Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Приложение Т
|
|
(обязательное)
Оценка эффективности системы управления организацией
Таблица Т.1 – Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня
| Критерий оценки | Описание критерия | Вес (значимость) | Балл, n-экспертов | Взвешенный балл |
| А | Б | |||
| 1. Соответствие структуры объекту управления | Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта. | 0,2 | ||
| Например, на нулевом уровне – фирма по сборке конечного объекта, 1-м – по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м – по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне – фирмы по производству комплектующих изделий; 8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды. | ||||
| 2. Соответствие структуры принципам управления | Базовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания – организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия – в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации. | 0,2 | ||
| 3. Степень централизации (децентрализации) | Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; - степень контроля за исполнением принятого решения. | 0,1 | ||
| 4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ | Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями. | 0,2 | ||
| 5. Соответствие средней норме управляемости | Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9. | 0,1 | ||
| 6. Сбалансированность распределения прав и ответственности | Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета – права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность – обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение. | 0,1 | ||
| 7. Уровень специализации и функциональной замкнутости | Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования – замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре. | 0,1 | ||
| Итого: интегральная оценка | ∑= 1 |
Таблица Т.2 – Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
| Показатель эффективности | 20__г. | 20__г. | 20__г. |
| А | |||
| 1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры. | |||
| 2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N, где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; N – количество работ по утвержденным положениям. | |||
3. Степень централизации функций (КЦ):  ,
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
РФ – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.
| |||
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс):  ,
где РФУ – численность работников по функциям управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
|
Таблица Т.3 – Интегральная оценка эффективности системы целей организации
| Критерий оценки | Описание критерия | Вес (значимость) | Балл, n-экспертов | Взвешенный балл |
| А | Б | |||
| 1. Наличие и уровень миссии | Миссия – основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды. | 0,3 | ||
| 2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации) | Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям: - общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат; - реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; - каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения; - подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга. | 0,3 | ||
| 3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям | Основными требованиями к целям организации являются: - цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер; - цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми; - цели должны быть понятными и достижимыми; - иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной; - определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%); - цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи; - необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; - цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией. | 0,2 | ||
| 4. Соответствие целей структуре организации | Общая цель (миссия) организации – фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре. | 0,2 | ||
| Итого: интегральная оценка | ∑= 1 |
Таблица Т.4 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
| Критерий оценки | Описание критерия | Вес (значимость) | Балл, n-экспертов | Взвешенный балл |
| 1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации | Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. 3. Выбор стратегии. 4. Реализация стратегии. 5. Оценка и контроль выполнения стратегии. | 0,3 | ||
| 2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды | Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению. | 0,25 | ||
| 3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами | Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д. | 0,25 | ||
| 4. Осуществимость и гибкость стратегии | Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям. | 0,2 | ||
| Итого: интегральная оценка | ∑= 1 |
Таблица Т.5– Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации
| Критерий оценки | Описание критерия | Вес (значимость) | Балл, n-экспертов | Взвешенный балл |
| А | Б | |||
| 1. Профессиональные и личные качества управленческих работников | Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим признакам: - профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора); - способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений); - способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений; - способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников); - способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них. | 0,3 | ||
| 2. Надежность аппарата управления | В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента. | 0,2 | ||
| 3. Оперативность принятия управленческих решений | Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. | 0,2 | ||
| 4. Уровень квалификации работников | Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность). | 0,2 | ||
| 5. Гибкость аппарата управления | Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. | 0,1 | ||
| Итого: интегральная оценка | ∑= 1 |
Таблица Т.6– Интегральная оценка эффективности системы информации организации
| Критерий оценки | Описание критерия | Вес (значимость) | Балл, n-экспертов | Взвешенный балл |
| А | Б | |||
| 1. Наличие системы информационного обеспечения в организации | Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе разработки и принятия управленческих решений. | 0,2 | ||
| 2. Уровень документооборота | Документооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов (регистрация, копирование и тиражирование, прием, отправка, формирование дел и т.д.). Организация документооборота должна основываться на определенных принципах, обеспечивающих оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени. | 0,2 | ||
| 3. Уровень достоверности информации | Достоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма. Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации. | 0,15 | ||
| 4. Наличие и уровень системы информационной безопасности | Информационная безопасность организации — состояние защищённости информационной среды организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие. Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной инфраструктуры и обеспечивает конфиденциальность, целостность и доступность информации. | 0,15 | ||
| 5. Уровень информационной осведомленности | Информационная осведомленность – это наличие сведений (полнота информации), поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации. | 0,1 | ||
| 6. Уровень технической оснащенности информационных процессов | Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации делятся на две большие группы: - основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства обработки информации и средства отображения информации;- вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств административно производственной связи и так далее, что делает работу управленца удобной и комфортной. | 0,2 | ||
| Итого: интегральная оценка | ∑= 1 |
Таблица Т.7 – Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
| Критерий оценки | Описание критерия | Вес (значимость) | Балл, n-экспертов | Взвешенный балл |
| А | Б | |||
| 1. Наличие системы общеорганизационных ценностей | Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей – принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации и ценности-средства, т.е. ценные для данной организации качества персонала (дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели. | 0,2 | ||
| 2. Уровень социально-психологического климата | Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат не отделим от культуры организации и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах. | 0,2 | ||
| 3. Наличие элементов корпоративного стиля | Определяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность), организацией питания работников. | 0,15 | ||
| 4. Уровень трудовой этики | Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах. Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером работы (рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего места, технологической и производственной культурой. | 0,15 | ||
| 5. Определение «толщины» организационной культуры | «Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации. | 0,1 | ||
| 6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации | Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие – поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм. | 0,1 | ||
| 7. Наличие системы коммуникаций | Система коммуникаций – это система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно скорее конечные продукты попадали в руки клиентов. | 0,1 | ||
| Итого: интегральная оценка | ∑= 1 |
Таблица Т.8– Интегральная оценка уровня организации процесса управления
| Критерий оценки | Описание критерия | Вес (значимость) | Балл, n-экспертов | Взвешенный балл |
| А | Б | |||
| 1. Планирование | Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование нормативов. | 0,15 | ||
| 2. Организация | Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. | 0,15 | ||
| 3. Координация | Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Ее главная задача – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. | 0,15 | ||
| 4. Активизация (мотивация) | Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности. Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. | 0,15 | ||
| 5. Контроль | Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. | 0,15 | ||
| 6. Аналитическая функция | Заключается в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными факторами, влияющими на управленческий процесс, и его результатами. | 0,15 | ||
| 7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений | Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ, экспертные оценки, метод «Дельфи», метод мозгового штурма, морфологический подход). Методы формализованного представления систем (аналитические, статистические, логические, графические, имитационное моделирование). Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный анализ, SWOT-анализ, PEST- анализ). | 0,1 | ||
| Итого: интегральная оценка | ∑= 1 |
Таблица Т.9 – Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
| Показатель эффективности | 20__г. | 20__г. | 20__г. |
| А | |||
1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени:
где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении, ч.).
| |||
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:
где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления, ч.;
n – число функций управления, шт.;
ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;
m – число подразделений, шт.
| |||
3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;
Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.
|
Рисунок T.1 - Результаты интегральной оценки системы управления организацией
Таблица Т.10 – Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией
| Показатель | 20__г. | 20__г. | 20__г. | Темп роста, % | |
| 20__ / 20__ | 20__ / 20__ | ||||
| А | |||||
| 1. Численность управленческих работников, чел. | |||||
| 2. Общая численность сотрудников, чел. | |||||
| 3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%] | |||||
| 4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках») | |||||
| 5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках») | |||||
| 6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках») | |||||
| 7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс») | |||||
| 8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс») | |||||
| 9. Эффективность системы управления, % [ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] * | |||||
| 10. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,% [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*, где, ВП – объем произведенной продукции за год | |||||
| 11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] ** | |||||
| 12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату [I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **, где, ПБ1 и ПБ0 – прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб. | |||||
| 13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%] | |||||
| 14. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1] |
* Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ2, тем выше эффективность управления.
** Чем выше в этих формулах величины ЭУ3 и IЭУ3, тем более эффективно управление.
Приложение У
(рекомендуемое)
Образец заявления на оплату за рецензирование дипломной работы
Фамилия, имя, отчество_____________________________
№ паспорта, кем и когда выдан_____________________
ученая степень и звание____________________________
Адрес___________________________________________
Тел. №__________________________________________
з а я в л е н и е
Прошу оплатить мне за рецензирование дипломной работы студента ________________ часов ________ "____"_____________ 20__ г.
Подпись
Рецензия на дипломную работу студента ___________________ кафедрой принята.
"___"________________ 20__ г.
Зав. кафедрой
(Заявление заполняется и возвращается в университет вместе с рецензией для оплаты)
Date: 2016-02-19; view: 1206; Нарушение авторских прав