Виды организационных структур

ОС бывают:

-Функциональные и дивизиональные;

-Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные организационные;

- Проектные и матричные организационные.

(о каждой читайте в вопросах 15,16,17 соответственно)

15 Функциональные и дивизиональные структуры Функциональная структура является старейшей и наиболее часто ис-

пользуемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на эле-менты (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации.

Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации (напри-мер, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство);

- улучшение координации в функциональных областях (служащие хоро-шо адаптируются в этой системе);

- уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение рас-хода материальных ресурсов;

Недостатки функциональной структуры:

- функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами;

- в большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

- ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организа-ции;

- сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена.

Рассмотренные трудности заставили искать другие виды структур. Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фир-мах. Большие корпорации уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от англий-ского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление орга-низации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим призна-кам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отде-лы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпо-рации.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производст-венные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленче-ские отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по произ-водству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководи-тели второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Ти-пичными примерами таких структур являются структуры коммерческих бан-ков, многих торговых организаций и даже учебных заведений.

Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продук-товых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на об-ширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. При-чем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют определенную самостоятельность.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, по-купателю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов. Преимущества дивизиональных структур: способствуют росту фирмы (корпо-рации); повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство; способствуют расширению знаний и создают хорошие усло-вия для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки дивизиональной структуры:

- вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых ин-формационных связях между отделами);

- недостаточное общение между специалистами различных отделов;

- слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных под-разделений. Убытки от этого могут быть очень большими.