Модели мотивационного управления и результативность труда

Достаточно полно и точно отражает сложную взаимосвязь по­ведения работника организации с его результатами мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера в мо­дифицированном виде.

Согласно данной модели, наиболее сложной для восприятия и практического управления является мотивационная связь базового уровня: потребности — интересы — цели. Данная связь посредством определенных решений трансфор­мируется в мотивационную связь второго уровня: усилия — оце­ниваемые ожидания — потенциал — результаты — вознагражде­ния. Замыкает эти связи степень удовлетворения. Если она высока, мотивация повышается вплоть до полного удовлет­ворения данной потребности и получения нужного результата. Затем происходит переход к удовлетворению другой потребно­сти с повторением всего цикла.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе)

Достоинство схемы: дает воз­можность подойти к разработке экспериментальных, эмпирических методик оценки мотивации как реального инстру­мента повышения результативности труда. Найти универсальную методику оценки мо­тивации практически невозможно в силу уникальности каждой человеческой личности. Однако схема дает определенный методологический ключ к поиску путей оценки мотивационного потенциала работников в конкретных ситуациях и организационных системах.

Результативность труда оценивается по ряду основных пара­метров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности — это процесс, с помощью которого:

- ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с по­лученным;

- фактически потребленные ресурсы сравнивают с предпола­гавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала;

- оценивают качество выполненной работы;

- оценивают значимые новшества, введенные работником в от­ношении процесса или продукта труда;

- оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязан­ностями, организацией и другими элементами качества трудовой жизни;

- оценивают вклад работника в результаты труда группы, под­разделения, организации;

- определяют цели на будущее.

С точки зрения мотивационного управления результатив­ность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами — готовностью, возможностями работника и условия­ми для результативной деятельности.

Готовность к труду - насколько сотрудник склонен выполнять данную работу (основы­вается на уровне потребностей и интересов; целевых установок; ценност­ных ориентации; желания; удовлетворенности работой; ожида­ний вознаграждения в зависимости от результативности)

Возможности работника по выполнению результативной тру­довой деятельности - потенциал работника, совокупность его физиологических, интеллектуальных, профессиональных способностей (отражает уровень знаний, квалифи­кации, возраста, здоровья, образования).

Условия - совокупность внешних стимулиру­ющих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля (условия и организацию труда; состояние инструментов, сырья, материалов, технологий; поведение руководителя, коллег, клиен­тов).

24. Контроль: понятие, сущность, типы и виды.

Контроль - непрерывный процесс, направленный на достижение целей и задач предприятия, который способствует не только обнаружению, но и устранению возникающих в управлении проблем. Позволяет своевременно выявить проблемы и в то же время выявить, поддержать и распространить позитивные явления и начинания.

Основная цель: содействовать сближению фактических и необходимых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечить выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.

Контроль, как управленческая деятельность, должен отвечать таким требованиям:

- быть всеобъемлющим и объективным;

- ориентироваться на конечные результаты;

- должен носить непрерывный и регулярный характер;

- быть гибким, то есть не мешать выполнению основной работы

-отвечать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы;

- быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

- быть своевременным;

- обеспечивать проверяющих необходимой полной, понятной и лаконичной информацией;

- быть экономным: затраты на его проведение не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;

- должен быть действенным, то есть не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.

Три основных вида контроля:

подготовленных и квалифицированных людей.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Имеет две важные функции: дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; вторая функция - способствовать мотивации.

По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекта контроля различают контроль внутрен­ний и внешний, общий или частный, и типы контроля:

Линейный контроль осуществляется директором предприятия, объединения или начальником промышленного объединения по отношению к предприятию. В первом случае субъект контроля является внутренним, а во втором — внешним. Эти субъекты решают общую задачу контроля — контролируемость состояния и поведения предприя­тия в целом.

Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только некоторая группа характеристик.

Операционный контроль — контроль только одной какой-либо характеристики состояния и поведения предприятия (соотношения темпов роста производительности труда и з/п).

Один из признаков классифика­ции - характеристика субъекта контроля. Государственный контроль осуществляется от имени государ­ства с использованием государственных полномочий. Общественный контроль - от имени общественных организа­ций, не носят юридически властного характера.

26. Стратегическое управление: сущность, участники и формы реализации стратегий.

Стратегия - это одновременно перспектива развития и мо­дель реагирования на изменения внешней среды, в рамках кото­рой действует данная организация. Стратегия проявляется в кон­курентной позиции, структуре организации, ее системе ценнос­тей, в особенностях мотивации и контроля персонала.Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает ор­ганизации общую направленность и индивидуальность, а ее сот­рудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.

Выбор стратегии - это на­чало стратегического управления, которое можно представить схематически: стратегическое планирование; реализация стратегии; стратегический контроль. Основные задачи стратегического управления: установление целей;формирование стратегического видения;разработка и осуществление стратегий.

Стратегическое планирование начинается с выработки миссии и целей. Следующий шаг - это опреде­ление параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. На следующем этапе стратегического планирования прово­дится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отри­цательные внешние и внутренние факторы деятельности органи­зации или проекта. Традиционные техноло­гии стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты.

Для проведения стратегического анализа каждой организа­ции требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информа­ционно-аналитические подразделения.

Участники. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выработке стратегии часто привлекаются консультанты — профессионалы в области стратегического менеджмента, а также потребители продукции данной организации.

Обязательным и необходимым является прямое участие руко­водства в разработке стратегии. Консультанты могут лишь по­мочь выявить дополнительные аспекты этой стратегии, профес­сионально использовать методы ее разработки, но не более. Как правило, любая организация сопротивляется изменениям, в том числе и тем, которые предусмотрены стратегией. Для того чтобы изменения были осуществлены, требуется воля высшего руковод­ства и специальные усилия, направленные на преодоление этого сопротивления.

Реализация стратегии. Стратегия реализуется и проявляется: в «философии» органи­зации; в организационной структуре; в персонале; в организации деловых процессов.

«Философия» организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессеPR, основываясь на принципах мотивационной системы и внутренней этики, опираясь на личный пример руководства. Она проявляется, прежде всего, в практике взаимоотношений с потребителями.

Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соот­ветствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение при­дается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гиб­кость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения. Весьма существенным, необходимым свойством персонала становится готовность и уме­ние его принимать, участие в выработке и реализации стратегии организации.

Реализация стратегии часто требует новой организации дело­вых процессов или реин­жиниринга деловых процессов.

Таким образом, цикл стратегического управления состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывается стратегия и ее реализация, которая проявляется в «философии» организации, оргструктуре, подготовке персонала, организации деловых процессов, и стратегического контроля.

Метод ключевых вопросов – основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

Наиболее верный – находится посередине между двумя первыми.

Модель пяти сил (модель М. Портера) – отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг – субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.