персонала ООО АН НЕБОСКРЕБ

Процесс адаптации персонала предполагает создание позитивного образа организации и организации труда у каждого работника, выработку понимания его значимости для вновь прибывающих работников, ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности деятельностиООО АН НЕБОСКРЕБ.

Совершенствование Программы адаптации, существующей в ООО АН НЕБОСКРЕБ, выражается в разработке мероприятий по совершенствованию процесса адаптации персонала в ООО АН НЕБОСКРЕБ, благодаря которому система адаптации будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Предлагается провести разработку и доработку основных документов, которые будут регулировать и сопровождать весь процесс адаптации:

- Положение о наставничестве, которое определяет цели и задачи системы наставничества, права и обязанности наставника. Для того, чтобы система наставничества работала эффективно необходимо правильно подбирать наставников, развивать их навыки, проводить обучение наставников.

Также предлагаем для подготовки наставников использовать тренинги. Деятельность наставников будет оплачиваться, что должно стать материальным стимулом наставника для активной работы по подготовке новых сотрудников.

В работе предлагаются оценочные методики для работы наставника как со стороны стажеров, так и со стороны руководства. Для полноценной работы с программой адаптации новых сотрудников в ООО АН НЕБОСКРЕБ должен стать активный контроль за деятельностью стажеров со стороны наставника и контроль со стороны инспектора по кадрам за исполнением плана адаптации со стороны наставника.

Наставник, начиная работу с новым сотрудником должен подготовить план своей наставнической работы, с которым следует ознакомить сотрудника и действовать в период адаптации в соответствии с планом, делая в нем отметки об исполнении.

Для полноценной системы наставничества в ООО АН НЕБОСКРЕБ необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными.

Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в ООО АН НЕБОСКРЕБ и его лояльность по отношению к нему. Для подготовки наставников предлагается использовать групповые тренинги, а также обмен опытом среди наставников, что может быть реализовано как в совместных встречах, так и в оформлении специальных вечеров встреч.

Немаловажным фактором является заинтересованность наставника в результатах обучения – она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»). Но материальная составляющая все же лучше на наш взгляд.

По сравнению с другими видами обучения наставничество в ООО АН НЕБОСКРЕБ должно привлечь таким факторами как:

1) скорость адаптации в новом коллективе;

2) отработка полученных знаний на практике;

3) постоянное консультирование по трудным рабочим вопросам;

4) своевременность ответов на возникающие вопросы;

5) мотивация (значимость, саморазвитие, квалифицированность) наставника.

В рамках совершенствования системы наставничества в ООО АН НЕБОСКРЕБ, взаимоотношения «наставник – обучаемый» должны оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого.

Таким образом, благодаря системе наставничества ООО АН НЕБОСКРЕБ будет иметь подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повысится культурный уровень организации, также наставничество окажет позитивное воздействие на отношение к обучению.

Суммарные затраты на адаптацию сотрудника ООО АН НЕБОСКРЕБ, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника.

По опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на оценку 3:1.

Возьмем к примеру соотношение 30000 руб. (затраты на объявление, трудозатраты работников на прием и собеседование с новыми работниками и т.д) и 10000 руб. – надбавка к зарплате наставника.

Реально оценить экономическую эффективность всех предложенных мероприятий и это возможно через разность между притоком и оттоком финансовых средств от инвестиционной и реализуемой деятельности на каждом этапе программы адаптации персонала в ООО АН НЕБОСКРЕБ.

На основе анализа работ по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Деловые люди» определим необходимый состав рабочей группы специалистов определенной квалификации и необходимое их количество для выполнения всего комплекса мероприятий.

Кроме того, на данную статью затрат начисляются социальные отчисления, которые для ООО АН НЕБОСКРЕБ составляют 30,7%. Состав рабочей группы, количество трудовых ресурсов и их стоимость показаны в таблице 5.

Таблица 5

Состав рабочей группы

Кроме трудозатрат для осуществления мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Деловые люди» необходимы другие расходы. Затраты, связанные с реализацией данных мероприятий, с указанием соответствующей периодичности их внесения, представлены в таблице 6.

Таблица 6

Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта

Таким образом, в соответствии с таблицей затраты по внедрению проекта составляют 58510 руб. Затраты, связанные с реализацией проекта каждый месяц составляют 11535 руб. В последнем месяце квартала они составляют 19235 руб.

Максимальная длительность внедрения проекта – 48 рабочих дней. Таким образом, целесообразно будет рассматривать деятельность предприятия на период 1 года с момента начала реализации проекта. Ставка дисконтирования для данного проекта по экспертным оценкам составляет 15%.

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:

К_dt = 1 чел.мес., соответственно прибыль составляет 12 тыс. руб.∑ З_t * К_dt

где Д_t – поступления денежных средств за период, руб.,

З_t - вложения денежных средств за период, руб.,

К_dt - коэффициент дисконтирования.

Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта является, что если РI > 1, то проект считается экономически выгодным, если РI <1, проект следует отклонить.

