Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Методы и методики определения потребности в ресурсах
Существует множество методик определения количества, сроков и периодичности закупок, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные МР в прошлом. Для определения потребности в МР в логистике чаще всего используются три метода (рис. 2.4):
1) детерминированный – для расчета вторичной потребности в МР при известной первичной на основе планов производства и нормативов расхода;
2) стохастический – для расчёта ожидаемой потребности на основе вероятностного прогноза с учетом тенденции изменения потребностей за прошлые периоды;
3) эвристический – для расчета потребности на основе опыта работников.
Наиболее распространенной методикой определения потребности в МР является календарный метод планирования MRP –систем.
| Определение потребности в ресурсах | |||||||||
| Методы | Методики | ||||||||
| Детерминированные методы расчета | Объемно-динамический метод планирования | ||||||||
| Стохастические методы расчета | Объемно-календарный метод планирования | ||||||||
| Экспертные методы расчета | Календарный метод планирования | ||||||||
Рисунок 2.4. Методы и методики определения потребности в ресурсах
Методика планирования материальных потребностей (Material Requirements Planning - MRP). Ее применяют при зависимом спросе, т.е. спросе, который зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Исходными данными для расчета являются:
- производственный график (что должно быть сделано и когда);
- спецификация (ведомость применяемых материалов);
- данные о наличии материалов на складе предприятия;
- количество материалов в заявке на их поставку;
- период времени, необходимый на получение ресурсов.
Процедура определения потребности в обобщенном виде представлена на рис. 2.5.
| Основной график | Спецификация на материалы | Ведомость складского учета | |||||||||||||||||
| Текущий запас | Запланированные поставки | Время выполнения заказа и другая информация | |||||||||||||||||
| Брутто-потребность | 
| Нетто-потребность | Необходимые материалы | Время и объем заказов | |||||||||||||||
Рисунок 2.5. Определение потребности в обобщенном виде
(обобщенная процедура MRP)
Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества МР для удовлетворения потребностей производственного плана.
Производственный график должен быть согласован с производственным планом, который представляет собой развернутую программу производственно-хозяйственной и социальной деятельности предприятия.
Пример MRP. Кратко поясним, как вычисляются те или иные показатели, формируются сроки выполнения заказов и размещаются заказы. Допустим, что мы собираемся выпускать изделие И, которое состоит из двух узлов А и трех узлов Б. Узел А в свою очередь состоит из одной детали В и двух деталей Г. Узел Б состоит из двух деталей В и двух деталей Д. На рис. 2.6 представлено дерево структуры (конструкторский состав) изделия И.
Рисунок 2.6. Дерево структуры изделия И
Путем простых вычислений определяем, что при необходимости изготовления 100 изделий И потребуется:
| Узел А: | 2 × количество И = | 2 × 100 | = 200 |
| Узел Б: | 3 × количество И = | 3 × 100 | = 300 |
| Деталь В: | 1 × количество А + 2 × количество Б = | 1 × 200 + 2 × 300 | = 800 |
| Деталь Г: | 2 × количество А = | 2 × 200 | = 400 |
| Деталь Д: | 2 × количество Б = | 2 × 300 | = 600 |
Теперь определим сроки, необходимые для получения этих элементов (соответствующие детали и узлы могут производиться либо собственными силами, либо сторонними поставщиками). Допустим, что изготовление И занимает 1 неделю, А – 2 недели, Б – 2 недели, В – 3 недели, Г – 1 неделю, Д – также 1 неделю. Если нам известна дата, когда потребуется изделие И, то можно составить календарный план, в котором будет указано, когда необходимо заказывать (и получать) все нужные нам элементы, чтобы своевременно удовлетворить спрос на изделие И.
В табл. 2.4 показано, какие элементы и когда могут потребоваться. Это и есть план потребности в материалах, основанный на спросе на изделие И, структуре изделия и времени, необходимом для изготовления или получения каждого элемента.
Метод экспоненциального сглаживания. Метод получил название «экспоненциальное сглаживание», потому что каждое значение периодов, уходящих в прошлое, уменьшается на множитель (1 - α). Экспоненциальное сглаживание чаще всего применяется для прогнозирования. Этот метод широко используется при определении потребности в МР в фирмах розничной и оптовой торговли и сервисных компаниях.
Для прогнозирования будущего методом экспоненциального сглаживания необходимы только три вида данных: данные последнего прогноза, текущих спрос и константа сглаживания α. Эта константа определяет уровень сглаживания и скорость реакции на разницу между прогнозами и текущими событиями. Выбор значения константы зависит как от природы продукта, так и от опыта менеджера и его способности быстро реагировать. Например, если фирма производит стандартное изделие с относительно стабильным спросом, быстрота реагирования на различия между текущим и прогнозируемым спросом нужна невысокая – от 5 до 10%. Однако, если фирма наращивает выпуск, желательно иметь более высокую скорость реагирования, возможно, от 15 до 30%, чтобы придать большую значимость текущему росту. Чем выше темп роста, тем выше должна быть скорость реагирования.
Уравнение для однократного экспоненциального сглаживания имеет такой вид:
Ft = Ft -1 + α (At -1 - Ft -1),
где Ft – экспоненциально сглаженный прогноз на период t;
Ft -1 – экспоненциально сглаженный прогноз, сделанный для предшествующего периода;
α – константа сглаживания;
At -1 – фактический спрос в предшествующем периоде.
