Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ





Совместное предприятие представляет собой международную фирму, создающуюся двумя или несколькими национальными предпри­ятиями с целью наиболее полного использования потенциала каж­дой из сторон для максимизации полезного экономического эффек­та их деятельности. Оно является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями и в соответствии с действующим российским законодательством определяется как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов. Важ­ным признаком совместного предприятия следует считать нали­чие в числе его учредителей (участников) наряду с национальным хотя бы одного иностранного инвестора.

Появлению и распространению совместных предприятий как одной из форм согласованной деятельности двух и более партне­ров, направленной на достижение общей цели, способствовали процессы интернационализации экономики разных стран, увели­чение экспорта капитала. Определенное влияние на развитие со­вместных предприятий оказывают интеграционные тенденции в области специализации и кооперирования производства. Совме­стные предприятия как одна из перспективных организационных форм хозяйствования получили распространение в 1970—80-х го­дах в странах Западной Европы и Азии, а затем — в странах Цен­тральной и Восточной Европы, а также СНГ.

Совместные предприятия стали средством привлечения пере­довой иностранной технологии и современного управленческого опыта. Благодаря им облегчается экспорт капитала, в том числе в его производительной форме, реализуются инвестиционные про­екты, осуществление которых не под силу одной компании. Кро­ме того, рынки в новых регионах легче осваивать с помощью ме­стных партнеров, тем более что предприятия с долевым участием иностранных и национальных инвесторов часто пользуются нало­говыми льготами. Являясь международными по форме, совмест­ные предприятия приобрели особый статус в стране официальной юридической регистрации. Во всех странах деятельность совмест­ных предприятий регулируется специальным законодательством, в том числе налоговым, хозяйственным и др.




Огромная емкость российского рынка, разнообразные природ­ные ресурсы, квалифицированная рабочая сила являются привле­кательными факторами для иностранного инвестирования в рос­сийскую экономику. В соответствии с действующим российским законодательством совместные предприятия могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ. По своей организа­ционной структуре совместные предприятия могут подразделять­ся на закрытые или открытые акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью и т.д. При этом доля каждой из сторон в уставном капитале совместного предприятия строго ого­ворена в учредительных документах. Распределение прибыли про­исходит, как правило, пропорционально доле участия в уставном капитале компании.

Отличительной особенностью структуры управления совмест­ным предприятием является равноправие сторон в процессах при­нятия решений, контроле за деятельностью фирмы, стратегичес­ком планировании. Оперативно-тактическое руководство осущест­вляется высшим органом управления компанией, назначаемым совладельцами совместного предприятия. Паритетные начала управ­ления компанией позволяют каждой из сторон извлекать наиболь­шую выгоду от совместной деятельности и способствовать разви­тию делового сотрудничества. Структура управления совместным предприятием укладывается в рамки традиционных схем управ­ления компаниями (функциональная, продуктовая, дивизиональ-ная, матричная, региональная и др.) и зависит от характера дея­тельности, числа сторон, принявших участие в создании ком­пании, степени диверсификации производства и предоставляемых услуг.

Являясь достаточно гибкой организационной формой управле­ния и имея возможность использовать опыт, финансовые и прочие ресурсы компаний различных стран, совместные предприятия ста­новятся своего рода точками роста новых форм хозяйствования. Использование ресурсов различных стран позволяет минимизи­ровать расходы и максимизировать прибыль, тем самым способ­ствуя повышению отдачи на вложенный капитал партнеров. Со­здание совместных предприятий за границей требует решения многих проблем управления, учета особенностей внешней среды, стимулирования рабочей силы. Необходимо принимать во внимание значительные различия в культурной, коммерческой, экономичес­кой и других сферах стран, участвующих в создании совместного предприятия. Кадровый состав материнских компаний по-разному оценивает производительность труда, уровни вознаграждения, без­опасность труда и вкладывает разные оценки в понятие суборди-


нации. Могут иметь место и большие различия в организацион­ных культурах двух материнских компаний, в стратегии исполь­зования человеческих ресурсов. Культурные различия влияют на формирование совместного предприятия, поскольку они отраже­ны в различиях подходов к целям, стратегиям, политике челове­ческих ресурсов, возможностям и трудностям развития, органи­зационным взаимоотношениям, коммуникационным приорите­там.



Практика последних десятилетий выработала много различных форм организации международных совместных предприятий. Назовем основные из них:

• образование международных совместных предприятий;

• создание дочерней компании в другой стране;

• приобретение действующей компании и превращение ее в собственную.дочернюю фирму;

• подписание лицензионного контракта с местной фирмой;

• соглашение о размещении производства и реализации продук­ции;

• соглашение о технологиях;

• соглашение о научных исследованиях;

• соглашение по разработке продукции и услуг;

• соглашение об управлении;

• соглашение на сдачу объекта «под ключ» (т.е. подписание контракта о строительстве и (или) поставке «готовых к работе» производственных систем, завода и т.п.).

Указанные альянсы нередко принимают очень сложные фор­мы организации. Например, соглашение о научных исследовани­ях вовлекает одного партнера в проведение исследований для дру­гого. Создается возможность выполнения совместной исследова­тельской программы, требующей от партнеров координации усилий и общего вклада как в собственно исследования, так и в создание условий для них (привлечение квалифицированного пер­сонала, помещения, оборудования и т.п.).

Существует множество определений международных совмест­ных предприятий. Ниже приводятся основные характеристики таких предприятий, охватывающие разные аспекты их организа­ции и деятельности:

• международное совместное предприятие создается с помощью инвестиций двух или большего числа материнских фирм;

• это юридически самостоятельная организационная единица, не принадлежащая полностью ни одной из материнских фирм;

• контроль осуществляется совместно материнскими фирмами;


указанные материнские фирмы юридически не зависят друг от друга;

• главное правление (по крайней мере, одной из материнских фирм) размещено вне пределов страны, в которой данное между­народное совместное предприятие функционирует.

Очевидно, что создание международных совместных предпри­ятий связано с определенным риском. В связи с этим возникает несколько вопросов. Почему образуются такие предприятия? По какой причине (кроме краткосрочных финансовых выгод) компа­ния может входить в них? Какие причины могут препятствовать созданию международных совместных предприятий? Наряду с увеличением текущего денежного дохода образование совместного предприятия может привести к успеху, наиболее вероятно, в слу­чаях развития смежных областей деятельности, проникновения в смежные отрасли, а также создания вертикально интегрированной организации. Долгосрочные же аргументы в пользу вхождения в международные совместные предприятия охватывают достаточно большой перечень возможностей:

• усиление позиций на рынке путем объединения ресурсов ком--паний (эффект масштаба);

• сокращение риска путем его деления;

• выход на новые рынки;

• приобретение информации и технологий;

• кооперирование и предотвращение конкуренции, которая влечет за собой более высокие затраты;

• получение конкурентных преимуществ;

• приобретение опыта и знаний.

Интересы иностранного партнера могут состоять в том, что он получает возможность экспортировать продукцию на защищенный протекционистскими мерами местный рынок, обеспечивает свои потребности в местных материальных ресурсах и рабочей силе. Местная материнская компания, в свою очередь, реализует свои интересы, связанные с получением дохода в твердой (конверти­руемой) валюте и развитием смежных производств. Местные влас­ти стремятся содействовать иностранным инвестициям, ограничи­вая, однако, иностранного инвестора долей участия в акционерном капитале, которая не дает контроля над предприятием, и устанав­ливая жесткие условия найма местной рабочей силы, передачи технологий, покупки местных материалов и т.д.

У материнских компаний могут быть различные побудитель­ные причины при принятии решений по инвестированию, кото­рые заставляют рассматривать альтернативные варианты для оцен­ки совместных проектов. Например, иностранная материнская


компания может иметь долгосрочный стратегический интерес для проникновения на местный рынок; в то же время ее местный партнер сосредоточивает внимание на увеличении своих текущих производственных возможностей. Условия, в результате которых компания принимает решение не входить в международное совме­стное предприятие, как правило, связаны с тем, что чистая при­быль, по прогнозам, ожидается ниже, чем по другим вариантам соглашений; риск конфликта с другой компанией чрезмерно вы­сок; у компании существует опасение потери контроля над свои­ми технологиями и рыночной информацией; рыночные условия крайне неустойчивы и др.

Основной определяющий фактор успеха совместных предпри­ятий — это выбор партнера. Потенциал партнера должен отвечать основным целям планируемого предприятия, их основные харак­теристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга. Отношения компаний-партнеров и их руководителей долж­ны строиться на взаимном доверии и уважении. Причинами не­доверия могут быть проблемы, возникающие в сфере коммуни­каций как на личном, так и на организационном уровне; разли­чия, связанные с национальными и культурными особенностями; отсутствие сплоченности компании. Нередко местные сотрудни­ки международного совместного предприятия не доверяют ино­странным партнерам и скрывают необходимую информацию. Конфликты возникают из-за политики использования человечес­ких ресурсов и новых технологий, из-за выяснения того, кто за что отвечает, какие использует ресурсы, до какого времени. Кри­тической проблемой совместных предприятий, где партнеры об­ладают примерно одинаковым потенциалом, является уважение статуса друг друга. Очень важно, чтобы главное исполнительное лицо предприятия не имело личных пристрастий к одному парт­неру в ущерб другому. Главное исполнительное лицо должно ру­ководить предприятием, учитывая взаимоотношения между мате­ринскими компаниями.

Проблемы баланса интересов материнских компаний нельзя недооценивать. Когда материнские компании участвуют в капи­тале поровну, возможность возникновения напряжения между ними самая высокая, так же как и давление на главное исполни­тельное лицо. Материнские компании доверяют друг другу, ког­да каждая из них проявляет намерения выполнять свои обязатель­ства по ресурсам. Материнские компании должны иметь схожие Деловые интересы и относиться к областям деятельности, допол­няющим друг друга. Компании, принадлежащие к одной облас­ти, создают альянсы, в которых надеются получить выгоду от до-


ступа к технологиям, производственным системам партнера, рын­кам и т.д.

Предприятие, скорее всего, будет успешным, если материн­ские компании разделяют общие цели совместной деятельности и у них имеются взаимодополняющие долгосрочные задачи. Если же одна материнская фирма ориентирована на мировой рынок, а дру­гая только озабочена разработкой продукции для внутреннего рынка, то очевидно, что их стратегические цели входят в конф­ликт. Размер компаний, создающих совместное предприятие, имеет существенное значение, когда одна из них использует зна­чительные ресурсы, чтобы доминировать в проекте и направить его результаты в свою пользу. Это вступает в конфликт с интере­сами партнера — компании небольшого размера.

Материнские компании должны также разделять интересы по периодам времени. Если каждая из них несет расходы по проек­ту, например, в течение пяти лет, то проект считается честным. Они должны иметь один и тот же временной горизонт, один и тот же период времени, в течение которого прогнозируют выполне­ние проекта. Конфликт по масштабу времени возникает1, когда, например, один партнер должен был добиться получения доходов в течение дйух лет, а другой готов ждать десять лет. Различия во временных периодах отражают различные деловые интересы и стратегии и часто различные временные ориентиры. Это отража­ет культурные особенности участников совместного предприятия, когда одни из них обычно принимают долгосрочные ориентиры по проектам, а другие — сравнительно краткосрочные. Соответ­ствующие пределы могут изменяться, поэтому партнеры исполь­зуют первоначально ограниченный союз для того, чтобы испытать возможности для принятия на себя более значительных обяза­тельств.

К факторам внешней среды, которые оказывают влияние на успех и неудачи совместного предприятия, относятся политичес­кие факторы (как международные, так и национальные), эконо­мические и производственные условия, рыночные условия (вклю­чая факторы спроса и предложения, рынки материальных ресур­сов и труда, конкуренцию), условия внешней среды, доступ к технологиям, культура. Эти условия меняются. Нередко ситуации неопределенности и изменений внешней среды могут служить аргументами в пользу только краткосрочных альянсов с очень специфическими целями.

Шансы на успех совместного предприятия значительно возра­стают, когда материнские компании приходят к соглашению по процедурам принятия решений и эти процедуры ясно определе-


ны. Каждая материнская компания предполагает контролировать такое число операций, которое необходимо для защиты ее инте­ресов и достижения стратегических целей. Важно добиваться того, чтобы партнеры достигали баланса ответственности за управление совместным предприятием и принимаемые решения. Если один партнер будет пытаться доминировать над другим в принятии решений по текущим проблемам, то это проведет к провалу со­вместного предприятия. Каждая материнская компания должна принимать на себя ответственность по осуществлению руковод­ства в тех областях, в которых у нее более сильные позиции.

Материнская компания осуществляет контроль, производя на­значения на ответственные должности в областях деятельности, которые отвечают ее интересам. Факторы, определяющие, какой из партнеров осуществляет высшее руководство, вытекают из це­лей международного совместного предприятия, из того, кто из них несет большие технологические затраты (владеет торговой маркой и патентами), вносит больший вклад, привлекая к работе специ­алистов высокой квалификации, осуществляет большие инвести­ции. Местные власти могут требовать назначения граждан своей страны на контролирующие должности в совместных предприя­тиях.

