Комплексные практические задания и конкретные ситуации

Практическое задание «Стиль управления в компании Philips»

Прочитайте отрывок из книги Ф.Филипса «Формула успеха».

«Я считаю, что вовлеченность в работу – вопрос не структуры, а отношений. Можно начать прямо с той точки, в которой находишься. Принимая решения, учитываем ли мы мнения других? Вовлеченность начинается сверху, но она должна пронизывать всю структуру компании до самого низа. Чтобы внедрить это в жизнь, требуется приложить немало труда. Что толку размахивать лозунгами о сотрудничестве, когда рабочие побаиваются бригадира, а начальник цеха кричит: «Твой босс, может быть, и не прав, но все-таки он твой босс!».

Поколениями считалось, что начальник никогда и ни за что не должен ни показывать слабостей, ни признавать ошибок. Но если мы хотим, чтобы в наших компаниях создалась новая атмосфера всеобщей увлеченности, ситуация должна измениться на всех уровнях. Когда человек, облеченный властью, привык говорить: «Сделать надо то-то, вот таким образом и никак иначе!» – ему ох как непросто сказать: «Задача следующая. Давайте теперь обсудим, как это лучше сделать». Непросто начать вдруг спрашивать совета у людей, находящихся под твоим началом, но когда это сделаешь, в самом деле создается совсем иной климат.

Вовлеченность без ответственности, однако, приводит к непростительной трате сил и времени. Когда меня спрашивают, как далеко может зайти сотрудничество, я отвечаю: до границ той ответственности, которую люди готовы и способны на себя принять. Важно, чтобы каждому на его рабочем месте было дано ответственности по максимуму. А чтобы отвечать за что-то, человеку нужно иметь как можно больше информации. Поэтому универсальной нормой должны стать регулярные совещания. Жизненно важные решения, однако, остаются прерогативой руководителей. В случае ошибки тогда ясно, кого винить; если же, напротив, дела идут хорошо, ясно, кого хвалить»

Вопросы к тексту:

1. О каком стиле управления идет речь в тексте?

2. Каковы условия применения данного стиля? В каких ситуациях он неприменим?

3. Как использование данного стиля влияет на мотивацию персонала? На коммуникацию между работниками и менеджментом?

Практическое задание «Рубен Варданян: организационный архитектор или просвещенный монарх?»

Прочитайте текст и ответьте на вопросы.

«Двери кабинета председателя совета директоров инвестиционной компании «Тройка-Диалог» Рубена Варданяна открыты для всех сотрудников, правда, сам он говорит, что «некоторые заходят чаще остальных». Варданян гордится тем, что отвечает на все электронные письма и звонки, несмотря на то, что это дополнительная нагрузка к его и без того трудному 15-часовому рабочему дню. Он считает, что это важно не только для сотрудников, но и для него самого: «Мне кажется, что в «Тройке» людей уважают. В нашей стране это очень важно. В России ни правительство, ни прежний режим, ни сами люди не уважали друг друга. Мы даже не уважаем самих себя. Но я уважаю людей. Я знаю, что в душе они хорошие. Я искренне в это верю».

Варданян считает, что его задача как лидера – воскресить веру людей в себя и сделать это частью корпоративной культуры «Тройки»: «Каждый день надо делами подкреплять свои слова. Мне кажется, пустые лозунги вроде тех, что использовал прежний коммунистический строй, приносят только вред. Как только слова начинают расходиться с делами, это все портит. Поэтому каждый день я стараюсь показать людям, что мы в одной лодке, что я не какой-нибудь большой начальник, которого не волнует их судьба».

Привычка Варданяна достигать консенсуса стала неотъемлемой частью корпоративной культуры. Так, например, летом 2001 года более семидесяти сотрудников участвовали в нескольких семинарах, посвященных обсуждению будущего компании. Все это было нужно для того, чтобы усовершенствовать новый план Варданяна: «Тройка» – компания с рыночной капитализацией в полмиллиарда долларов. Варданян с удовольствием обращается за советом опытных и знающих людей даже в незначительных вопросах и всегда старается найти оптимальное решение. Он согласен с тем, что у подобного стиля управления есть свои недостатки, но готов смириться с ними.

Варданян всегда считал личное общение одним из наиболее эффективных инструментов управления. В течение дня сотрудники постоянно общаются и обмениваются информацией: за обедом, в курилке, просто в офисе. Помимо этого существует целая система формальных совещаний, задача которых – обеспечить общее понимание бизнес-принципов и задач компании, ее проблем и достижений. Система такова:

- еженедельные собрания всех сотрудников компании, на которых обсуждаются текущие дела, важнейшие события и вручаются подарки ко дню рождения;

- еженедельные собрания топ-менеджеров, обсуждение текущих проблем.

- ежемесячные собрания ключевых сотрудников и руководителей высшего звена, обсуждение результатов работы и текущих задач;

- ежеквартальные собрания топ-менеджеров, посвященные обсуждению стратегии.

По традиции летом все сотрудники выезжают на два дня за город, чтобы общаться, отпраздновать вручение наград лучшим сотрудникам (с 2001 года три лучших сотрудника года награждаются новыми автомобилями) и «ветеранам», работающим в компании более пяти лет (памятные часы), а зимой вместе с семьями отмечают корпоративный Новые год.

Варданян остается главным человеком этой системы, приходит на все собрания и регулярно выступает: «Мы говорим о том, что происходит в компании и вне ее, о хороших и плохих новостях. Хотя это и сложно, я стараюсь каждую неделю представлять своих сотрудников компании, поздравлять с днями рождения и вручать подарки»».

Вопросы к тексту:

1. Какие методы организации информационного обмена используются в «Тройке-Диалог»?

2. Примером реализации какой функции менеджмента является разработанная Варданяном система коммуникаций?

3. Какой стиль управления использует Р.Варданян? Каковы его достоинства и недостатки?

4. Какой теории управления по Д.Макгрегору – Х или У – придерживается Р.Варданян? Подтвердите примерами из текста.

4. Какие методы формирования организационной культуры применяет руководитель «Тройки»?

Конкретная ситуация «Когда зарплата уже не секрет»

Николай Васнецов стоял перед окном своего кабинета. Он усиленно размышлял о назначен­ном на завтра собрании сотрудников, которое теперь из обычно торжественного мероприятия грозило превратиться в... он даже не представлял себе, во что. Он знал только, что ничего хороше­го оно не сулит.

Николай занимал должность генераль­ного директора RightNow!, розничной сети, специализирую­щейся на продаже модной молодежной женской одежды по сниженным ценам. Пять лет назад Васнецов возглавил приобретенный его компанией старомодный магазин женской одежды. Он энергично взялся за дело: придумал магазину новое название, придал ему современный остромодный стиль. Директор сделал ставку на быстрый рост сети: сейчас RightNow! имеет магазины в 28 городах России, и на подходе еще несколько новых розничных точек. В прошлом году Николай нанял примерно дюжину юных компьютерных дарований «20 с хвостиком» лет и поставил перед ними задачу создать для RightNow! сногсшибательный веб-сайт. Запущенный в прошлом месяце, сайт уже успел привлечь внимание публики и принести пользу для бизнеса.

Но, Боже мой, эти юнцы! Особенно Настя Мушто. Васнецов почти сразу заметил ее – трудно было не заметить вычурные татуировки и двойные колечки на бровях. Но как зовут девицу, директор не знал. До вчерашнего дня.

Александр Левин, вице-президент по работе с персоналом, насколько это было возможно, восстановил ход событий. Двадцатишестилетняя Настя вечно устраивала шум по всякому поводу и абсолютно не умела работать в команде. По всей вероятности, за обедом в столовой она наслушалась всех этих обычных сплетен и слухов о том, кто сколько получает. И хотя все другие не придавали этой болтовне значения, Мушто была задета за живое. Она заподозрила, что с ней поступают несправедливо. Ей не давала покоя мысль, что ей и ее сослуживцам неизвестно, у кого какая зарплата.

«А почему, собственно, от нас скрывают, кто сколько получает? – выпалила она как-то за обедом. – Могу поспорить, что справедливости там нет. Иначе зачем им темнить?» Все присутс­твовавшие в столовой смеялись и соглашались с обличительни­цей, предаваясь нескончаемым бессмысленным рассуждениям о том, кто из менеджеров сколько может получать. Один из обе­давших пошутил, как здорово было бы взломать корпоративную сеть и разослать всем сотрудникам компании зар­платную ведомость.

Анастасия усмехнулась. И вскоре разговор перешел на другие темы.

И вот спустя два месяца шутка воплотилась в жизнь. Мушто – если это и в самом деле была она — могла воспользовать­ся помощью приятеля (кстати, тоже не так давно уволившегося), который работал как раз в отделе персонала. А может быть, ей хватило собственных неплохих компьютерных знаний. Никому не приходило в голову, что она способна на козни. Просто она без царя в голове, как сказал кто-то. Но сейчас это уже не имело значения. Решив покинуть компанию, она каким-то образом добралась до файлов службы по работе с персоналом.

Вчера она работала последний день, и ее уход отметили скромным прощальным застольем. А сегодня утром все сотрудники славного офиса RightNow!, придя на работу, нашли в своей электронной почте письмо с вложенным файлом с данными о зарплате и последних премиях всех 165 сотрудников офиса.

Когда Николай появился на работе около 8:30, Левин уже ждал его. Вице-президент принес генеральному директору чашку кофе и доложил о случившемся. Васнецов выслушал его, но поначалу не слишком обеспокоился. «Ну и что? – спросил он, пожав плечами. – Все болтают о деньгах – так всегда было и будет. И вполне возможно, что все и так уже более или менее знают, кто сколько зарабатывает». Помнится, директор тогда еще спросил: «Неужели это такая уж проблема?»

Александр вскинул голову и посмотрел Николаю прямо в глаза. «Сейчас только 8:30 утра, – сказал он ровным голосом, – а я же получил четыре голосовых сообщения от наших сотрудни­ков с просьбой о встрече. Думаю, это неспроста». Васнецов попросил Левина прозондировать обстановку в компании; в полдень они договорились подробнее обсудить ситуацию.

Лишь около пяти вечера директору по персоналу удалось поймать момент, когда у Васнецова наконец выдалась передышка. Не успел Александр прорваться в кабинет генераль­ного директора, как там появилась и Ирина Ларина, финансовый директор компании. Они с Левиным были главными консультантами Васнецова.

«Все гораздо хуже, чем мы могли вообразить, – мрачно начал Александр. – Такое впечатление, что все говорят только об этом. Тут и там люди стоят кучками и спорят, спорят. Сегодня мне пришлось выслушать не меньше десятка сотрудников, и все огорчены из-за зарплаты».

Внезапно задумавшись, он добавил: «Занятно получается. Одни вне себя оттого, что получают слишком мало. Ну, мы этого ожидали, верно? Но вот другие, представляешь, чуть ли не убиты тем, что теперь все знают, что они получают куда больше остальных. Им стыдно, и они желают знать, как им теперь смотреть в глаза своим товарищам».

Ирина согласно закивала: «На этот раз должна согласиться с Сашей. Люди и впрямь расстроены, и все же надеюсь, через день-дру­гой страсти улягутся».

В ответ директор по персоналу только покачал головой. «Не думаю. Люди вообще очень болезненно воспринимают все, что касается зар­платы, потому мы, как и большинство компаний, стараемся держать в секрете размер вознаграждения сотрудников. Все мы напуганы столь бурной реакцией. Уже се­годня четверо или пятеро грозили уйти, а один так вообще пот­ребовал увеличить зарплату в полтора раза!»

«Вам обоим известно, – продолжал он, – насколько высоким был на рынке спрос на специалистов по маркетингу, особенно с опытом в нашей области. Поэтому мы и вынуждены платить им так много. А сейчас всем в компании стало известно, что четверо наших новых маркетологов получают куда больше, чем люди, проработавшие у нас годы и годы. И это не только в марке­тинге, такая ситуация повсеместна. У нас в группе интернет-продаж некоторые 23-летние получают по 100 тысяч! Вряд ли это сильно радует какого-нибудь ветерана службы персонала, который зарабатывает 42 тысячи рублей».

Васнецов и Ларина хранили молчание. Ирина испытывала не­ловкость, вспоминая одну из сотрудниц своего отдела – тихую, лояльную Наталью, проработавшую в компании 20 лет, – теперь бедняжка знала, что ее зарплата составляла менее трети той, что получает сама Ирина. А Николай думал о приятеле своего брата, Андрее, уволенном из крупной розничной сети по продаже одежды. Поддавшись уговорам брата, Васнецов взял Андрея на работу и дал ему почти такой же оклад, какой тот получал в прежней компании. Это было гораздо больше, чем стали бы платить Андрею, не будь он другом брата.

Директор наконец нарушил молчание: «Некрасиво как-то все получилось. И думаю, в этом есть доля и моей вины. За по­следние два года нам потребовалось привлечь много новых специалистов на весьма высокие зарплаты. Думаю, в ряде случаев мы не очень-то торопились повышать оклады тем, у кого они гораздо меньше».

«Но погодите, – вступила Ирина, – неужели мы так уж сильно отличаемся от других компаний? Везде, где я работала, всегда были огромные различия в зарплатах. По сути дела, в наши дни этого никак не избежать. Все вынуждены много пла­тить самым востребованным специалистам, причем именно ры­нок диктует размер зарплаты».

«Да, но другие компании не торопятся оповестить весь мир о том, кому сколько платят, – заметил директор. – Завтра у нас общее собрание, где нас встретит сто шестьдесят пять разгневанных людей. Что я им скажу? Или лучше скажите, что нам делать со всем этим?»

«Сообщите им, что мы и дальше не намерены делать секрета из размера их зарплаты и будем периодически оповещать их о том, кто сколько получает», - прозвучал голос Левина. Васнецов и Ларина готовились уже рассмеяться, но директор по персоналу не шутил: «Пара компаний, насколько я слышал, уже проводят подобный эксперимент. Думаю, они знают, что делают».

Теперь Ирина смотрела на Александра скептически: «Ты что, спятил? Именно из-за этого и поднялся такой переполох! Пожар уже полыхает, а ты хочешь, чтобы мы еще подливали масла в огонь?!»

«Потерпи немного и послушай – идея не так безумна, как кажется на первый взгляд». Левин начал перечислять преимущества своего предложения, загибая пальцы.

«Первое. Подумай, как теперь трудно будет держать в тайне сведения о зарплатах. Вся информация находится в киберпространстве, и любой мало-мальски сообразительный специалист сможет без труда вытащить ее. Ты думаешь, больше не найдет­ся второй такой Мушто?

Пункт два. Этим мы покажем людям, что честны с ними. Мы признаем, что потеряли контроль над системой вознаграждения и заявим, что пересмотрим размер окладов.

Самое главное – это поможет людям понять суть нашего бизнеса, представить себе наши затраты».

Ирина закатила глаза. «Саша, спустись с небес! Сам же говорил, люди сходят с ума, когда речь идет о деньгах. Неужели ты хочешь, чтобы мы тратили все свое время, объясняя Петрову, почему он получает намного меньше, чем Иванов?»

«Но это и есть суть моего предложения, – резко возразил Левин, – он не должен получать настолько меньше. Я знаю, мы платим по результатам. Но если пользы от Петрова в два раза меньше, чем от Иванова, нам следует избавиться от него».