Таблица 2.4
План потребности в материалах на семинедельный период
изготовления 100 изделий И
| Элемент | Показатели | Неделя | Время выполнения заказа, недели | ||||||
| И |  Дата появления
нетто-потребности
| ||||||||
| Размещение заказа | |||||||||
| А | Дата появления нетто-потребности | ||||||||
| Размещение заказа | |||||||||
| Б | Дата появления нетто-потребности | ||||||||
| Размещение заказа | |||||||||
| В | Дата появления нетто-потребности | ||||||||
| Размещение заказа | |||||||||
| Г | Дата появления нетто-потребности | ||||||||
| Размещение заказа | |||||||||
| Д | Дата появления нетто-потребности | ||||||||
| Размещение заказа |
Это уравнение показывает, что новый прогноз равен прогнозу прошлого периода плюс поправка (разность между предыдущим прогнозом и фактическим результатом).
Пример. Пусть долгосрочный месячный спрос на изучаемый товар относительно стабилен, и поэтому можно принять константу сглаживания α = 0,05. Если экспоненциальный метод используется постоянно, то существует прогноз для предшествующего месяца. Допустим, что прогноз спроса на предшествующий месяц составляет Ft -1 = 1050 единиц. Если фактический спрос составил 1000 единиц, а не 1050, то прогноз спроса на следующий месяц будет таким:
Ft = Ft -1 + α· (At -1 - Ft -1) = 1050 + 0,05·(1000 – 1050) = 1047,5 единиц.
Поскольку коэффициент сглаживания мал, реакция нового прогноза на ошибку в 50 единиц выражается в снижении значения прогнозируемого на следующий месяц спроса только на 2,5 единиц.
2.4.4. Задача «сделать или купить» (MOB – Make or Buy)
При планировании закупок после определения потребности в материальных ресурсах часто возникает необходимость принять одно из альтернативных решений:
1) производить самому те или иные материалы, комплектующие изделия и детали;
2) самостоятельно формировать ассортимент, закупая МР непосредственно у изготовителя;
3) закупать МР у посредника, который специализируется на разукрупнении (кастомизации) производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потребителям в скомплектованном виде.
Закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у изготовителя по следующим возможным причинам.
1. Закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента.
2. Цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя.
3. Изготовитель товара может располагаться на более отдаленном расстоянии от предприятия, чем посредник. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника.
Решение «производить или покупать извне» актуально ввиду своей важности. Современный менеджмент делает упор на укрепление сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне. Для производственных компаний альтернативой может быть расширение и совершенствование существующих видов деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, обычно встает вопрос об услугах, а не о материальных ресурсах. Следует ли больнице иметь свою собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии закупок каждой организации.
Какой должна быть позиция организации по вопросу «сделать или купить»? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Для принятия такого решения необходимо сопоставить затраты на закупку и на собственное производство по каждому виду МР и достижимый уровень качества.
В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика. Необходимо также учесть затраты на оформление заказа, транспортировку, страхование и упаковку, складирование, обработку (переработку, сортировку и т.п.), оплату персонала, связанного с закупками. Затраты на собственное производство состоят из стоимости сырья, энергии, рабочей силы, хранения и накладных расходов.
Решение в пользу собственного производства может быть принято и без помощи расчетов, например, если есть уверенность в том, что предприятие способно использовать свои производственные мощности более эффективно, организовав производство некоторых деталей, необходимых для изготовления конечной продукции, сократив при этом расходы на сырье, рабочую силу, энергию и складские помещения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.
Если подходить к решению этой проблемы комплексно, то задачу следует сформулировать в виде трех вопросов:
1) Исходя из общей стратегии организации, какую цель она должна ставить перед собой при решении дилеммы «сделать или купить»?
2) На какие дополнительные затраты может пойти фирма при закупках извне (в процентах от стоимости готовой продукции или услуги)?
3) При прочих равных условиях, выгодны ли закупки товара или услуги на стороне?
Аутсорсинг
Одно из решений дилеммы «производить самим или покупать», которое получило широкое распространение в 1990-х гг., предлагает аутсорсинг (Outsourcing), т.е. размещение производства комплектующих изделий, услуг и прочего в сторонних организациях. В отечественной практике и литературе этому термину примерно соответствует термин «кооперация», «поставки по кооперации», однако понятие аутсорсинга значительно шире, т.к. распространяется не только на материалы и комплектующие, но и на услуги и готовый продукт. Такие виды деятельности, как уборка, общественное питание, ремонт и обеспечение безопасности уже много лет назад стали предметом аутсорсинга. Объектом аутсорсинга с недавних пор стали разработка программного обеспечения, информационные системы, обучение, НИОКР, бухгалтерский учет, юридические и кадровые услуги и даже контракты на логистические услуги. В результате сейчас создан новый вид снабжения – снабжение услугами.
Годными для аутсорсинга считаются «зрелые» отрасли, т.е. те, в которых не прогнозируются инновации, способные дать компании стратегическое преимущество, и где внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и/или более высокий уровень обслуживания за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Критичным является уровень доверия к потенциальному аутсорсеру: насколько он надежен как с профессиональной, так и финансовой точки зрения.
В последнем случае стал использоваться английский термин ауттаскинг (Outtasking), т.е. передача целых бизнес-задач или процессов. Нередко при передаче в управление какого-либо бизнес-процесса (например, обработка заявлений на выдачу кредита в банке, финансовый анализ) передается и вся поддерживающая его ИТ-функция.
Учитывая масштабы этого бизнеса, появились и специализированные консультанты по аутсорсингу, помогающие большим компаниям понять и структурировать сделки.
Date: 2016-05-13; view: 1738; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |