Сущность стратегического управления

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна "фор-мальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения поставленных целей и соз-дание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии этой методологии выделяются несколько этапов:

1) Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактив-ная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много

времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В современных условиях нарастания темпов измене-ний такое управление приводит к отставанию в инновационной деятельности.

2) Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряет-ся, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тен-денций (долгосрочное планирование).

3) Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планиро-вание).

4) Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывает-ся в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают на-столько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегиче-ское управление).

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планировани-ем заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполя-ции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Ти-пичный результат такой практики -постановка оптимистических целей разви-тия, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу пер-спектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой. которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Таким образом, система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организа-ции, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени.

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ.

Стратегическое управление - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

1-й этап – формулировка миссии.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели (миссии) организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

2-й этап – определение целей

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегическо-го планирования — конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли 100 млн. д. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение новых технологий), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

3-й этап – оценка и анализ внешней среды.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

- оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в пла-нируемом периоде;

- выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

4-й этап - анализ сильных и слабых сторон организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, назы-вают управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследо-вании различных функциональных зон организации и в зависимости от постав-ленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для це-лей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), произ-водство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой (таблица 6.1.). Она предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.

Таблица 1.

В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений (СХП) по его доле на рынке от-носительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресур-сов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше до-

ля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные из-держки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов про-изводства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в со-ответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопро-сительный знак»), «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся от-расли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значи-тельных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а так-же жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции ор-ганизации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов раз-вития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» за-нимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающей-ся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополни-тельных затрат то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для под-держания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на под-держание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к пред-ложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов, к повторным покупкам, периодической рекламе и ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преиму-щества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в усло-виях сильной конкуренции требуются большие средства.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. Зару-бежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегиче-ских ресурсов на ближайшую перспективу.