Индекс доходности проекта составляет:

ИД = 308922,63 руб.

Рентабельность проекта рассчитывается по формуле 12.

R_пр = *100%,

Соответственно для данного проекта данный показатель составляет:

R_пр = 52%

Внутренняя норма рентабельности определяется из условия, что NPV=0. Проект считается экономически выгодным, если внутренняя рентабельность превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта. Экономический смысл этого показателя заключается в том, что внутренняя рентабельность проекта определяет темп роста капитала, инвестированного в проект.

Внутренняя норма доходности проекта была определена при помощи функции «Подбор параметра» программного приложения Microsoft Excel и составила 187%.

Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода. Период окупаемости может быть рассчитан по формулам:

∑ Д_t = ∑ З_t

Дисконтированный период окупаемости:

∑ Д_t * К_dt = ∑ З_t * К_dt

Общие результаты показателей и их приемлемые значения представлены в таблице 7.

Таблица 7

Показатели эффективности реализации мероприятий по адаптации

Таким образом, проект при вложениях в 213495 рублей в течение 12 месяцев внедрения и реализации предложенных мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Деловые люди» денежные поступления составят 336500 рублей. Кроме того, необходимо учитывать, что прибыль, полученная в результате проекта, рассчитывается на основе средних значений повышения производительности новых работников, что доказывает возможное увеличение прибыли при реализации проекта. Кроме того, влияние социально-психологической адаптации на результативность работников может быть разным.

В соответствии с произведенными расчетами индекс доходности больше единицы.

Период окупаемости в 6,5 месяцев является удовлетворительным, что свидетельствует в пользу проекта.

Внутренняя норма доходности проекта составляет 187%. Данное значение показателя считается высоким. Это говорит о стабильности, надежности проекта.

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект по совершенствованию адаптации персонала в ООО АН НЕБОСКРЕБ экономически привлекателен и выгоден. Его необходимо внедрять. Исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта повышается производительность труда работников, и соответственно, повышение эффективности системы адаптации персонала в данном случае является способом решения проблемы компании по снижению рыночной доли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура любой успешной организации – это некая модель ее поведения, приобретенная и взращенная ее руководством в процессе адаптации к рыночной среде, базирующаяся на внутренней интеграции ее ресурсов, в том числе и коллектива сотрудников, разделяющих ее ценностные компоненты.

Именно это позволяет компании двигаться в направлении своей главной стратегической цели. Поэтому одним из важнейших стратегических факторов развития организаций является достиже- ние высокого уровня корпоративной культуры. Он стимулирует все структурные звенья компании, а также отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках существующей миссии.

Главная функция структуры АН НЕБОСКРЕБ – обеспечение контроля и координация. Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность труда в компании.

Система управления данной компании строится по принципу линейно организационной структуры, которая позволяет вести эффективный контроль за работой компании в целом. Распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение задач организации.

Таким образом, основной проблемой ООО АН НЕБОСКРЕБ, как и многих предприятий, является сохранение квалифицированного персонала, а также проведение грамотной и эффективной мотивационной и стимулирующей политики.

Поэтому для эффективного управления ООО АН НЕБОСКРЕБ финансовым менеджерам необходимо разработать финансовую стратегию, направленную на дальнейшее развитие управленческой деятельности с целью получения максимальной прибыли, увеличения роста выручки от реализации продукции и снижения себестоимости проданных товаров, работ и услуг.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации: принята Всенародным голосованием от 12.12.1993 г. // Российская газета. - 1993. - № 237.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 2004 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2004. - № 32. - ст. 3301.

3. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2011.

4. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю. П., – СПб.: Делком, 2012.

5. Амиров Д. П. Управление персоналом: учеб. пособие. – М: Проспект, 2011.

6. Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом: Практическое пособие кадровика. – М.: Экономика, 2013.

7. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012. - №12. – С.29-31.

8. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. – 2009. - №3. – С. 136-144.

9. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2013.

10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание. М., ИНФРА-М, 2013.

11. Виханский О. С., Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд. М.: Гардарики, 2012.

12. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2014.

13. Десслер Г. Управление персоналом. М., 2014.

14. Егоржин А. П. Управление персоналом. М., 2016.

15. Маркушина, Е. Опоздания на работу и корпоративная культура /Е. Маркушина //Управление персоналом. – 2009. - №21. – С.77-85

16. Олейников И. Такие разные корпоративные культуры. // Корпоративная культура. 2015. - № 2. С. 12-14

17. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. – 2010. - №5. – С.32-41.

[1] Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2014. – с. 129

[2] Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2013. – с. 145

[3] Олейников И. Такие разные корпоративные культуры. // Корпоративная культура. 2015. - № 2. С. 12-14

[4] Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2014. – с. 130

[5] Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2013. – с. 145

[6] Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2014. – с. 133

[7] Олейников И. Такие разные корпоративные культуры. // Корпоративная культура. 2015. - № 2. С. 12-14

[8] Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2013. – с. 145