Практическая работа. 1. Какие элементы организационной культуры (по Г.Хофштеде) можно выявить на основе анализа приведенных текстов?

1. Какие элементы организационной культуры (по Г.Хофштеде) можно выявить на основе анализа приведенных текстов?

1) В начале 70-х гг. после смерти основателя Xerox Д.Уилсона к власти в компании пришла так называемая «команда Форда» (менеджеры, которых Xerox переманил из «Ford Motor Company»). Они делали ставку на статистическую информацию и отчеты, подготавливаемые финансовым отделом и при этом абсолютно игнорировали данные отдела маркетинга, во многом основанные на чутье и знании психологии клиента. В результате разгорелась затяжная борьба между финансовым и маркетинговым отделами, «командой Форда» и «ветеранами» Xerox. Д. Кернс, президент компании Xerox с 1977 года, так рассказывает об этой «войне».

«…старые коллеги Уилсона восприняли новые веяния без особого восторга. Многим из них казалось, что «люди Форда» пренебрегают тем стилем руководства, который заложил Джо Уилсон. Пришли они, разумеется, с самыми благими намерениями, но так и остались чужаками со своими корнями и своими эмоциями – никто из них, например, не относился к 914-й модели[2] с таким же обожанием, как и ветераны «Ксерокса». Но, вероятно, важнее было другое: «люди Форда» не были торговцами по духу, они не находили удовольствия в самой атмосфере торга. Они обладали глубокими знаниями об общих процессах и системах управления предприятием, относившихся к любой крупной компании. Они говорили на языке чародеев мира финансов. Кроме того, «команда Форда» принесла с собой жесткий контроль над всем и всеми и явный дух авторитаризма, которого прежде не было. Она ввела иерархическую структуру, ранее неизвестную и в определенной степени в «Ксероксе» ненужную. В результате возник непрерывный, все более углублявшийся конфликт между «командой Форда» и ветеранами.

…Проблема отчасти усложнялась тем, что в «Ксероксе» уже сложился определенный тип взаимоотношений. В «Ай-Би-Эм», если что-то кому-то не нравилось, он мог встать и сказать об этом на совещании. В «Ксероксе» – нет. Если не считать нескольких исключений, все говорили друг другу только приятное и хорошее, из-за чего совещания проходили очень мило, но практически бесполезно, а когда вас ставили перед фактом, сообщая, что именно вам надо делать, – вы никогда не знали для чего и почему. Я уже подумывал, не лучше ли нам всем как следует переругаться, зато, узнать, что у кого на уме.

…Хотя в «Ксероксе» не любят этого признавать, но именно Маккарделл[3] со своей «командой» создал систему финансового контроля, необходимость в котором к тому времени стала вопиющей, и тем самым вывел корпорацию из прошлого века в нынешний и спас от грозившего ей полного развала. Люди Форда навели порядок в самой беспорядочной из всех существовавших компаний, отчего она только выиграла.

…Но «команда Форда» так и не прижилась. Она старалась не столько усовершенствовать сложившуюся систему, сколько изменить ее. Жесткие, основанные на одних цифрах правила, например, в менеджменте, были для «Ксерокса» слишком непривычны, и потому никто их не принял. В конечном счете их эффективность оказывалась порой не так уж и велика».

2) Дарвин Смит, глава Kimberly-Clark, вырос в бедной фермерской семье в Индиане; днем он работал на International Harvester, чтобы по вечерам заниматься в Университете штата Индиана. Однажды на работе ему отрезало палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий день вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила у него охоту получить образование. Он продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что его приняли на юридический факультет Гарварда. Через два месяца после того, как он стал главой компании, врачи обнаружили у него рак носоглотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного года. Он сообщил об этом совету директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в ближайшее время умирать не собирается. Смит придерживался своего напряженного графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для терапевтического облучения, и благополучно прожил еще 25 лет, большую их часть – на посту главы компании.

3) Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. Компания имела целую эскадрилью корпоративных самолетов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды; площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации. Положение каждого руководителя определяло даже его место в очереди в душевую.

4) Один из высших менеджеров «Сони» Тадзима заявил президенту компании Акио Морите: «Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты». Морита ответил: «Если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату? В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует впасть в ошибку».

5) С первичной социализацией новые работники сталкиваются в первый день работы в компании, где за многие годы сложились традиции включения в жизнь «корпоративной семьи». Как правило, начало работы постоянных сотрудников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру «ориентации». Она включает торжественное вручение «удостоверения работника 3М», а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, относящиеся к правилам поведения, оплате труда и дополнительным выплатам, иным внутрифирменным программам.

2. Фирма, проводящая политику изменения корпоративной культуры, предложила своим сотрудникам придумать сюжет, написать сценарий и снять пятиминутный фильм, сравнивающий новые и старые способы работы компании. Ниже описывается сюжет этого ролика. Предположите, каковы были основные ценности компании до преобразования, и каковы они сейчас.

Сюжет №1. Группа людей стоит вокруг плавательного бассейна. Все они в строгих деловых костюмах. Вдруг один из них падает в бассейн и начинает тонуть. Он кричит: «Тону! На помощь!» Люди, стоящие у бассейна, размахивают руками – они явно переживают. Слышны возгласы: «О боже, у нас проблема. Надо позвонить в консалтинговую компанию. Может быть, надо организовать комиссию? Давайте срочно разработает стратегию решения!» Человек в бассейне в это время идет ко дну.

Сюжет №2. Та же самая мизансцена, но когда человек падает в бассейн, все прыгают туда же, чтобы спасти его.

3. Какие методы формирования организационной культуры описываются в приведенном тексте?

«1992 год оказался очень трудным для AES Corporation[4] – и не по экономическим причинам, а из-за более важных проблем, связанных с ценностями. Тогда произошло очень серьезное отступление от ценностных принципов AES. Девять членов нашей команды по очистке воды в штате Оклахома ввели Управление по охране окружающей среды в заблуждение относительно качества сточных вод на электростанции. Ущерба окружающей среде это не нанесло, но они сказали неправду о результатах анализа. Обман раскрыла молодая женщина-химик, недавно поступившая на эту электростанцию, и она рассказала все руководителю команды, а тот, конечно, сообщил об этом нам. Вы, наверное, скажете, что в нарушении повинны те, кто лгали, но топ-менеджеры также сочли себя ответственными и снизили свои зарплаты на 30%.

Мы сказали: «Это наша вина. Мы не обучили этих людей должным образом или приняли не тех на работу, а может быть, неправильно подобрали руководителя». Если бы результаты тестов фальсифицировал один человек, можно было бы считать его «паршивой овцой». Но так поступили девять человек, и пришлось признать, что проблема неслучайна. Мы понизили провинившихся сотрудников в должности и временно урезали им зарплату. Большинство из них уволилось, но те, которые признали свою вину, остались в компании. Они сейчас хорошо работают.

Мы чувствуем особую ответственность за соблюдение техники безопасности. На некоторых наших электростанциях, если происходит несчастный случай, премии всех сотрудников уменьшаются на 25%, если несчастных случаев два – на 50%, а если три – премия вообще не выплачивается. В прошлом году были понижены премии всему персоналу компании, включая и нас, из-за четырех несчастных случаев со смертельным исходом на наших электростанциях: один в Китае, два в Казахстане и один в Пакистане. Если бы не они, премии могли составить 12% от годовых окладов. Мы решили, что должны нести ответственность за эти смерти, и сократили премии на 10%. Неважно, где произошли эти инциденты, неважно и то, что ни один из погибших не был работником AES: трое работали в фирмах-подрядчиках, а один – просто посторонний. Наша компания – это сообщество, и мы отвечаем за весь мир».