Важным фактором успеха международного совместного пред­приятия является согласие его работников в вопросах интерпре­тации целей и задач проекта, интересов в проекте, ожиданий от результатов проекта, влияния личного участия в проекте на дол­госрочные перспективы карьеры. Когда существуют значительные расхождения по всем этим факторам, конфликты наиболее веро­ятны. Международные совместные предприятия используют раз­личные варианты набора сотрудников. Это могут быть следующие категории работников:

• сотрудники, временно переведенные местной материнской компанией;

• сотрудники, временно переведенные иностранной материн­ской компанией;

• местные национальные кадры, набранные по контракту на время существования проекта;

• рабочие страны иностранной материнской компании, набран­ные по контракту на время действия проекта;

• рабочие третьих стран, набранные по контракту на период выполнения проекта.

Дифференциация интересов работников угрожает возникнове­нием конфликта между ними, так как они привносят в компанию Различные организационные и культурные ценности. То, каким


образом осуществляются кадровые соглашения, серьезно влияет на отношения между сотрудниками совместных предприятий и между материнскими компаниями.

Шансы на успех международных совместных предприятий во многом зависят от атмосферы доверия, которая создается руковод­ством материнских компаний и совместного предприятия. Еще до подписания соглашения о создании совместного предприятия обеими материнскими компаниями формируются группы полити­ки и планирования, которые осуществляют совместную разработ­ку планов. Специалисты компаний обмениваются технологической и деловой информацией. Персонал, направляемый на работу по проекту, участвует в совместных общественных мероприятиях. Такая подготовительная работа является важной.

Руководители совместных предприятий, назначаемые каждой из материнских компаний, лучше могут сработаться вместе, если их национальные культуры совместимы. Культурные ценности руководителей влияют на их способности приходить к соглаше­ниям по общим вопросам на всех стадиях управленческого про­цесса — от планирования до конечной оценки результатов. Во-' просы, подлежащие согласованию, включают: структурные при­оритеты и схемы структур, предназначенные для расширения или ограничения участия лиц в принятии решений; стиль управления; систему для коммуникаций между совместным предприятием и его материнскими компаниями; систему мотиваций, вознаграж­дений, наказаний; взаимоотношения между руководителями, спе­циалистами и рядовым персоналом, между различными половоз­растными группами. Существенную роль играют планы по управ­лению организационной культурой, понимание необходимости организационных изменений, оценка проекта на текущий момент и оценка его окончательных результатов.

Проект создания международного совместного предприятия может существенно влиять на культуру материнской компании, формируя в ней отношения интернационализма. Это приносит пользу, если персонал управления получает приток новых идей и технологий; расширяется его представление о рыночной среде, ее потенциальных возможностях и т.п. На структуру и систему управления материнской компании может также влиять деятель-ностьсовместного предприятия и работа по ее планированию. Для того чтобы эффективно реагировать на возможности, открывае­мые совместными предприятиями, проводится соответствующая реорганизация компании. Международные обязательства оказы­вают влияние на компании, заставляя их идти на децентрализа- I цию, развивать структуры, в которых обладание опытом и инфор-


мацией относится к организационным приоритетам. Число рабо­чих мест сокращается, структурная взаимозависимость упрощает­ся. Повышение эффективности всех видов коммуникаций и на­дежности информации становится одним из ключевых условий общего улучшения качества организации и управления, повыше­ния конкурентоспособности как материнских компаний, так и международного совместного предприятия.

Вопросы для обсуждения

1. Назовите общемировые тенденции организационного развития корпоративных структур.

2. Назовите основные черты корпорации как организационной фор­мы интеграции предприятий.

3. Какие тенденции характерны для развития крупных корпораций в последние годы?

4. Какие методы использует государство при регулировании монопо­лий?

5. Как распределены функции управления в холдинговых структурах?

6. Назовите преимущества холдинга перед другими формами контро­ля над компаниями.

7. Как можно классифицировать холдинги по принципам интеграции, профилю деятельности и формам собственности?

8. Каково назначение консорциумов? Перечислите их особенности.

9. Каковы особенности структуры конгломератов и их управления?
10. Какие современные условия характерны для организации и деятель­
ности картелей?

П. Как распределяются полномочия в управлении между участника­ми синдиката?

12. Какие отношения устанавливаются между участниками треста?

13. Какие преимущества имеют компании, объединяющиеся в финан­сово-промышленные группы?

14. Как можно классифицировать финансово-промышленные группы?

15. Каковы отличия многонациональных, глобальных, международных и транснациональных корпораций?

16. Какие экономические процессы способствуют развитию междуна­родных совместных предприятий?

17. Каковы особенности управления международными совместными предприятиями?

1°- Какие тенденции развития организационных структур характерны для современной России?


ЧАСТЬ IX. ГОСУДАРСТВО И ПРЕДПРИЯТИЕ

Глава 34






Date: 2015-12-13; view: 149; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2019 year. (0.011 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию