конкурентоспособностью предприятия на основе процесного подхода. В современной научной литературе приходится, что процесный подход к управлению предприятием имеет существенные преимущества перед функциональным. Итак, управление конкурентоспособностью предприятия, безусловно, должны базироваться на таком подходе, который является более прогрессивным.
9. «Принцип обеспечения привлекательности каждой должности. Результат современных исследований критериев оценки сотрудниками привлекательности предприятий свидетельствуют о том, что одним из основных критериев является наличие возможностей для карьерного роста» [29]. Ведь служебное повышение в большинстве работников ассоциируется с более высоким жалованьем, более интересной, содержательной и ответственной работой, ростом социального статуса. Поэтому работники часто стараются достичь высоких результатов на занимаемой должности, чтобы получить служебное повышение. Со своей стороны, руководство предприятий рассматривает служебное повышение как средство стимулирования работников к повышению результативности работы. Но, как это доказывает Л. Питер, если работник демонстрирует наилучшие результаты на определенной должности, то повышение такого работника является нежелательным, ведь с новыми обязанностями он будет взыскиваться хуже, чем человек, который имеет способности именно для этой работы. Таким образом, руководство должно обеспечить относительно равнозначную привлекательность каждой должности, чтобы заставить работников отдавать приоритет профессиональному росту перед карьерным. 10.Принцип привлечения всех работников к управлению конкурентоспособностью предприятия.
11. «Принцип достоверности внешней информации. Заинтересованные лица принимают решение относительно отношений с предприятием на основе имеющейся информации о его деятельность». [30].
Надо отметить, что разные авторы дают разную классификацию принципов, рассмотрим принципы Алябушева Д.Б. в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Принципы управления

конкурентоспособностью предприятия

Источник: составлено автором с учетом [31]

Принципы которые рассматривает Котлик А.В. и Алябушев Д.Б. являются похожими, а некоторые даже одинаковые. Например оба автора выделяют принцип системности, они выделяют управление конкурентоспособностью предприятия как систему и как часть систем более высокого уровня. Котлик А.В. в отличие от Алябушева Д.Б. говорит об открытой социально-экономической системе и утверждает, что определение и упорядочение внутренней структуры предприятия является необходимым условием повышения экономической эффективности деятельности предприятия.

Котлик А.В. в своем принципе сбалансированности выражает необходимость сбалансировать долгосрочные и краткосрочные цели, Алябушев Д.Б. выделяет отдельный принцип целеустремленности и единства целей и говорит о подчинении управления конкурентоспособностью предприятия четкой цели, встроенной в общую систему целей функционирования предприятия.

В своем принципе развития Котлик А.В. отмечает желательность развития предприятия на инновационной основе, Алябушев Д.Б. выделяет дуальную инновационность, где подчеркивает что управление конкурентоспособностью предприятия должно быть нацелено на инновации, прежде всего, инновации-продукты, а с другой стороны, управление должно осуществляться на базе инновационных управленческих методов и технологий.
Алябушев Д.Б. и Котлик А.В. выделяют принцип необходимости управления, но в отличие от Котлика А.В., который говорит о непрерывности управления, Алябушев Д.Б. говорит о комбинированном управлении с обратной связью.
Котлик А.В. уделяет внимание также таким принципам, как принцип справедливости, отказы от чрезмерности, ограниченной рациональности, ориентации на бизнес- процессы, обеспечения привлекательности каждой должности, привлечение всех работников к управлению конкурентоспособностью предприятия, достоверности внешней информации. Алябушев Д.Б. также выделяет принципы которые являются новыми для Котлика А.В., а именно принцип адекватности, динамичности и базирование на экономике знаний. Надо отметить, что управление конкурентоспособностью предприятий будет эффективным лишь при условии одновременного использования выделенных принципов управления предприятием.

«Система управления конкурентоспособностью предприятия так же выполняет ряд функций, рассмотрим и проанализируем функции, которые выделяет Костин И.М.» [32]:
1. прогнозирование уровня конкурентоспособности;
2. стимулирование повышения конкурентоспособности;
3. мотивацию и регулирование управления конкурентоспособностью;
4. оценку и анализ конкурентоспособности.
Первая функция выделена Костиным И.М. – это прогнозирование уровня конкурентоспособности. Как известно, прогнозирование конкурентоспособности предприятия и ее факторов становятся объективной необходимостью, поскольку в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности и остроте выигрывает тот, кто постоянно анализирует рыночную среду, предусматривает поведение конкурентов и борется за свои рыночные позиции. «Стимулирование повышения конкурентоспособности так же является неотъемлемой функцией управления предприятия, в зависимости от того какие цели ставит перед собой предприятие, и какие проблемы оно хочет решить, предприятие может стимулировать качество продукта, сбыт, работу работников, производство и т.д.» [33].
Функция мотивации и регулирования конкурентоспособности направлена на то, чтобы устоять в борьбе на конкурентном рынке, необходимо предлагать те изделия, которым отдает преимущество потребитель. Факторы производства под влиянием цены направляются в те области, где у них существует самая большая потребность. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятия помогают установить стратегические и тактические факторы повышения конкурентоспособности товаров, которые выпускаются, эффективности и стойкости функционирования фирмы.
Необходимо отметить, что система управления конкурентоспособностью создается не для выполнения отдельных функций управления, а для решения комплекса задач, связанных с выполнением социально-экономических, контрольно-аналитических и административно-правовых функций управления.
«Осуществление каждой сферой управления соответствующих функций, а именно определение и постановка цели, принятие решения, планирование, организация, регулирование и контроль, исходя из избранных видов и методов конкурентной борьбы в рамках разработанных стратегии и тактики, помогает организации достичь поставленных целей. Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер».
«Необходимо отметить, что функции управления конкурентоспособностью предприятия, которые составляют содержание процесса, следует отличать от функций-задач, которые осуществляет конкретный субъект управления в том или другом направлении управленческой деятельности. Функции-задачи всегда присущи конкретному субъекту, ответственному за свой участок работы, например менеджеру того или другого уровня управления. Это связано с тем, что функция управления – понятие более самостоятельное, общее и укрупненное, чем отдельно взятая управленческая мера» [34].
Таким образом рассмотревши понятие «система управления конкурентоспособности» можно сделать вывод в сложности эффективного функционировании данной системы, которая зависит от уровня на котором находится конкурентоспособность. Егорова Л.С. выделяет три уровня управления конкурентоспособностью предприятия: стратегический, тактический и текущий (оперативный). Система управления конкурентоспособностью предприятия должна действовать в соответствии с принципами управления конкурентоспособностью. Котлик А.В. выделяет принцип системности, развития, сбалансированности, справедливости, отказ от чрезмерности, ограниченной рациональности, непрерывности управления, ориентации на бизнес- процессы, обеспечения привлекательности каждой должности, привлечение всех работников к управлению конкурентоспособностью предприятия и достоверности внешней информации. Алябушев Д.Б. также рассматривает принципы управления конкурентоспособности предприятия, а именно принцип целеустремленности и единства целей, системности и интегрированности, комбинированного управления с обратной связью, адекватности, динамичности, дуальной инновационности и базирование на экономике знаний. Система управления конкурентоспособностью предприятия выполняет ряд функций, главными из них являются прогнозирование уровня конкурентоспособности, стимулирование повышения конкурентоспособности, мотивация и регулирование управления конкурентоспособностью, оценка и анализ конкурентоспособности.

1.3. Методы управления конкурентоспособностью предприятия

Методы оценки конкурентоспособности предприятия позволяют определить уровень успешности их деятельности, то есть в рыночных условиях она может быть довольно точным индикатором для руководства предприятия в процессе принятия управленческих решений.
Большое количество методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловливает использование разностороних показателей, критериев и механизма внедрения результатов оценки являются следствием отсутствия единого универсального метода оценки конкурентоспособности предприятий.

«Одним из основным методов является метод оценивания конкурентоспособности предприятия на основе определения конкурентоспособности товара. Конкурентоспособность отдельного товара (услуги) определяется как его преимущество сравнительно с каким-нибудь другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем) при решении потенциальным покупателем его проблем. То есть это степень соответствия товара на определенный момент требованиям целевых групп потребителей или избранного рынка за самыми важными характеристиками: техническими, экономическими, экологическими и т.п.» [35].
Для оценивания конкурентоспособности товара используются такие методы:
- дифференциальный;
- комплексный;
- смешанный.
Дифференциальный метод основывается на использовании единичных параметров продукции, которая анализируется, базы сравнения и их сопоставлении. «Расчеты единичного показателя конкурентоспособности проводятся по формуле (1.2):

» (1.2)

«где - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по и-ому параметру (и=1,2,3,…N);
– величина и-го параметра для продукции, которая анализируется;
– величина и-го параметра, потребность которого удовлетворяется полностью;
N – количество параметров.
При оценивании по нормативным показателям единичный показатель принимает лишь два значения – 1 или 0. При этом если продукция, которая анализируется, отвечает обязательным нормам и стандартам, показатель равняется 1, когда нет – 0. При оценивании пл техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть большим или равняться единице, если базовые значения параметров установленные нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами».
Комплексный метод основан на использовании комплексных (групповых, интегральных, обобщенных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов продукции, которая анализируется.
Расчеты группового показателя по нормативным показателям проводится по формуле (1.3):

Инп=Пⁿ_i=1 (1.3)

«где Инп - групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;
- единичный показатель конкурентоспособности по и-му нормативному параметру».
Групповой показатель по техническим параметрам (кроме нормативных) рассчитывается по формуле (1.4):
Итп = q_{i *} (1.4)

где Итп– групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;
- весомость и-го параметра в общем наборе с n техническим параметром.
Коэффициенты весомости показателей определяются экспертным путем. Полученный групповой показатель Итп характеризует степень соответствия определенного товара существующей потребности за всем спектром технических параметров. Чем он выше, тем полнее удовлетворяются нужды потребителя. Групповой показатель по экономическим показателям рассчитывается на основании определения полных расходов потребителя на приобретение и использование товара.
Полные расходы потребителя определяются по формуле (1.5):

, (1.5)

где С – полные расходы потребителя на приобретение и использование товара;
– одноразовые расходы на приобретение продукции;
– средние суммарные расходы на эксплуатацию продукции, которые относятся к и-го года ее службы;
Т – срок службы;
и – год.
При этом в формуле (1.6)

(1.6)
где – эксплуатационные затраты на j-ю статьею;
n – количество статей эксплуатационных расходов.
Групповой показатель по экономическим параметрам рассчитывают по формуле (1.7):
Иеп= (1.7)
где Иеп - групповой показатель по экономическим параметрам;
- полные расходы потребителя согласно продукции, которая оценивается, и примеру.

Следующим шагом являются расчеты интегрального показателя конкурентоспособности по формуле (1.8):
К=Инп х (1.8)
где К – интегральный показатель конкурентоспособности продукции, которая определяется по отношению к изделию-примеру.
Показатель К отображает различие между продукцией, которая сравнивается в потребительском эффекте, который приходится на единицу расходов потребителя на приобретение и использование продукции. Если К>1 – конкурентоспособность товаров равная, К<1- товар уступает базовому.
«Смешанный метод представляет собой объединение дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров, рассчитанных комплексным методом» [36].
Для оценки конкурентоспособности предприятия может использоваться метод различий, метод рангов и метод баллов. Сущность метода различий состоит в определении преимуществ и недостатков предприятия по отдельным показателям, которое сравниваются (объектами оценивания). При применении данного метода предприятие, которое оценивается, сравнивается только с одним предприятием-конкурентом. За каждым из показателей, которые сравниваются, определяется не только позиция оцениваемого предприятия, а и количественный разрыв в достигнутых значениях.
Для оценивания перспективных возможностей предприятия относительно роста эффективности функционирования и укрепления конкурентоспособности на рынке в современной экономической литературе используется понятия «стратегический потенциал» и «конкурентный статус» предприятия.
«Определение стратегического потенциала предприятия основывается на использовании системного подхода к рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия, определению его целей. Согласно этому подходу предприятие рассматривается как система ресурсов, которая вступает к взаимодействию и предопределяет достигнутые результаты» [19].
Уровень стратегического потенциала предприятия определяется: составом и современным состоянием системы имеющихся ресурсов; степенью соответствия ресурсного потенциала стратегическим целям и задачам предприятия; способностью ресурсного потенциала обеспечить стойкость хозяйственной системы к влиянию внешней среды и внутреннюю гибкость (адаптивность).
Для количественного выражения закона конкуренции можно использовать формулу коэффициента конкурентоспособности предприятия (). Он выражает отношение между рыночной стоимостью (РС) и расходами предприятия (РП), рассмотрим в формуле (1.9):
Кк=РВ/ВП, (1.9)
«Этот коэффициент фактически характеризует способность предприятия к выживанию. Он не должен достигать единицы, поскольку это будет означать, что предприятие работает без прибыли. Чем коэффициент выше 1, тем успешнее действует субъект конкуренции, тем крепче его позиция на рынке» [37].

Для оценки конкурентоспособности предприятия используются матричные методы оценки. Используются разные матрицы, среди которых наиболее распространенными являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица «МакКинси – Дженерал Электрик» (рис 1.1).

Рис.1.1. Матрица БКГ.

«Соотношение «рост объема спроса – судьба рынка в сравнении с судьбой ведущего конкурента» определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем» [38].
В отличие от матрицы БКГ, в матрице «МакКинси – Дженерал Электрик» вместо показателя роста объема спроса использована привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), а вместо судьбы рынка в сравнении с судьбой ведущего конкурента – позиция предприятия в конкуренции. Параметр привлекательности СЗХ является неподконтрольным предприятию, а параметр позиции предприятия в конкуренции наоборот – зависит от предприятия (рис 1.2).

Привлекательность СЗХ

Рис 1.2 Трехмерная матрица «Маккинси – Дженерал Электрик»

Однако, для позиционирования предприятия в квадрантах матрицы сначала надо рассчитать привлекательность СЗХ и конкурентный статус фирмы (КСФ) по формуле (1.10):

СЗХ = ag + bp + co – dt, (1.10)

где a, b, c, d – коэффициенты относительного взноса каждого фактора (в сумме составляют 1,0);
G – перспективы роста рынка;
Р – перспективы рентабельности на рынке;
О - положительное влияние со стороны окружающей среды;
Т – негативное влияние со стороны окружающей среды. , (1.11)
где – норматив возможностей (фактических к возможным);
– уровень стратегических капиталовложений фирмы;
– критическая точка объема;
– точка оптимального объема;
– стратегический норматив (соответствие действующее стратегии оптимальной).
Матрицы помогают выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределения стратегических средств между СЗХ в будущем. Прежде чем обращаться к матрицам, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и к относительной позиции предприятия в конкуренции можно определить по его доле на рынке.
«Оценку конкурентоспособности предприятия приводят на основе экспертных методов. Экспертные методы, ориентируются на опыт работы предприятия и интуитивное понимание квалифицированными специалистами роли того или другого свойства в удовлетворении конкретной потребности. На основе обобщения высказанных экспертами мыслей строится общая количественная оценка параметра» [39].

Применение экспертных методов при определении значимости конкурентных факторов в их общем влиянии на КСП предприятия состоит в получении интегральной оценки путем усреднения результатов организованного опрашивания высококвалифицированных специалистов по балльной системе с помощью формирования матрицы рангов, влияния факторов для исследуемого предприятия и его конкурентов. Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод об уровне КСП конкретного предприятия в сравнении с его конкурентами. Точность результатов при использовании экспертного метода зависит от компетенции экспертов.
«Конкурентоспособность предприятия может быть основана на построении радара (многоугольника) КСП предприятия. Как интегральный показатель оценки КСП предприятия (А,В) используется относительная площадь радара, построенного внутри оценочного круга по сравниваемым показателям ()» [40].

«Метод радара не только позволяет наглядно оценить КСП предприятия, он также помогает руководству каждого предприятия определить, каким образом можно повысить уровень потенциальной КСП» [41]. Также, радар КСП можно построить не как отдельный метод оценки КСП, а как наглядное представление результатов оценки КСП по другим методам.
Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия может быть проведена с применением таксономичного анализа. «Таксономичные методы являются наиболее принятыми, с точки зрения группировки разнородных по сути параметров, для расчетов единого обобщающего показателя, который характеризует объект исследования» [42]. Оценка КСП предприятий основывается на сравнение показателей, которые характеризуют использование ресурсов этих предприятий и эффективность их деятельности в целом. Определение интегрального показателя КСП предприятий целесообразно проводить в несколько этапов: выбор предприятий и параметров оценки; построение матриц стандартизированных значений и выбор характеристик предприятия-эталона; определение отклонений от предприятий-эталона; определение интегрального показателя КСП предприятий; распределение предприятий на лидера, предприятий, которые занимают среднюю позицию и предприятие-аутсайдера.
«Интегральная оценка КСП предприятия с применением таксономичного анализ характеризуется универсальностью может быть успешно применена для оценки КСП предприятий разных областей. Также принимая во внимание ограниченность информации о показателях деятельности конкурентов в методике допускается использования данных публичной статистической отчетности для оценки КСП предприятий» [43].
Таким образом рассмотревши методы оценки конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод о существовании большого количества разных методов оценки конкурентоспособности предприятия, которые рассмотрены многими авторами. Многообразие методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловлены прежде всего целями, которые вкладывают в оценку, а также количеством предприятий-конкурентов, образом получения информации и ее доступностью. Методы оценки позволяют избрать наиболее оптимальный метод для всесторонней и наиболее точной оценки конкурентоспособности предприятий.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

1. Рассмотревши понятие «управление конкурентоспособностью предприятия» и проанализировав каждое составляющее, а именно «управление конкурентоспособностью», «конкурентоспособность предприятия» и «управление предприятием», можно сделать вывод, что управление конкурентоспособностью предприятия – это совокупность взаимосвязанных процессов планирования, которая обеспечивает оптимальное соотношение конкурентных преимуществ предприятия и успех на рынке в сравнении с аналогичными предприятиями.

2. Рассмотревши понятие «система управления конкурентоспособности» можно сделать вывод в сложности эффективного функционировании данной системы, которая зависит от уровня на котором находится конкурентоспособность. Егорова Л.С. выделяет три уровня управления конкурентоспособностью предприятия: стратегический, тактический и текущий (оперативный). Система управления конкурентоспособностью предприятия должна действовать в соответствии с принципами управления конкурентоспособностью.

3. Рассмотревши методы оценки конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод о существовании большого количества разных методов оценки конкурентоспособности предприятия, которые рассмотрены многими авторами. Многообразие методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловлены прежде всего целями, которые вкладывают в оценку, а также количеством предприятий-конкурентов, образом получения информации и ее доступностью. Методы оценки позволяют избрать наиболее оптимальный метод для всесторонней и наиболее точной оценки конкурентоспособности предприятий.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА ООО «САКРА»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «САКРА»

ООО «САКРА» - предприятие коллективной собственности, созданное в 2000 году. ООО «САКРА» находится по адресу: 98330, АР Крым, г. Керчь, ул.Блюхера, 3.

Руководство деятельностью предприятия осуществляет - директор. Он избирается учредителями общества. Контроль за деятельностью предприятия осуществляется учредителями и аудиторской фирмой, избирается учредителями общества. Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает целевую программу и планы хозяйственной деятельности.