Задача 5

Распределить источники власти менеджеров по двум направлениям: личностные и организационные:

1) экспертная власть;

2) харизматическая власть;

3) власть информации;

4) власть убеждения;

5) власть принятия решений;

6) власть вознаграждения;

7) власть принуждения;

8) власть над ресурсами;

9) власть связей;

10) власть традиции.

Задача 6. Определите, к какому виду коммуникативных барьеров можно отнести следующие помехи:

1) незнание языка;

2) различия в вероисповедании;

3) громкая музыка;

4) возраст;

5) неумение слушать;

6) привычка перебивать;

7) большое расстояние;

8) недоверие к собеседнику;

9) различие культур;

10) незаинтересованность в предмете разговора;

11) неприязнь к собеседнику;

12) холод, жара;

13) использование сленга;

14) разные темпераменты;

15) недостаточная освещенность помещения.

Задача 7. Рассмотрев перечень форм поощрения работников, необходимо определить, какие из перечисленных форм поощрения являются на ваш взгляд гигиеническими факторами, какие – мотиваторами (по теории Ф. Герцберга):

1. Задания, требующие определенных навыков и профессионализма.

2. Возможность отличиться.

3. Самостоятельность в решении некоторых вопросов.

4. Надбавка к заработной плате.

5. Признательность.

6. Служебный автомобиль.

7. Продвижение по службе.

8. Более просторный офис.

9. Более престижная работа.

10. Премия.

11. Оплата медицинского страхования.

12. Участие в принятии решений.

13. Фотография на Доске почета.

14. Бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха.

Свое решение обоснуйте.

Задача 8. Профессор американского университета Британской Колумбии Лоуренс Дж. Питер, будучи наблюдательным человеком, в результате длительных размышлений пришел к, казалось бы, парадоксальному умозаключению, которое в теории управления получило название «Принцип Питера». Суть принципа сводится к тому, что, по мнению его автора, некомпетентность в профессиональных делах встречается повсеместно. Поэтому естественно предположить, что только компетентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к продвижению по службе.

Отсюда, как считает Л. Дж. Питер, если компетентность служит основанием, а некомпетентность - препятствием для продвижения по служебной лестнице, любой работник остановится, в конечном счете, на уровне своей некомпетентности. Результат этого - испорченная работа, отчаяние коллег по службе и подрыв эффективности деятельности компания. Принцип Питера спорен, но и не лишен оснований.

Особую остроту уровень компетентности имеет для менеджеров, которые отвечают за работу не только свою, но и коллектива. Некомпетентность менеджера может непосредственно отразиться на результатах деятельности фирмы.

Вопросы для обсуждения ситуаций:

1. Согласны ли вы с Лоуренсом Дж. Питером? О какой некомпетентности идет речь?

2. Как решать проблему некомпетентности менеджеров?

Задача 9. Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов крупнейшей многонациональной корпорации в июне 2007 года. До этого он занимал должность вице-президента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более 20 лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство компании и финансовых аналитиков Нью-Йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании.

Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречах с руководителями отделе­ний (их было четыре) и компаний (филиал был построен по прин­ципу: операционная компания в каждой стране). С начала сентяб­ря по компании начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации реги­ональных отделений, объединению операционных компаний и сокра­щению персонала. Особенное волнение вызвали слухи среди сотруд­ников Европейской штаб-квартиры, в которой работало почти 100 человек, большинство из которых - опытные руководители высоко­го ранга. В середине сентября было сообщено, что 01.10. 2011 г. состо­ится всемирная видеоконференция г-на Фокса. На конференцию были приглашены президенты и вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний.

В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал пред­стоящую реорганизацию: ликвидация Европейской штаб-квартиры в период до 01.01.2014 г., преобразование других отделений в регионы, централизация подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция была закончена, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержа­ние выступления Фокса. После этого в течение двух недель из ми­ровой штаб-квартиры не поступало никакой информации.

Вопросы для обсуждения ситуаций:

1. Какие коммуникативные барьеры затрудняют общение между сотрудниками и руководством? Какие способы могут устранить эти барьеры?

2. Каким образом можно более эффективно построить обратную связь?

Задача 10. Изучите ситуацию для анализа, выберите лучший вариант поведения менеджера. Обоснуйте свой ответ.

До настоящего времени начальник отдела маркетинга самостоятельно составлял отчеты и аналитические справки по текущей работе отдела для ру­ководства организации. В связи с ростом объема решаемых задач затраты времени на выполнение этих работ многократно возросли. Однако в отделе имеется ряд сотрудников, хорошо зарекомендовавших себя при решении ме­нее важных задач. Они могли бы частично освободить начальника отдела, взяв на себя составление отдельных отчетов и справок. Возможные варианты ответов:

A. Начальник отдела даст сотруднику конкретное поручение, не разъяснив ему отдельных положений и позиций. По мнению руководителя, это не является необходимым для успешного решения поставленной задачи, т.к. он предполагает осуществлять оперативный контроль, чтобы убедиться в успешном ходе работы. В процессе выполнения работы сотруднику разрешает­ся получать необходимую информацию и вести обсуждение возникающих во­просов с заинтересованными лицами только с санкций начальника отдела.

Б. Начальник отдела поручает нескольким сотрудникам составление от­четов и аналитических справок по текущей работе, не уточнив точно их пол­номочий. В этой ситуации начальник отдела оставляет за собой принятие окончательного решения.

B. Начальник отдела объясняет сотруднику важность своевременного и качественного решения поручаемой ему задачи, обосновывая при этом цель и необходимость ее решения. Одновременно сотрудник наделяется необходи­мыми полномочиями и ответственностью для самостоятельного решения по­ставленной задачи. До сведения других сотрудников отдела доводится ин­формация о полномочиях, передаваемых исполнителю. В правильности сво­его выбора начальник отдела убеждается только после завершения выпол­нения исполнителем порученной ему работы.

Задача 11. Изучите ситуацию для анализа, выберите лучший вариант поведения менеджера. Обоснуйте свой ответ.

Корреспонденция в руководимом Вами подразделении обрабатывается не в срок и недостаточно надежно.

Возможные варианты ответов:

A. Поручите обработку корреспонденции ответственному сотруднику, ко­торый будет информировать Вас о важнейших проблемах и при необходимо­сти может предложить возможные варианты их решения.

Б. Будете самостоятельно проверять всю входящую и исходящую кор­респонденцию, своевременно выявляя и решая важные проблемы.

B. Поручите обработку корреспонденции нескольким сотрудникам, кото­рые будут Вас информировать о проблемах, кажущихся им существенными.

Задача 12. Кто по-вашему Роза Р. -- предприниматель или менеджер? Проанализируйте по этапам карьерного роста: к какой группе управленческих кадров она относилась и на каких уровнях управления работала.

Роза Р. в настоящее время является вице-президентом компании «ПарсонБринкерхофф», семнадцатой по величине инженерной компании Соединенных Штатов. Она начала свою карьеру в компании «ПарсонсБринкерхофф» как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась для нее рабо­той постоянной, а потом, спустя короткое время, она стала главой редакционно-издательского отдела. В 1980 г. президент компании Анри Мишель проинформировал Розу, что ей придется сократить штат своего отдела. Вместо этого Роза убедила Анри Мишеля оставить группу в полном составе и использовать услуги ее отдела, чтобы зарабатывать сред­ства для компании «ПарсонсБринкерхофф».

В 1981 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство, которое называлось «Пи Би Коммьюникейшенз». Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание фирм, входящих в сеть компании «ПарсонсБринкерхофф»: архитектурных, инженерных и управляющих строительством. Со временем рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости. Однако ведение «бизнеса внутри бизнеса» стало причиной различных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании «ПарсонсБринкерхофф» должны были платить ему за его услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание «Пи Би Коммьюникей­шенз» должны были активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начинать кампанию по внешнему маркетингу.

На сегодняшний день предприятие Розы Р. имеет серьезный успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы «ПарсонсБринкерхофф» и внешним клиентам, превысил в 2000 г. 1,4 млн. долл. «Пи Би Коммьюникейшенз» продолжает искать новые пути и способы зарабатывать деньги, используя навыки редакционно-издательского отдела.

Задача 13. Декларация независимости государства "Алиса" провозглашена на июньском (1992 г.) "Большом совете президентов". Согласно "Единому положению о системе "Алиса" будут созданы единые институты "государства": кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги - "алиски") и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли.

Помимо основного положения разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике в области " publicrelations ".

По оценкам экспертов необходимость перестройки "Алисы" связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества.

Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной - хотя и достаточно серьезной - перестройке в направлении консолидации и централизации системы, "цементирования" ее организационного строения.

Вопросы для обсуждения ситуаций:

1. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы внешней среды прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельности системы бирж "Алиса"?

2. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.

Задача 14. Российская компания «Энергия-сервис» занимается производством бытовой тех­ники уже почти 20 лет, в прошлом году ее оборот составил примерно 100 млн руб. Половину доходов приносит производство кухонных комбайнов под торговой маркой «Энергия» – с конвейера ежемесячно сходят около 4 тыс. единиц продук­ции.

По словам заместителя генерального директора «Энергии-сервис» Игоря Кутко, компания готова увеличить выпуск до 10 тыс. – был бы спрос. Но объем продаж (около 50 тыс. единиц в год) не меняется уже несколько лет. Оставшуюся часть выручки компании приносит контрактное производство. Наиболее крупные заказчики – фирмы «Меттэм-технологии» (фильтры «Ба­рьер» для очистки воды) и ЗИС (сетевые фильтры Pilot). Объем контрактных за­казов можно было бы увеличить на 35-40% к существующему.

Основной канал сбыта продукции – крупные оптовые фирмы, всего восемь за­купщиков. На них приходится примерно 85% объема продаж, и это большая зави­симость. «Энергия-сервис» пыталась выйти напрямую в розницу, но безуспешно: ритейлеры требуют широкий ассортимент продукции. Открытие собственного магазина тоже не принесло позитивных результатов.

На ATL- и BTL-акции у предприятия денег нет. Зато «Энергия-сервис» – един­ственный производитель в России, который по запросу потребителя до сих пор рассылает любые комплектующие в любой регион страны. Финансовый кризис принес предприятию дополнительные трудности. Почти все сырье и детали компания закупает у иностранных поставщиков, и в кризис переменные издержки выросли примерно на треть. Это привело к снижению нормы прибыли с 8-9% до 5-6%.

Основная задача руководителей «Энергии-сервис» – увеличить объем продаж собственной техники.

Вопросы для обсуждения ситуаций:

1. Какие факторы внешней и внутренней среды организации описаны в кейсе?

2. Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопределенности условия среды, в которых приходится действовать предприятию.

3. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.

Задача 15. В США вне закона могут оказаться 4,2 млн телефонов от Motorola, LG и Samsung, оснащенных чипами компании Qualcomm. В начале июня комиссия по между­народной торговле США запретила импорт и продажу мобильных теле­фонов, оснащенных микросхемами производства Qualcomm.

Такова реакция государственного ведомства на жалобу конкурента компании - Broadcom. Этот запрет последовал вскоре после решения суда Сан-Диего, в конце мая приговорившего Qualcomm к уплате $19,6 млн. в качестве компенса­ции за нарушение трех патентов Broadcom.

Qualcomm является разработчиком CDMA – лидирующего стандарта сотовой связи в США. В активе компании более 1,9 тыс. патентов, а ее процессоры используются в мобильных те­лефонах целого ряда производителей. Аналитики не исключают, что Broadcom действует в интересах более крупных компаний. «Не верю, что агенты Broadcom играют решающую роль в технологиях Qualcomm», – полагает аналитик MobileResearchGroup Эльдар Муртазин.

Если запрет не будет снят, на рынок не попадут 11 новых моделей телефонов от Motorola, LG и Samsung. Это означает повышение цен на мобильные телефоны в США, что поможет, на­пример, росту продаж Phone от Apple, чья премьера назначена на 29 июня.

«Если кому и выгодны проблемы Qualcomm, так это Nokia»,-добавляет Эльдар Муртазин. Это противостояние имеет довольно длинную историю.

Два года назад Nokia подала против Qualcomm иск с обвинением в несправедливых лицензионных сборах. В частности, Qualcomm критиковали за то, что она устанав­ливает более высокие цены для крупных производителей, а это негативно влияет на конечную стоимость мобильных телефонов и услуг сотовой связи.

Qualcomm возбудила встречный иск и потребовала вообще запретить продажу в США некоторых продуктов финской компании. Глава Qualcomm Пол Джейкобе обвинил Nokia в том, что та в своих интересах дискреди­тирует бизнес-модель, дающую доступ к новей­шим технологиям даже небольшим компаниям.

Прежний конфликт пока не разрешен. В нынешнем же случае Qualcomm, а вместе с ней Motorola, LG и Samsung остается надеяться лишь на помощь президента США Джорджа Буша. Если тот не наложит вето на постановление комиссии, на американский рынок не поступят 4,2 млн аппаратов, то есть их производите­ли рискуют потерять примерно 4,4% ожидае­мого объема продаж на рынке США во втором полугодии 2007 года.

Вопросы для обсуждения ситуаций:

1. Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопределенности условия среды, в которых приходится действовать предприятиям.

2. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на Nokia.

Задача 16. Назовите по три наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

Вас лично на работе (в университете):

1__________________

2__________________

3__________________

Профессионала (врача, юриста, преподавателя)

1___________________

2___________________

3___________________

Неквалифицированного работника

1___________________

2___________________

3___________________

Задача 17. Перечислить какими чертами характера должен обладать современный менеджер. Как вы это прокомментируете: «Успех и неудачи предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо и нерентабельно, его хозяин меняет не рабочих, а менеджера».

Задача 18. По предлагаемому списку решений произвести классификацию каждого (общие или частное; воздействует на внешнюю или внутреннюю среду предприятия; незапрограммированное или запрограммированное).

Список решений

1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.

3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

4. Решение начальника допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупом городе.

6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

7. Определение годичного задания для ассистента профессора.

8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

10. Выбор правления компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

Задача 19. Составить план – схему организации контроля на ситуацию «Организация студенческой олимпиады» по следующим показателям:

1. Ключевой результат

2. Планируемый результат

3. Полученный результат

4. Измеритель

5. Оценка – вывод.

Задача 20. Привести шесть примеров ситуаций где в управленческой практике применялись общий, функциональный, предварительный, текущий, промежуточный и заключительный контроль, с указанием основной цели каждого вида контроля.

Задача 21. Ознакомится с представленной ситуацией: «Представите, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало конфликту между вами и преподавателем».

Дайте ответы на следующие вопросы:

1. Определит типы конфликта.

2. Дать свои рекомендации (или воспользоваться представленными вариантами) по разрешению данной конфликтной ситуации.

3. Обосновать предложенный вами способ управления конфликтом.

4. Ваши рекомендации по предупреждению возникновении конфликтной ситуации.

Задача 22. Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» - перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

__ Медсестра в больнице

__ Ректор в крупном университете

__ Генеральный директор в небольшой фирме

__ Техник по медприборам в кардиологическом центре

__ Специалист отдела кадров в металлургической компании

__ Профессор в университете

__ Оператор ПК в известной фирме

__ Бухгалтер в поликлинике

__ Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме

__ Исследователь в компании высоких технологий

__ Милиционер (полицейский) на посту

__ Морской прапорщик на авианосце

__ Надомный ремесленник

__ Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании

__ Депутат Совета Федерации

Задача 23. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считает свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый вариант решения.

А. Строго придерживаться субординации, не оспаривая решение начальника предложить подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в ваших глазах начальник.

В. Выразить свое несогласие с решением начальника, предупредить о том, что впредь в таких случаях будете отменять его задания, порученные ваше подчиненному без вашего согласия.

Г. В интересах дела отменить задание начальника и приказать подчиненному продолжать начатую работу.

Задача 24. Сотрудник вашего отдела допустил халатность: не внес в информацию, направленную в вышестоящий орган уточненные данные.

Действия руководителя:

А. Посочувствовать работнику, пустив разрешение ситуации на самотек.

Б. Потребовать письменного объяснения, провести жесткий разговор, припомнив прежние ошибки подчиненного.

В. Вынести факт на обсуждение коллектива, предлагая принять коллективное решение.

Г. Приложить к объяснительной записке докладную на имя руководителя.

Задача 25. При распределении премий некоторые сотрудники коллектива посчитали, что их несправедливо обошли, и обратились к вам с жалобой.

Что вы ответите:

А. Скажите, что премии распределяются и утверждаются в соответствием с приказом.

Б. Успокоите сотрудников, пообещав, что они получат премию в следующий раз, если заслужат.

В. Посоветуете недовольным обратиться в соответствующий юридический или профсоюзный орган.