Различия между многонациональными, глобальными, международными и транснациональными компаниями

Окончание табл. 32.2

Когда транснациональная компания принимает решение о рас­ширении деятельности за рубежом, она выбирает страну и кон­кретный регион на основе таких факторов, как рыночные усло­вия, факторы производства и рабочей силы, затраты и квалифи­кация кадров, коммуникации и другие инфраструктурные системы, коммунальные услуги, экономические и финансовые условия, восприятие культуры, рисковые ситуации, включая по­литический риск (рис. 32.1). Если оценка этих факторов положи­тельная, то страна привлекает капитал широкого круга компаний, возможно целого ряда отраслей промышленности. В противном случае страна (или регион) будет испытывать большие трудности с притоком внешних инвестиций.

Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестици­ях и стимулирует их привлечение. Типичными примерами стиму­лирования являются налоговые льготы и скидки на ранней стадии деятельности иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых районах страны, защита от экспроприации, гарантии от дискриминационного применения законов. На дея­тельность некоторых иностранных компаний в данной стране местные власти могут наложить запрет. Это относится к компа­ниям, имеющим плохую международную репутацию, не жела­ющим осуществлять значительные финансовые вложения в эко­номику этой страны, представляющим угрозу для ее развития. От транснациональной компании требуется инвестировать капитал в Местные отрасли и (или) участвовать в общих проектах с местны-

ми партнерами, нанимать на руководящие должности местных работников, передавать технологии, способствовать развитию ме­стных рынков, обеспечивать занятость населения и обучение ра­ботников.

Рис. 32.1. Условия размещения основных подразделений транснациональных корпораций

Дочерняя компания иностранной фирмы не получает поддерж­ки правительства, когда она не в состоянии выполнить свои пер­воначальные обязательства. С другой стороны, нередки случаи, когда дочерняя компания не может обеспечить достаточного уча­стия местных граждан в акционерном капитале предприятия, не нанимает местных управляющих для работы на высших руково­дящих постах, не уважает национальных законов и трудовых традиций. В таких случаях власти предпринимают действия для ограничения деятельности дочерней компании.

Когда компания ведет деятельность в разных странах, она обычно набирает персонал на различных рынках труда. Когда в одном коллективе работают люди разных культур, компания стал­кивается с проблемой дифференциации интересов работников и их согласования с целями компании. Большинство транснацио­нальных компаний обычно предпочитают нанимать на руководя­щую работу в иностранных филиалах местных управляющих. Бла­годаря этому дочерняя компания имеет больше возможностей для самоконтроля; местные руководители обладают более широкими

знаниями местных рынков, более восприимчивы к поведению местного персонала; отсутствуют расходы на перевозку персона­ла; уменьшаются расходы по обучению работников и их приоб­щению к местной культуре.

Взаимоотношения между главным правлением и дочерней ком­панией определяются рыночными факторами. Если транснацио­нальная компания продает технологии на рынках разных стран, дочерняя фирма должна иметь реальную возможность оператив­но реагировать на местные рыночные потребности. Она действу­ет как ориентированное на новые технологии структурное подраз­деление ТНК, результаты деятельности которого измеряются раз­мером полученной прибыли.

Дочерняя компания нередко проявляет озабоченность тем, что главное правление может пренебрегать местными интересами в пользу осуществления глобальной политики и что могут игнори­роваться особенности местной культуры, не учитываться разли­чия между национальными культурами разных стран. Поэтому поощряется эффективный обмен информацией между главным правлением и дочерней компанией. По мере роста транснацио­нальной компании увеличивается значение эффективного взаимо­действия главного правления и дочерней компании. Входящие и исходящие информационные потоки поступают параллельно. Рыночная информация распространяется незамедлительно. Если руководящие должности в дочерней компании занимают местные граждане с небольшим опытом совместной работы с главным правлением, эффективный обмен информацией помогает преодо­леть культурные барьеры. Для успешной деятельности транснаци­ональных компаний Принципиальное значение имеет решение проблем, касающихся взаимоотношений между руководством главного правления и дочерней компании, обеспечения функций контроля со стороны главного правления, поддержания равнове­сия между привлечением к руководству филиалом местных работ­ников и кадровых сотрудников ТНК, а также развития систем обмена информацией внутри компании.

Многие транснациональные компании накопили огромный опыт организационного развития. Транснациональные компании Добиваются успехов в управлении зарубежными предприятиями, сочетая международную интеграцию производства и локальную гибкость управления. Они опираются на взаимозависимость ре­сурсов и функций подразделений организации, набор эффектив­ных интеграционных механизмов их взаимодействия, мощную корпоративную поддержку и хорошо продуманную стратегию Управления в глобальном масштабе. Транснациональные компа-

ний достигают такой взаимозависимости между их подразделени­ями, поощряя распределение между ними не только потоков ма­териальных ресурсов, готовой продукции и капитала, но и опыта и знаний. Развитие рынков на транснациональной основе во мно­гом зависит от уровня профессионализма руководителей, способ­ных управлять интегрированным производством мирового мас­штаба.

Особые требования предъявляются к трудовым ресурсам, к рас­ширению числа квалифицированных работников, которые долж­ны обладать:

• широким профессиональным опытом и знанием других функ­циональных сфер, представленных в глобальной организации;

• способностью устанавливать хорошие личные взаимоотноше­ния в масштабе всей организации;

• богатым опытом общения и обмена информацией;

• способностью гибко мыслить с точки зрения взаимосвязей между подразделениями организации;

• способностью обучаться и применять полученные знания;

• восприимчивостью к различиям в культуре;

• репутацией прямого и честного человека. jg
Деятельность транснациональной компании строится на основе

взаимодействий ее подразделений. Принципиально важно, чтобы ТНК расширяла практику приглашения потенциальных руководи­телей высшего звена из своих дочерних компаний и не ограничи­валась рамками рынка труда страны размещения главного правле­ния. Управляющий, который уверенно себя чувствует в ситуации неопределенности, способен лучше справиться с неоднозначнос­тью решения проблем транснационального управления. Он дол­жен уметь общаться с людьми, слушать собеседника и учиться у других, уметь принимать решения при отсутствии контроля сверху. Управляющий не должен быть связанным коллективным внутригрупповым или внегрупповым мышлением, если это огра­ничивает его способность взаимодействовать с другими филиала­ми на равноправной основе.

Глава 33