«Ох, перестань! Да ты и задумы­ваться не стал бы об их зарплатах и какой-то там справедливости, если бы всего этого не случилось!»

«Может быть, и так, – легко согласился Левин, – но я думаю, как использовать ситуацию в наших интересах».

Ирина энергично затрясла головой. «Саша, мы имеем дело с живыми людьми, а там, где есть люди, всегда чье-то самолюбие будет уязвлено. Проблема не в тех различиях, которые необоснованны; а как раз в тех, которые обоснованны!» Неужели мы действительно скажем Сбитневу, что он зарабатывает так мало, потому что не умеет ладить с клиентами? В сущности, зарплата сотрудников во многом определятся тем, о чем не при­нято говорить вслух. Мнение руководителя о каждом сотрудни­ке складывается из множества деталей, ежедневных впечатлений и наблюдений за его работой. Подчас оно бывает иррациональ­ным, и лучше не пытаться объяснять это. Можно, конечно, пла­тить, как в государственной службе: каждому в соот­ветствии с должностью. Или, как в Японии, в зависимости от возраста. Может быть, для правительства и японцев такая сис­тема годится, только нам она никак не подходит: у нас при жесточайшей конкуренции ни одна компания не может позволить себе такой уравниловки. Наши лучшие люди никогда не примирятся с таким порядком».

«Не надо передергивать, Ирина, – тон Левина был серьезным. – Ты сама прекрасно знаешь, мы не госслужба, а я совсем не против различий в зарплатах. Я – за обоснованные различия».

«Ты говоришь так, будто существует некая универсальная справедливость, о которой у всех одинаковые представления, – парировала Ларина. – Все не так. Люди видят справедливость в том, чтобы им платили больше, чем парню из соседнего ка­бинета. Но знаешь ли ты кого-нибудь, кто считает справедливым, что ему платят меньше? И как ты собираешься втемяшить им в голову такую справедливость? Может, мы должны бросить все и заниматься исключительно разъяснениями по этому поводу?»

Теперь она тоже повернулась к генеральному директору. «Николай, у нашего Александра доброе сердце, только оно возобладало над его мозгами. Делать, как он говорит, – значит напраши­ваться на неприятности. На завтрашнем собрании тебе придет­ся доброжелательно выслушать все, что они обрушат на твою голову. Ты должен всем своим видом показать, что намерева­ешься пересмотреть их зарплаты, провести анализ несоответс­твий и прочее. И мы, конечно, сделаем это; нам следует упо­рядочить систему вознаграждений. А уж потом мы как следует встряхнем нашу службу компьютерной безопасности, чтобы впредь подобное не повторялось и не мешало нашему бизнесу. Люди посплетничают еще некоторое время, а потом все забудется».

Наконец они оба поднялись, собираясь покинуть кабинет. Васнецов поблагодарил их и погрузился в раздумья. Он думал, думал и даже не заметил, как за окном стемнело. Чью идею ему принять? Или найти некий компромисс? Скажем, рабочий комитет, который будет консультировать по вопросам оплаты. Или можно сообщать о размере расходов на зарплату по подразделениям, без поименной разбивки. Или, может быть, указывать должностные оклады, не уточняя, кто и сколько получает кон­кретно? Васнецов понимал, что Ларина не согласится ни на один из этих вариантов. И может быть, она права, и все это само собой уляжется.

Интересно, что его ждет на завтрашнем собрании, как пове­дут себя сотрудники?

Теперь ночь за окном едва освещал лишь бледный месяц да бездушный оранжевый свет фонарей. А генеральный ди­ректор RightNow! все продолжал смотреть невидящим взглядом в окно.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Считаете ли вы справедливой описанную в ситуации практику назначения зарплат? Обоснуйте ответ.

2. Как поступить Васнецову в данной ситуации?

Конкретная ситуация «Сокращения прошли, а что дальше?»

Гарри Дентон, генеральный директор сети универсальных магазинов Delarks, всего за год превратил ее из старомодной компании в роскошную, модную торговую империю, ориентированную на состоятельных покупательниц. До того, как Дентона уговорили возглавить Delarks, которой принадлежало 28 магазинов в мелких и средних городках Среднего Запада, он был директором ведущего магазина национальной торговой сети в Манхэттене. Когда он переехал в Чикаго, где расположился главный офис его новой компании, сеть была на грани банкротства. Достижения Delarks стали главной темой дня в отрасли розничной торговли, в значительной степени потому, что доходы торговой сети резко подскочили, а курс ее акций вырос на 20%. Однако вкус успеха оказался не так сладок, как ожидал Дентон.

Он знал: проблема была в том, что преобразования в Delarks потребовали кровопускания в форме увольнений. Оздоровление любой компании невозможно без подобных шагов, и Дентон ясно дал понять это своим непосредственным подчиненным уже в первую неделю по прибытии в Чикаго. Предложенная им стратегия включала в себя обновление магазинов унылого вида и резкое сокращение накладных расходов, чтобы компенсировать гигантские затраты на реконструкцию. Особое внимание также уделялось подготовке торгового персонала, который должен был работать по принципу «связанных продаж», когда покупатель, пришедший в магазин за одним продуктом, покидает его с охапкой покупок и чувством полного удовлетворения. Переход к новой системе подразумевал избавление от «балласта» – хотя этот термин он никогда не употреблял публично, – чтобы расчистить место для нового поколения образованных, энергичных молодых консультантов.

Дентон считал, что увольнения неизбежны – особенно когда речь шла о Delarks, завышенный уровень зарплат и льгот в которой оставался беспрецедентным в отрасли, как и политика массовых увольнений.

Дентон принял решение сократить численность персонал компании на 20%, то есть на 3000 человек. Некоторые увольнения оказались менее болезненными, чем другие. Так, большинство людей осознавало неизбежность закрытия работающих в магазинах ресторанов. Ушли в прошлое те дни, когда покупательницы располагали временем для неспешного обеда. А вот увольнение сотен продавщиц, проработавших в компании многие годы, вызвало бурный протест. Дентон предвидел такую реакцию, но выбора у него не было: многие ветераны принадлежали к числу самых неэффективных работников. Они не понимали нового – современного, ультрамодного – стиля, на который переходила Delarks.

Известия об увольнении вручили продавщицам в пятницу утром, перед обеденным перерывом. Дентон всегда действовал таким образом. Это оставляло уволенным достаточно времени, чтобы собрать свои вещи и попрощаться с коллегами. А наступающие выходные позволяли несколько остудить эмоции тех, кто оставался. Дентон считал, что не существует «мягкого, сердечного» способа расставаться с людьми. Лучше всего было покончить с болезненной процедурой одним махом, позаботившись о достойных выходных пособиях для пострадавших. Им выплатили пособие в размере двукратного месячного жалованья; кроме того, в течение одного месяца они могли пользоваться бесплатными услугами по поиску новой работы – ничего подобного в сфере розничной торговли обычно не бывало.

Тем не менее реакция на действия генерального директора оказалась суровой, причем не столько со стороны уволенных, сколько со стороны оставшихся. Сотрудники негодовали. По убеждению многих, прежде чем расставаться с сотрудниками, директор должен был провести собрания и предупредить их. Дентон не разделял этой точки зрения. Какой смысл заострять всеобщее внимание на финансовых трудностях компании, если все и так все понимают?

Однако теперь Гарри Дентон начал нервничать. Раны, нанесенные компании увольнениями, никак не затягивались. В свежем выпуске Women’s Wear Daily обсуждался уход главы отдела мерчендайзинга Delarks Рэйчел Майер. Корреспондент высказывал предположение, что решение об уходе было вызвано чередой увольнений. Он указывал, что атмосфера в компании накалена до предела. Анонимный источник, слова которого приводились в той же статье, был откровенен: «У людей пошатнулась вера. Работникам Delarks кажется, что руководители компании не до конца честны с ними. Главное для руководства – справиться с финансовым кризисом, а проблемы людей, конечно, можно оставить и «на потом»». Дентон считал, что он как раз был честен со своими подчиненными, хотя, может быть, в разгар преобразований в Delarks не сумел это продемонстрировать.

Сейчас Дентон сидел в своем кабинете и беседовал с Клэр Ладд, представителем основного дистрибутора одежды для его компании.

– У компании серьезные проблемы, Клэр, – произнес Дэнтон. – У меня такое чувство, что здание, которое я строил последний год, рушится прямо на моих глазах. Рэйчел Майер уходит к конкурентам. Одного этого уже достаточно для беспокойства; а что если она потянет за собой остальных? Если за ней последует и Лиз Гарсия?

Ладд нахмурилась. Лиз Гарсия руководила подготовкой торгового персонала, и своими успехами сеть во многом была обязана именно ей.

– Лиз тебе терять никак нельзя, – заметила Клэр. – Ладно, Гарри, не буду тебя отвлекать. Встретимся через неделю?

Дентон кивнул.

– Спасибо, Клэр. Может быть, к тому времени мне удастся остановить «кровотечение».

На следующий день, однако, стало только хуже. Гарсия пока оставалась в Delarks, но Томас Вазински, директор по персоналу, сообщил Дентону, что, по слухам, четверо или пятеро других старших менеджеров, в том числе директор одного из магазинов, подыскивают для себя новые места работы. Говорили также, что «чемоданное» настроение у огромного количества продавцов.

- Настроение у всех ужасное, люди обеспокоены всерьез, – сообщил Вазински.

– Что-то ты мне такого не говорил, когда мы выложили 20 тысяч на обзор по оценке настроений сотрудников Delarks! – огрызнулся Дентон. – Ни словечка о том, что люди толпами готовы бежать из компании!

Три месяца назад Вазински нанял небольшую местную консалтинговую фирму, чтобы прощупать настроения сотрудников Delarks. Результаты опроса показали наличие отдельных очагов недовольства, однако, по словам консультантов, большинство поддерживало новую стратегию развития торговой сети. Специалисты консалтинговой фирмы утверждали, что такое положение типично для организаций, переживающих сокращения, и что общий настрой сотрудников даже несколько более позитивен, чем это бывает в подобных случаях. При этом Дентону рекомендовали как можно скорее обратиться к людям и заверить их, что дальнейших увольнений не будет, объяснив при этом необходимость тех, которые уже произошли.

Дентон частично последовал этому совету. Он действительно посетил около половины входящих в сеть магазинов и объяснил их работникам, почему Delarks пришлось увольнять людей, – но не стал обещать, что сокращений больше не будет. Он знал, что в ситуации, когда компания сделала лишь первый шаг от края пропасти, не может зарекаться. Как оказалось, он был абсолютно прав. Через четыре недели после своего «турне» по магазинам, Гарри решил закрыть имеющий самые плохие показатели магазин в Мэдисоне, что означало ликвидацию еще 200 рабочих мест. После этого Дентон до некоторой степени уверился, что сокращения в компании наконец закончены; но, по его мнению, было бы неразумно объявлять об этом во всеуслышание.

Дентон размышлял, не пришло ли время успокоить людей, уверив их, что увольнения им больше не грозят. Он решил опробовать эту идею на Вазински.

– Сомневаюсь, что люди поверят тебе, – ответил тот.

Вазински был одним из немногих топ-менеджеров, оставшихся в компании со старых времен. Он проработал в компании почти 30 лет – всю свою сознательную жизнь. Дентон понимал, что никогда не нравился Вазински. Одно время он даже собирался назначить на его пост кого-то другого, однако решил, что Вазински представляет собой ценный ресурс: он знал и чувствовал Delarks так, как не мог знать и чувствовать компанию Дентон.

– Гарри, могу я говорить с тобой откровенно?

– Конечно. А что, обычно это не так?

Вазински пожал плечами.

– Раз уж мои дни в этой компании сочтены, я, наверное, могу и рискнуть…

– Ты что, собираешься уходить? – перебил его Дентон.

– Нет, - ответил Вазински, – но могу поспорить, что ты подумываешь о том, чтобы уволить меня.

Неловкое молчание воцарилось в кабинете директора. Наконец Дентон сказал:

– Ты не будешь уволен. Обещаю.

Произнося эти слова, он вдруг осознал, как же плохи его дела, если даже Вазински уже не доверяет ему. В конце концов, он общался с Вазински каждый день, обсуждая с ним самые конфиденциальные детали стратегии обновления. Единственным исключением стало закрытие магазина в Мэдисоне. Дентон не предупредил об этом никого, кроме членов совета директоров, поскольку боялся, что новость станет достоянием прессы раньше, чем дойдет до работников.

– Наверное, мне следовало предупредить тебя заранее относительно магазина в Мэдисоне, – сказал Дентон.

– С Мэдисоном ты, конечно, серьезно испортил дело, – ответил с хмурой улыбой Вазински. – Да, тебе следовало сказать и мне, и управляющей магазином Сильвии О’Доннел. Она не должна была узнать об этом одновременно со своими подчиненными. А теперь вся компания обсуждает, что произошло в день закрытия магазина. Когда сотрудники, услышав о закрытии универмага, бросились в офис к Сильвии, она была в состоянии шока. Женщина качала головой, повторяя вновь и вновь: «Я ничего об этом не знала»

– Я просто не хотел, чтобы люди узнавали об этом из прессы или в кулуарах, – вяло запротестовал Дентон.

– Чего ты не хотел, уже не имеет значения, – сказал Вазински. – Это обернулось против нас.

– И что теперь? – криво усмехнулся Дентон. – Это же просто сумасшествие какое-то, разве нет? Продажи растут; вот только несколько дней назад я получил отчет за прошлый квартал. К концу года у нас будет солидная прибыль. Но если слухи окажутся правдой, все наши замечательные успехи скоро сойдут на нет.

Дентон и Вазински замолчали, погрузившись в раздумья. И вдруг обоих озарила одна и та же идея: провести в каждом из магазинов сети общие собрания, на которых Дентон откровенно поговорит с сотрудниками Delarks. Он пообещает им, что увольнений больше не будет, извинится за все недоразумения и задаст нужный тон на будущее.

Первое собрание должно было состояться через два дня в одном из самых крупных магазинов сети. На собрание, которое проходило в зале отеля в центре города, неподалеку от магазина, были приглашены все 600 сотрудников универмага. У Гарри было ощущение, что пришли все. Он не мог не отметить и то, что в зале было удивительно тихо. В воздухе ощущалась напряженность.

Нервничал и сам Дентон. В аэропорту перед отлетом Вазински сообщил ему о полученном им сообщении от Лиз Гарсия.

– Она хотела бы встретиться с тобой. Как можно скорее, – сказал Вазински.

– Насколько это серьезно? – встревожился Дентон. – Она увольняется?

– Ну, она говорит, что не может работать в компании, где все приходят на работу чернее тучи. Я думаю, она собирается уходить.

И вот теперь, через несколько часов, Дентон пытался отвлечься от мыслей о Лиз и придать своему голосу уверенность. Он начал говорить:

– Delarks стала розничной сетью, которой снова есть чем гордиться. И это благодаря вам. В последние полтора года в ее работе произошло много перемен. Сделать то, чего от вас ждали, было нелегко – и даже очень нелегко, – но вы приняли вызов и сделали этот успех возможным.

Дентон думал, что в этом месте ему будут аплодировать, но этого не случилось, и он перешел к самой трудной части своего выступления.

– Буду с вами честен: наверное, мне стоило организовать процесс увольнений по-другому…

И вот тут действительно раздались аплодисменты – громкие и нескончаемые. Гарри подождал тишины и продолжил:

– Сокращение штатов – это всегда тяжело. Я вообще не уверен, что существует какая-то «правильная» процедура увольнения людей. Но я беру на себя полную ответственность за те ошибки, которые мы допустили.

Зал опять взорвался шумной овацией. Аплодисменты, однако, не были выражением положительных эмоций. Люди были рассержены. Гарри решил перейти непосредственно к ответам на вопросы.

Человека, который первым подошел к микрофону, Дентон не знал. Это был мужчина средних лет, в клетчатой фланелевой рубашке. Наверное, кто-то из работников склада, подумал Дентон.

– Может быть, наша компания и зарабатывает теперь много денег, мистер Дентон, - с горечью проговорил он, – но она перестала быть семьей. В ней теперь все по-другому. Вы и ваши люди из Чикаго посматриваете на все сверху, со своего восемнадцатого этажа. Вас не волнуют люди, которые зарабатывают для вас ваши большие зарплаты.

И снова аплодисменты.

– Вы просто взяли и без всякого предупреждения выгнали людей – таких как Мэй Коллир. Эта женщина отдала Delarks всю свою жизнь. Для многих она была как мать, особенно для девочек-продавщиц. А для вас это всего лишь рабочая сила. Так нельзя. В день, когда вы сделали это, вы растоптали душу нашего магазина.

Гарри Дентон понятия не имел, кто такая Мэй Коллир, и это, очевидно, отразилось на его лице. По всей видимости, она была продавщицей, и, вероятнее всего, ее норма продаж оказалась среди самых низких.

– Так вы вернете Мэй или нет? – прервал размышления Дентона человек у микрофона.

Этого Дентон не ожидал. Он знал, что ему придется отвечать на трудные вопросы по поводу организации увольнений. Он даже готов был принять упреки по поводу закрытия мэдисоновского магазина. Но говорить об отдельных работниках… Такого он не предполагал. Он ответил просто:

– Нет. Мэй Коллир не вернется. И не вернется никто из тех, кто был уволен. Магазины Delarks стали другими, и нам нужно не цепляться за прошлое, а сконцентрироваться на будущем. А оно вселяет очень большой оптимизм.

Еще одна участница собрания протиснулась к микрофону.

– Люди обижены, мистер Дентон, – практически выкрикнула она. – Вы не можете говорить о нашем с вами будущем, пока не исправите прошлые ошибки.

– Именно это я и пытаюсь сейчас сделать, – перебил ее Дентон. – Зачем, по-вашему, я пришел сюда?

Толпа продолжала недовольно гудеть. Дентон собирался заговорить снова, когда сзади к нему подошел Вазински и потянул его с трибуны.

– Не закапывай себя еще глубже, – прошептал он. – Скажи, что тебе очень жаль, и закругляйся.

Дентон снова повернулся к аудитории, намереваясь закончить собрание призывом: «Дайте мне шанс!» Однако, бросив взгляд в зал, он увидел, что все уже потянулись к выходу. Никто не хотел его слушать. Дентон выключил микрофон и последовал за Вазински к заднему выходу из отеля.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какова была стратегия Дентона по повышению эффективности Delarks?

2. В чем достоинства и недостатки реализованной Дентоном стратегии увольнения работников? Предложите свой вариант стратегии.

3. Что общего вы видите между ситуацией, описанной в кейсе, и осовремененными реалиями российского бизнеса? В чем отличия?

4. Что делать Delarks, чтобы устранить вред, причиненный неправильно организованным сокращением штатов?

Конкретная ситуация «Компания «Дымов»»

В начале 2000-х годов Вадим Дымов, руководитель и совладелец компании «Дымов» решил купить завод в Москве. На тот момент предприятие (один из типовых заводов, построенных на заре перестройки, чтобы обеспечить жителей отдельных столичных районов продуктами питания) выглядело так, «как будто все вдруг встали и ушли». Однако, прислушавшись к голосу интуиции, Дымов купил завод – и за восемь месяцев фактически полностью его перестроил.

Оценив собственные возможности и конкурентную ситуацию, бизнесмен решил, что важно не то, сколько ты производишь, а то, сколько зарабатываешь. А потому решил сконцентрироваться на премиальном сегменте. «К тому же,– добавляет Дымов,– единственное направление исключало появление у персонала «двойной морали», что для кого-то мы делаем одно качество, а для других– другое. А это формировало и правильное отношение к компании». Впрочем, уже на этапе подбора персонала менеджеры старались брать в команду тех, кто был бы максимально предрасположен к восприятию ценностей фирмы – постоянному совершенствованию, вовлеченности в процессы, заботе о потребителе. Здесь Дымову тоже помогала интуиция. Получить отказ мог высококвалифицированный претендент – если возникало ощущение, что он не «совпадает» с общим настроем. А раз в полгода в компанию приезжал специалист по профотбору (профессиональный врач-психотерапевт, раньше занимавшийся подбором резидентов для работы за границей) и проводил дополнительную «фильтрацию», определяя, кто из сотрудников имеет нужный компании взгляд на вещи, а кто нет.

Пока штат предприятия был сравнительно небольшим, в роли «Ленина на броневике», призывающего сотрудников следовать корпоративным заветам, нередко выступал сам Дымов. Чтобы мысль о том, что все сотрудники в компании занимаются одним делом, стала еще более очевидной, персонал – от директора до уборщицы – в соответствии с определенными коэффициентами получал премию из прибыли компании.

С «прототипом» корпоративной концепции, реализуемой в московской компании с начала этого года, Вадим Дымов познакомился в октябре 2003 года во время очередной поездки в Австрию. В цехе одного из мебельных предприятий, куда Дымова пригласил работавший там друг, внимание бизнесмена привлек листок с нарисованными на нем схемами. Отвечая на вопрос, как это работает, австрийцы рассказали, что внедрение данной системы ведет к существенной оптимизации бизнеса компании, а соответственно, к повышению качества производимой продукции. Часть полномочий по решению широкого спектра производственных вопросов возложена на совет выбранных специалистов («тим-лидеров») – представителей со стороны сотрудников предприятия. Что в свою очередь серьезно экономит средства компании, поскольку не нужно отвлекать ресурсы на определение проблемы и платить консультантам за профессиональные рекомендации.

Решение использовать похожую практику на своем предприятии было принято незамедлительно.

«Дымовский» вариант системы общественных представителей в компании разрабатывали самостоятельно. Идеи черпались из опыта европейских и японских компаний. Работа по внедрению системы началась с опроса. Требовалось узнать, есть ли в коллективе неформальные лидеры – сотрудники, которым доверяет большинство коллег. Параллельно на заводе прошла неофициальная информация о том, что администрация собирается подключить к принятию управленческих решений представителей коллектива. Когда по обратной связи пришла одобрительная реакция «было бы неплохо», началась реализация второго этапа.

На предприятии были определены 18 структурных подразделений. Половина пришлась на производственные отделы, половина – на вспомогательные службы. Кандидатуры, достойные представлять «народ» от каждого подразделения, определились путем анонимного опроса. Затем руководство провело с общественными представителями ряд совещаний и консультаций. Главное, что пыталось донести руководство: члены совета не «общественные защитники», а «глас народа». И что главная их задача – собирать и передавать наверх те замечания и предложения, которые могли бы изменить и повысить качество бизнеса компании, а главное – производимой продукции.

Затем необходимо было понять, какие аспекты жизни внутри компании волнуют рабочих больше всего. «Конечно, всех в первую очередь волновал вопрос распределения бонусов и премий»,– говорит Вадим Дымов. Впрочем, на «повестке дня» оказались и другие, не менее важные вопросы – по организации рабочих мест, режиму труда, социальным программам, обучению и аттестации, степени информированности о планах компании т. п. Сложнее всего, как говорят в «Дымове», было убедить людей в том, что руководство компании действительно хочет слышать и готово учитывать мнение рабочих. Над искоренением скепсиса и боязни сказать что-то, что может не понравиться начальству, пришлось поработать как топ-менеджменту, так и службе по связям с общественностью.

Результаты, которые появились едва ли не сразу же после начала работы общественных представителей, как утверждают в компании, даже показались «неправдоподобными». Количество брака снизилось почти наполовину – для производства это огромная цифра. Вадим Дымов: «В компании с самого начала очень серьезно подходили к контролю качества. Отдел качества, куда входят ветеринарный врач, технологи, специалисты по качеству, ежедневно занимается выявлением брака и его причин. Но при этом мы забывали узнать мнение тех, кто непосредственно включен в производство, и как никто другой знает, почему может случиться брак. Скажем, рабочий много раз просил повернуть датчик вакуума к нему, но никто даже не предполагал, что такая «мелочь», как положение прибора, может стать причиной брака. По весу такие моменты, замечаемые персоналом,– это 20% работы отдела качества».

Совещания гендиректора с представителями всех подразделений, где изучаются и обсуждаются поступившие предложения, проходят раз в неделю. За полгода действия такого канала информации между администрацией и персоналом качество процессов и условия труда ощутимо улучшились, утверждают в компании. «Мы были очень удивлены, когда сами рабочие предложили сократить или перенести время перекура,– рассказывает Дмитрий Козлов, начальник производства.– Оказалось, что для грузчиков существующий график был совсем неудобным – один из перекуров приходился на пять часов утра, когда участок максимально загружен. Рабочим было сложно выполнить нормы по обеспечению производственного процесса, отчего "проседали" и другие бригады. Формовщицы, например, предложили закрепить в смене человека, ответственного за эксплуатацию оборудования,– то есть у людей возникает понимание того, что с его помощью мы зарабатываем деньги».

Водители предложили перенести загрузку машин с раннего утра на ночные часы – и в результате сократилось время на доставку продукции в магазины. По инициативе других подразделений на заводе появилась библиотека технологической литературы, необходимой для прохождения аттестаций, были организованы семинары по дополнительному обучению и т. п. «Теперь производство и каждый трудовой участок – это, по сути, самоорганизующиеся системы, нацеленные на постоянное повышение качества – производства, отношений, а значит, продукта,– говорит Вадим Дымов.– Представители, например, сами решают, кого в бригаде можно рекомендовать к получению аттестации на более высокий разряд, а кому стоит позаниматься дополнительно. Субъективные решения здесь исключены: иметь слабую команду никому не выгодно. Если бригада видит, что кто-то, например, недорабатывает, она вправе потребовать ухода этого человека. Здоровый организм начинает отторгать инородные тела».

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какой метод принятия решений использовал В. Дымов при покупке нового завода? При создании концепции общественных представителей?

2. Какие мероприятия применялись и применяются В.Дымовым для формирования корпоративной культуры предприятия?

3. Какой стиль управления используется на предприятии в настоящий момент?

4. Каким образом изменение стиля управления в данном случае помогает решить проблемы коммуникации, мотивации, контроля, реализации решений?

5. Какие вы видите возможные проблемы в реализации концепции общественных представителей?

Практическое задание «Распоряжение начальника Приамурского таможенного округа С. Н.Латкина по результатам ревизии таможенных учреждений»

19 июля 1911 г.

При ревизии учреждений округа, при посещении складочных районов Владивостокской таможни, при встречах на улице, я замечал, что таможенные досмотрщики совершенно не знают своих общих обязанностей вежливости по отношению не только к таможенным чиновникам вообще, но даже в отношении своего начальства, а также не исполняют правил ношения форменной одежды, установленной 15 сентября 1895 г.

Ввиду этого, предлагаю начальникам таможенных учреждений Округа разъяснить досмотрщикам и наблюдать за неуклонным ими исполнением следующих требований:

1. Таможенные досмотрщики, как низшие таможенные чины, обязаны отдавать честь, становясь во фронт и прикладывая руку к головному убору, при встречах с членами императорской фамилии, гг. министром финансов, директором Департамента таможенных сборов, начальником таможенного округа и управляющим данным учреждением, как своим непосредственным начальником; всем прочим таможенным чиновникам в форменной одежде не только своего, но и других учреждений, досмотрщики отдают честь, прикладывая руку к головному убору, но, не становясь во фронт; чинам остальных ведомств, как гражданским, так и воинским, досмотрщики честь не отдают, за исключением генерал-губернатора, как Главному начальнику края (честь отдается, становясь во фронт).

При встречах с церковными процессиями, а также погребальными шествиями, досмотрщикам не возбраняется снимать форменный головной убор.

2. Досмотрщики обязаны знать чин и фамилию гг. министра финансов, директора Департамента таможенных сборов, начальника округа, управляющего своего учреждения, а также фамилии всех штатных чиновников окружного управления и всех чиновников в своем учреждении.

3. Говоря с начальником, также всеми старшими себя, досмотрщик должен стоять смирно, причем, если фуражка или папаха на голове, то приложить правую руку к головному убору, внимательно выслушать слова начальника, отвечать кратко и правдиво.

4. Ко всем таможенным чиновникам досмотрщики должны относиться вежливо, исполняя все законные распоряжения по службе; с провозителями, купцами, пассажирами и вообще с публикою досмотрщики должны обращаться вежливо, не входить в пререкания и не делать никаких напрасных затруднений или остановок; в случае же недоразумений докладывать немедленно таможенному чиновнику, в распоряжении коего, при исполнении службы, находятся.

5. Досмотрщикам безусловно запрещается курить табак, когда они находятся при исполнении службы и на постах, также на улице и в общественных местах – в форменной одежде.

6. Досмотрщики должны являться на службу в установленное время и не отлучаться без разрешения; обязаны всегда быть трезвыми.

7. При несении службы досмотрщики обязаны находиться в форменной казенной одежде, вне службы не воспрещается носить партикулярное платье, но с тем, чтобы при штатском не было надеваемо ничего из форменной одежды.

Отпускаемое обмундирование, вооружение и амуницию досмотрщики обязаны употреблять бережно и содержать в должной исправности и чистоте.

Мною замечено кроме того, что досмотрщиками допускается при исполнении обязанностей по службе ношение одежды с отступлениями от высочайше утвержденной 15 сентября 1895 г. формы, так, например, позволяют себе носить собственные куртки в виде двубортных тужурок, однобортных полотнянников, недозволенного защитного цвета и т.п.

Отступление может быть допускаемо только в отношении морских белых гимнастерок казенного образца, которые разрешается досмотрщикам заменять своими собственными, построенными из материала иного цвета (кроме запрещенного защитного), но с разрешения подлежащего начальника таможенного учреждения, при непременном условии одинакового цвета всех гимнастерок этого учреждения.

Вопросы к тексту:

1. Исполнение каких управленческих ролей начальником таможенного округа иллюстрирует данное распоряжение?

2. Результатом выполнения какой функции менеджмента оно является?

3. Какие элементы организационной культуры таможенных органов иллюстрирует данная ситуация?

4. На какие профессионально важные качества таможенника обращает внимание С.Н. Латкин?

Конкретная ситуация «Операция «Мамонт»»

В 90-е гг. оперативная обстановка в стране была чрезвычайно сложной и напряженной: невиданный всплеск преступности, сопоставимый с криминогенной обстановкой в России времен гражданской войны 20-х гг., стал реальной угрозой национальной безопасности страны. Как писали тогда многочисленные зарубежные СМИ, из России за копейки можно было вывезти все что угодно: от авианесущих крейсеров и ядерного топлива до шедевров Эрмитажа. Наглядным примером последствий этого периода для культуры России являются незаконно вывезенные из страны частные и государственные коллекции произведений российского искусст­ва, периодически выставляемые на аукционах «Сотби», «Кристи» и др., а также в витринах антикварных магазинов стран Европы и США.

В кризисные 90-е гг. в особо бедственном положении оказались учреждения куль­туры России, государственное финансирование которых по остаточному принци­пу поставило их существование под угрозу. Чтобы выжить в этих условиях, мно­гие из них стали, не имея опыта внешнеэкономической деятельности, на свой «страх и риск» выходить на внешние рынки, не утруждая себя соблюдением каких-ли­бо норм и правил.

Именно в этот период музеями России были заключены многочисленные дого­воры с иностранными фирмами, порой откровенно мошенническими, об экспониро­вании наших уникальных культурных ценностей за рубежом. За границу интенсив­но вывозились шедевры, хранившиеся как во всемирно известных музеях, например, Московского Кремля, так и в провинциальных учреждениях культуры. Не стал исключением в этом списке и якутский музей «Мамонт», заключивший в 1996 г. контракт с одной из японских коммерческих структур об организации в Стра­не восходящего солнца выставки скелета мамонта. С формальной точки зрения ука­занный договор не вызвал особой тревоги у местных правоохранительных органов, тем более всем было хорошо известно, с каким пиететом японцы относятся к подобным раритетам. Сначала все складывалось достаточно успешно: контрагенты регулярно ин­формировали организаторов проекта о триумфальном шествии выставки и огромном интересе японцев к демонстрируемому экспонату. Однако со временем факсимиль­ных сообщений стало приходить все меньше, прекратились и телефонные звонки, хотя сроки возврата раритета, определенные соглашением, истекли. Все попытки музейных работников самостоятельно отыскать японских «партнеров» не увенчались успехом. Наоборот, вскоре появилась тревожная информация о банкротстве фирмы. Как выяснилось, последняя уступила свои права на экспонирование скелета мамонта другой компании, однако ее «следы» затерялись где-то в районе острова Хоккайдо.

Исчерпав свои возможности, музей вынужден был обратиться в якутскую таможню и к руководству Республики Якутия-Саха, которые провели расследование и попыта­лись организовать собственные поиски в Японии. Однако отсутствие мирного догово­ра с Японией и очередное обострение политических отношений двух стран, связанное с проведением очередной кампании по возврату Японии так называемых «северных территорий», не позволило властям Якутии добиться позитивного результата.

В этих условиях дело было направлено в ГТК России и принято к производству отделом по борьбе с особо опасными видами контрабанды (ОБООВК) Регионального управления по борьбе с таможенными правонарушениями (РТУ по БТП) - сейчас ГУБК ФТС России. В экстренном порядке в управлении была создана специальная оперативная группа, в которую вошли опытные сотрудники, пришедшие в таможенные органы из других правоохранительных органов России.

Проанализировав имеющиеся в деле материалы, группа разработала план оперативно-служебных мероприятий, в котором основной акцент был сделан на максимальное привлечение возможностей взаимодействующих субъектов оперативно-розыскной деятельности: ФСБ, МВД, СВР России, а также иных федеральных органов законодательной и исполнительной власти – Государственной Думы РФ, МИД России, Генеральной прокуратуры, Министерства культуры России – с широким привлечением СМИ, при координирующей роли ГТК России. На проведенном вскоре совместном координационном совещании была определена роль каждого ведомства, намечены первоочередные оперативно-служебные мероприятия, распределены обязанности, рассмотрены имеющиеся оперативные возможности взаимодействующих ведомств в зарубежных странах.

На первом этане работы были получены официальные ответы японской стороны на запросы Министерства культуры РФ, Дальневосточного департамента МИД Рос­сии, других заинтересованных ведомств и организаций. Однако какой-либо ясности они не принесли: из них следовало, что власти Японии готовы оказывать России всемерное содействие в проведении расследования, но в то же время они не могут нести ответственность за коммерческую деятельность своих фирм и предложили рассмотреть данный инцидент в международном арбитражном суде.

На втором этапе расследования была организована серия встреч сотрудников РТУ по БТП с представителями японского посольства в Москве, в ходе которой им были переданы необходимая информация и документы, обсуждены совместные меры по поиску палеонтологического экспоната. Одновременно в ДВТУ (г.Владивосток) данный вопрос был рассмотрен на рабочей встрече японских и российских таможенников. Параллельно, в рамках взаимодействия, собственное расследование в Японии предприняли сотрудники российского посольства. Важную политическую поддержку усилиям ГТК России и других правоохранительных органов оказала делегация Государственной Думы РФ, находившаяся в тот период в Японии, которая обсудила данный вопрос со своими японскими коллегами. В свою очередь МИД России выразил официальную озабоченность в связи с несоблюдением Японией норм Конвенции о международной торговле видами дикой флоры и фауны (и их дериватов) (СИТЕС) 1993 г. В СМИ России была организована серия соответствующих публикаций.

В результате принятых мер, а также оперативного поиска, предпринятого российским посольством в Токио, было установлено, что фирма-контрагент в силу финансовой несостоятельности без согласования с российской стороной в нарушение условий контракта уступила свои права другим японским фирмам. Именно они в дальнейшем организовали выставки скелета мамонта в других городах страны, в том числе, как выяснилось в ходе расследования, в неприспособленных для этих целей местах: в торговых центрах, казино и других развлекательных местах. Более того, при отсутствии какого-либо контроля ими были допущены грубые нарушения специальных условий экспонирования: температурный и влажностной режимы, условия хранения и перевозки, что категорически запрещено условиями контракта. Также в ходе расследования было выявлено, что некоторые палеонтологические образцы костей мамонта были незаконно переданы для исследования в один из японских научных центров. В конечном итоге, как установила проведенная впоследствии в России экспертиза, указанные нарушения привели к их частичному разрушению и даже утрате отдельных фрагментов.

В итоге многомесячной совместной деятельности правоохранительных и специ­альных органов России в 1998 г. скелет мамонта был возвращен в Россию и после рес­таврационных работ вновь занял свое законное место в музее «Мамонт» в Якутии.

Успешное завершение операции «Мамонт» стало возможным благо­даря единственно верной избранной в этот период стратегии расследования. Данная операция является одним из немногих примеров того, как неформальное сотрудничество органов законодательной и исполнительной власти, а также спецслужб страны и СМИ привело к успешному возвращению в Россию ее исторического и культурного досто­яния.

По итогам работы оперативной группы РТУ по БТП в целях усиления контроля государства в этой важнейшей сфере правоохранительной деятельности ГТК России направил в Правительство РФ предложения о внесении соответствующих измене­ний и дополнений в федеральное законодательство об охране культурных ценностей, в том числе немедленного проведения в музеях страны инвентаризации. Кроме того, в короткие сроки были разработаны и подписаны межведомственные соглашения о взаимодействии ГТК России с другими правоохранительными органами и спецслужбами как Российской Федерации, так и зарубежных государств, в таможенные органы направлены оперативные ориентировки с анализом расследования этого дела.

Однако, как стало известно в дальнейшем, не все предложения, поддержанные в то время Правительством РФ, были выполнены. Полная инвентаризация во многих музеях страны по разным причинам не проведена до настоящего времени, и, как следствие, были возбуждены новые уголовные дела, например, в 2006 г. по факту массовой кражи культурных ценностей из музея Эрмитажа.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Дайте краткую характеристику таможенной оперативно-служебной обстановки в сфере вывоза культурных ценностей в 90-е гг. XX века.

2. Назовите факторы, влияющие на оперативно-служебную обстановку в данной сфере.

3. Назовите организации, принадлежащие к внешней среде таможенных органов, во взаимодействии с которыми оказалось возможным решение описанной проблемы.

4. О каких проблемах в деятельности таможенных органов того времени свидетельствует данный пример? Как эти проблемы связаны с возможностями влияния таможенных органов на оперативную обстановку?

Практическая работа «Кодекс чести таможенника»

В таможенных органах действует Кодекс чести таможенника Россий­ской Федерации, принятый 14 августа 2007 года. Он определяет моральные принципы и правила поведе­ния сотрудника таможенного органа. Ниже приводятся основные положения Кодекса.

«Гражданин России, избравший профессию таможенника, добровольно возлагает на себя ответственность и обязанность неукоснительно выполнять положения Кодекса, профессионально и честно, в соответствии с высокими моральными принципами поддерживать и укреплять авторитет Федеральной таможенной службы.

1. Должностные лица таможенных органов РФ:

Должны быть преданы своему отечеству, защищать его экономические интересы и безопасность, сохраняя верность Конституции, любовь к Родине, верность долгу, соблюдать и защищать права и свободу человека гражданина; обязаны быть примером законопослушания, дисциплинированности и исполнительности, осуществлять свою деятельность в соответствии с нормами международного права, законодательством РФ; профессионализм, компетентность, честность, порядочность и безупречная репутация – основы доверия общества, граждан, представителей делового сообщества к должностному лицу таможенного органа.

2. Таможенник – представитель РФ. По культуре его речи и поведения, интеллекту, манерам, внешнему виду, форме одежды судят о таможенной службе и в целом о государстве. Таможенник обязан оправдывать эту высокую честь.

3. С целью обеспечения высокого уровня выполнения своих должностных функций и для улучшения качества представляемых услуг должностные лица таможенных органов обязаны быть тактичны, корректны, внимательны к гражданам и участникам ВЭД, всеми своими действиями обеспечивать соблюдение и защиту прав и свобод человека и гражданина.

4. При осуществлении своей деятельности должностные лица таможенных органов должны быть независимыми от влияния со стороны граждан, профессиональных или социальных групп и организаций, участников ВЭД, не использовать свое служебное положения для достижения личных интересов. При этом должностным лицам следует использовать все законные средства, чтобы обеспечить участникам ВЭД условия для исполнения их обязательств, и реализации предоставленных им законом прав.

5. При исполнении служебных полномочий должностные лица таможенных органов должны соблюдать политическую нейтральность, противодействовать и не допускать деятельности по созданию в Федеральной таможенной службе отделений политических партий, религиозных организаций, общественных объединений (за исключением разрешенных законодательством). В рамках своей служебной деятельности не допускать высказываний, суждений и оценок в отношении государственных органов, их руководителей.

6. Должностные лица таможенных органов РФ:

призваны дорожить духовными и нравственными ценностями, завещанными нашими предками, хранить и преумножать традиции многовековой истории российской таможни, проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России и иностранных государств, учитывать культурные и иные особенности различных этнических, социальных групп и конфессий;

обязаны не допускать конфликта интересов и иных ситуаций, когда личная заинтересованность или личные отношения с гражданами могут повлиять на объективное выполнение служебных обязанностей и привести к обвинениям в недобросовестности;

должны воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать сомнение у граждан в объективном и добросовестном исполнении должностных обязанностей, любые предложения каких-либо услуг, извлечения выгоды, подношений и подарков должны рассматриваться таможенником как попыткам подтолкнуть его к нарушению установленного порядка и служебной дисциплины;

7. Все должностные лица таможенных органов должны принимать активное участие в создании благоприятной атмосферы в коллективе, свободной от дискриминации и насилия, в укреплении взаимного доверия и корпоративного духа.

8. Для каждого должностного лица таможенного органа РФ должно быть нормой безусловное соблюдение этических норм и правил, представленных в настоящем Кодексе.

Вопросы к тексту:

1. Какие цели преследует создание данного Кодекса?

2. При каких условиях он будет действенным?

3. Опишите основные мероприятия, которыми должно сопровождаться внедрение Кодекса в практику работы таможенников России?

Практическое задание «Вопросы Президенту»

Прочитайте вопросы граждан, заданные Президенту Российской Федерации В.В.Путину в ходе интернет-конференции в 2006 году[5].

«Мы так стремимся войти во Всемирную торговую организацию, а готовы ли таможни? Можно ли сделать так, чтобы часть средств оседали в таможнях? Сейчас очень не хватает собак, во многих таможнях просто нет кинологических баз, собаки нужны в первую очередь для предотвращения провоза наркотиков!!!»

«Что будет с правоохранительными службами в составе таможенных органов России? Работаю 6 лет, и все эти годы постоянно слышу, скоро вас сократят, вас упразднят и так далее, никакой стабильности и никакой уверенности в завтрашнем дне. Это все очень действует на нервы, когда же наступит определенность с приходом очередного нового руководителя ФТС?»

«Господин Президент!!!

В ближайшее время в нашей области ожидаются огромные потрясения, можно сказать, катастрофа, а связано это с сокращением в нашей Калининградской области 3-х таможен (Калининградской, Неманской, Багратионовской), таможен, которые приносят нашему государству более 40% бюджетных средств. На улицу будут выброшены 700 человек (в возрасте от 30 до 40 лет, с высшим образованием, высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы), которые могут хорошо работать и хотят приносить пользу нашему государству. Это может вызвать критическую ситуацию и необратимые последствия в нашей, и так неблагоприятной для жизни Калининградской области, еще большее повышение уровня безработицы и как следствие - повышение уровня заболеваний алкоголизмом, а также случаи суицида. Скажите, какая необходимость в одновременной ликвидации трех таможен, и почему это происходит без внятных объяснений причин должностным лицам и работникам таможен со стороны руководителей Северо-Западного таможенного управления и Федеральной таможенной службы???»

«Уважаемый Владимир Владимирович!

ФТС России формирует достаточный процент бюджета страны. Вы этот показатель хорошо знаете. Таможенные органы России имеют славную историю и им есть чем гордиться. Но почему в нашей стране нет дани уважения к этой профессии даже в День таможенника 25 октября. В СМИ, видимо, об этом празднике и не подозревают, а заслуги таможенников перед страной не ниже заслуг МВД и МЧС России».

«Почему в Выборгской ж/д таможне такая маленькая зарплата у старших инспекторов? Предоставляются ли их молодым семьям квартиры? Если да, то как скоро, потому что жить просто негде».

«Я работаю сотрудником таможенных органов с декабря 1997 года, в 1998 году встал в таможенных органах на очередь на получение жилья и до настоящего времени я жилья не получил, и шансов на его получение нет. С 1998 года по настоящее время я проживаю в общежитии другого гос. предприятия в комнате 10 кв.м, последние два года я проживаю со своей женой, которая в настоящее время беременна и в 2008 году должна родить ребенка. Из этого общежития меня могут в любое время попросить выселиться. Вопрос: когда государство будет выделять таможенным органам РФ финансовые средства для приобретения для сотрудников и госслужащих таможенных органов жилья, почему бы проблемы обеспечения сотрудников таможенных органов не решать по аналогии военнослужащих? При этом больших финансовых затрат не требуется, так как в таможенных органах РФ на очереди на получение жилья состоит всего примерно 5000 человек, и все они своей работой пополняют бюджет страны.

Возможности приобрести жилье в ипотеку у нашей семьи нет, так как жена работает в бюджетной организации и получает зарплату примерно 6000 рублей, и наши доходы даже в

Date: 2016-01-20; view: 1016; Нарушение авторских прав