От правильно выбранного формата проведения мероприятия, места и времени

Формат мероприятия необходимо выбирать с учетом специфики работы компании (или части компании, для которой организуется мероприятие):

Менеджерам по продажам более подойдет формат состязательности и здоровой конкуренции, менеджменту — задачи на проявление лидерских и организаторских способностей, а вот, например, программистам (IT-отделу) иногда лучше организовывать не соревнования, а совместный досуг и возможность пообщаться в непринужденной и неформальной обстановке. Также следует учитывать специфику бизнеса компании.

2. От грамотной предварительной подготовки участников:

Моральной — вызвать интерес к мероприятию, внести определенную интригу, достичь изначально положительного настроя участников-то есть провести «внутренний пиар».

Технической — участники должны представлять, куда и на сколько они едут, иметь соответствующий набор одежды и обуви и т. д.

3. От общей ситуации в компании. Существуют моменты, когда командообразование по меньшей мере бесполезно — если сотрудники переживают относительно своего будущего в компании (в моменты реформации предприятия, смены собственника или руководстваи т. д.)

4. от общего уровня доходов сотрудников в компании — у участников не должно возникать мыслей типа «лучше бы премию выдали».

5. От профессионализма и опыта организаторов. Помимо очевидных моментов, тут можно выделить один аспект — любовь к своему делу. Субъективно, но, на мой взгляд, довольно важно.

Как оценить:

В качестве основной оценки эффективности принято рассматривать наличие интереса участников и отсутствие напряженности и конфликтов. То есть мероприятие должно понравиться участникам, причем всем, даже если в процессе возникали определенные трудности.

Ещё один общий критерий — как долго и что именно участники помнят о прошедшем мероприятии. Первые отзывы имеет смысл спрашивать через неделю (когда улягутся страсти и отзыв будет более-менее объективным), далее через месяц, полгода и год. Если у участников остались хорошие воспоминания через год — мероприятия было успешное.

В этом свете необходимо помнить об двух моментах, делающих субъективную эмоциональную оценку чуть более объективной:

· Любые совместные сопереживания в определенной мере сплачивают коллектив. Эффект от мероприятия, направленного на тимбилдинг, должен быть однозначно выше эффекта от коллективного похода в ресторан, боулинг и т. д.

· Всегда существуют «затраты упущенных возможностей». Попросту говоря, разница между тем, что «было бы в идеальном случае» и есть на самом деле — есть прямой убыток. При действительно хорошем результате грубая оценка не должна выявлять больших расхождений.

Тренинги

Эффективность зависит:

· От соответствия целей тренинга реальным задачам, требующим решения.

Так как в отличие от активного отдыха тренинг решает не общие, «профилактические», а вполне конкретные задачи, причины необходимости тренинга должны быть выявлены, а задачи определены и четко сформулированы.

· основные составляющие эффективности командной работы:

1. Наличие смысла (бизнес-необходимости) существования команды. Ясные общие цели и стратегия. Ответ на вопрос «почему именно команда?»

2. Правильные люди в нужной роли.

3. Все члены команды обладают необходимыми навыками для достижения целей.

4. Процессы принятия решений и коммуникации построены эффективно.

5. Мотивация и настрой на совместную работу для достижения общих целей.

Соответственно любые мероприятия, направленные на помощь команде, должны быть основаны на четком понимании того, какая из составляющих эффективности (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться что-то улучшить, нужно понять, что именно требует улучшения.

Например, какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях «не те люди»? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать «правильный состав команды», и только затем приступить к «сплочению». По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится, когда нет ясной цели (бизнес-необходимости) существования команды.

Как оценить:

Уровни Киркпатрика

Самый первый обратился к этому вопросу Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годов, он сформулировал ныне известные 4 уровня.

Уровень 1 — Реакция — какова реакция обучаемого на само обучение?

Уровень 2 — Обучение — что обучаемый усвоил в процессе тренинга?

Уровень 3 — Поведение — как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?- речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.

Уровень 4 — Результаты — насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

В своей книге «Оценка программ обучения: Четыре уровня» (Evaluating Training Programs: the Four Levels), вышедшей в 1994 году, Киркпатрик полагал, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности, требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т. е. на уровне 1 оценивать проще и дешевле, чем на уровне 4. Это самый главный аргумент (сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на уровне 1 в 95% случаев, и только в 5–10% оценивать его на уровне 4.

Уровень 5 — возврат на инвестиции (ROI)

4 уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в эту систему 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI, Return of investment — распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности). В общем случае ROI равняется отношению прибыли к инвестициям (затратам). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?

ROI, по-сути, и является экономической эффективностью тренинга в чистом виде. Но высчитать его на практике оказывается не так легко: если объективно посчитать расходы ещё возможно, то как посчитать именно ту прибыль, которая явилась следствием проведения тренинга?

Самый очевидный способ — сравнить объемы продаж до и после. Данные можно экстраполировать на год, вычислить разницу и получить искомый доход от обучения.

Но в действительности результаты обучения проявляются далеко не всегда сразу, со временем накладываясь на результаты от других воздействий.

50. Методы построения команд.

Методы тимбилдинга:

1) Экстремальные -мероприятия проводятся в непривычной стрессовой обстановке, в рамках которых предполагается решение нестандартных задач, напрямую связанных с сохранением жизни и здоровья всех участников команды.

Приключенческие гонки Тренинг формирования команды организован по принципу приключенческой гонки в экстремальных условиях. Это мультиспортивная гонка, представляющая собой преодоление дистанции с. выполнением заданий разного типа и поиском обязательных контрольных пунктов командами в составе 6—10 человек.

Рафтинг — сплав по горным порожистым рекам на рафте (надувном судне без каркаса), сплавном катамаране (надувном двухкорпусном судке с каркасом), каяке (уменьшенная копия жесткой неразборной байдарки из полиэтилена или углепластика) или другом сплавном судне.

Конный спорт — соревнования в искусстве верховой езды на лошади.

Спортивное ориентирование — вид спорта, в котором участники при помощи карты и компаса должны пройти заданное число контрольных пунктов (сокращенно КП), расположенных на местности, а результаты определяются по времени прохождения дистанции или по количеству набранных очков. Скалолазание, парусный спорт или регата, горные лыжи и сноуборды, Дайвинг (погружение в пучину морских вод с аквалангом), горные восхождения, гребля на байдарках и каноэ,Экспедиция (Сложные и автономные путешествия в заброшенные районы с различными целями — исследовательскими, археологическими, познавательными, личными)

Заброска на вертолете. Использование вертолета для решения экстремальных задач. Достаточно часто применяется в российских экс-трим-тимбилдингах. Из-за серьезных финансовых инвестиций практикуется в России только для команд топ-менеджмента.

2) Тренинги командного образования.
(их много бывает, примеры двумя словами не написать, везде только целые сценарии)
На практике сводятся к специализированному обучению действующих сотрудников навыкам работы (примитивным) и внутренней специфике деятельности компании.

Тренинги командообразования способствуют нормализации климата в коллективе.

Бизнес-игры, которые используются на тренингах командообразования, выполняют сразу несколько задач. С одной стороны, люди расслабляются, получают заряд позитива и отдыхают от рабочего стресса. С другой стороны, они чувствуют, что руководство проявляет заботу о них, вкладывая деньги в обучение. Не секрет, что для многих людей мотивация в работе существенно зависит от возможност получать новые знания за счет организации. Наиболее перспективные кадры (с точки зрения интеллекта и работоспособности) всегда будут кочевать из одной фирмы в другую, не только в поисках более высокого дохода, но и ради возможности обучаться чему-то новому.

Тренинги командообразования позволяют членам одного коллектива почувствовать моменты сплоченности не только в работе, но и в неформальной обстановке, в которой проходит обучение. Умение работать слаженно, в команде – важно для успешного развития любой организации. Понятно, что на работе собираются люди с разными характерами, мировоззрением.