Аттестация руководителей и специалистов в организации

У каждой гостиницы свой собственный метод оценки персонала. Рассмотрим особенности проведения оценки персонала гостиничного предприятия «Парк-отель Европа». У «Парк-отель Европа» своя методика проведения аттестации и оценки персонала. Основная деятельность отдела кадров заключается в планировании и прогнозировании человеческих ресурсов, проектирование и развитии организации, рекрутменте и отборе, адаптации персонала, его обучении и развитии, управление эффективности работы, а также в разработке корпоративной политике компенсаций и льгот, во внутренней коммуникации, в формировании бюджета затрат на персонал и контроле за его исполнением.

Аттестация и оценка в гостиничном бизнесе происходит на разных этапах.

1) Отбор кандидатов на вакантную должность

Собеседование. Оно все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, то есть узнать его личные качества, манеры поведения.

Для того, чтобы устроится на работу в гостиницу «Парк-отель Европа», кандидат должен пройти три собеседования. Первое собеседование, проводится как отдельно с линейным руководителем, так и с менеджером по персоналу. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком с бизнес-процессами в компании, тогда как менеджер по персоналу может эффективнее определить соответствие кандидата корпоративной культуре. Затем второе собеседование уже проходит непосредственно с директором кадрового отдела. Если кандидат проходит успешно два собеседования, то его приглашают на заключительное интервью с генеральным менеджером.

2) Аттестация специалиста проходит после испытательного срока

Испытательный срок длится 3 месяца.

При окончании испытательного срока, непосредственный руководитель, проверяет специалиста на соответствие сотрудника должности, по оценочной форме. (Приложение Б).

В оценочной форме указывается: имя сотрудника, должность, табельный номер сотрудника, отдел, начало работы, руководитель, окончание испытательного срока, комментарии руководителя и сотрудника и роспись сотрудника, начальника, начальника подразделения и отдела кадров. В этой форме сотрудника оценивают по компетенциям. По компетенциям таких как: Ориентированность на действия, умение адаптироваться, коммуникабельность, ориентированность на гостя, надежность, работа в команде, управление временем и задачами, а также других качеств: технические навыки, внешний вид, посещаемость. Шкала оценки, проходит по пятибалльной шкале, обозначенными цифрами.

Расшифровка пятибалльной шкалы {1, 2, 3, 4, 5}

1 – Требуется серьезная доработка;

2 – Неудовлетворительно;

3 – Удовлетворительно;

4 – Хорошо;

5 – Отлично.

Оценив сотрудника, руководитель решает принять сотрудника или уволить.

По правилам отеля, каждый руководитель отдела должен через каждые 6 месяцев давать оценку работе сотрудников отдела. Аттестация представляет собой двустороннюю беседу между вами и руководителем вашего отдела или непосредственным руководителем, и ставит целью принятие согласованного обеими сторонами плана развития. Аттестация – возможность обменяться мнениями об уровне и результатах выполняемой работы, а также обсудить возможности карьерного роста, обучения и развития. Этот метод разработан руководителем гостиницы «Парк-отель Европа». (Приложение 1).

Перед аттестацией руководитель дает форму «План развития сотрудника» сотруднику. Сотрудник должен ее заполнить, составить план и оценить себя сам, после этого сотрудник отдает заполненную форму своему руководителю. Затем руководитель оценивает сотрудника на этой же форме.

Руководитель назначает время для обсуждения и результатов оценки.

Шкала оценки, проходит по пятибалльной шкале, обозначенными цифрами.

Расшифровка пятибалльной шкалы {1, 2, 3, 4, 5}

1 – Требуется серьезная доработка;

2 – Неудовлетворительно;

3 – Удовлетворительно;

4 – Хорошо;

5 – Отлично.

Оценка сотрудника основана на компетенциях, а также ставятся задачи на будущее. Рассмотрим, что такое компетенции. Компетенции – это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Модели компетенций, по которым оценивают сотрудников: общие компетенции и лидерские компетенции (для менеджеров).

Модель компетенций (Competency Model) – термин для обозначения полного набора компетенций и индикаторов поведения. Поведенческие индикаторы связаны с уровнем эффективности работы и включают ключевую информацию о том, какие ожидания предъявляет работодатель к своим сотрудникам.

Как происходит оценка сотрудника? Если эффективные показатели компетенции на 50% отвечает требованиям сотрудника – ставится оценка 3. 100% - 5; 70% - 4; 50%-3.

Также в этой форме «План развития сотрудника», сотрудник должен поставить себе профессиональные цели в ближайшие 6 месяцев/1 год.

Цели должны отвечать требованием техники SMART.

SMART цель конкретизирует детали для предотвращения непонимания и неуверенности в том, что именно вы должны делать.

Specific - Конкретная

При составлении конкретной цели ответьте на следующие вопросы:

- Кто вовлечен?

- Чего я хочу достичь?

- Где это случится?

- Когда это случится?

- О каких требованиях и сложностях я должен знать?

- Почему я это делаю?

Measurable – Измеримая

Ставя перед собой измеримую цель, вы устанавливаете конкретные критерии для сравнения прогресса на пути к достижению цели. Это поможет вам контролировать ситуацию, добиться цели и праздновать свои достижения.

Achievable – Достижимая

Что то, что можно назвать реальной целью. Для того, чтобы быть достижимой, это должна быть ваша цель, другими словами потенциальной для вас (не продиктованной кем то, до тех пор, пока вы не согласны с ней). Вера в то, что цели возможно добиться, позволяет вам планировать шаги и настраивает вас на успех.

Relevant – Важная/Имеющая отношение к вам и к делу/Соответствующая

Что то, что можно назвать реальной целью. Цель должна отражать предмет (тему), над которой вы оба желаете и можете работать. Цель может быть реальной и высокой, но только вы можете определить, насколько высокой она может быть, то есть вы действительно верите, что она может быть выполнена. В дополнение, цель должна быть:

- Относящаяся к одному или более Критерию Компетентности;

- Подходящая Вашему профессиональному развитию в рамках выполняемой вами работы;

- Соответствующая целям Вашего отеля.

Time Bound – Ограниченная временем

В цели должно быть указано конкретное время, то есть конкретная дата выполнения или конкретный период времени.

В таблице 2 представлены результаты проведения оценки и аттестации руководителей и специалистов гостинице «Парк-отель Европа».

Таблица 2. – Анализ проведения оценки и аттестации руководителей и специалистов в 2012 году

Как мы видим, из таблицы 2, на предприятии четко выполняется поставленный план аттестации. Стоит отметить, что не все принятые специалисты выдерживают трех месячный испытательный срок, о чем свидетельствуют данные по прохождению аттестации по окончанию испытательного срока (они ниже, чем число принятых на работу). Но в целом эти показатели достаточно низкие, так в третьем квартале из 19 принятых на работу 16 – дошли до аттестации, в 4 квартале 18 из 20 продержались три месяца испытательного срока.

Раз в два квартала, как видно из таблицы весь персонал (за исключением ведущих руководящих постов) был аттестован руководителем по «плану развития» сотрудника.

Согласно проведенному анализу вся аттестация и оценка персонала в компании проходит «в ручную», т.е. распечатываются анкеты, затем заполняются сотрудниками, после так же вручную обрабатываются руководителями, которые в последствии составляют отчет в электронном варианте.

Этот способ аттестации и оценки очень трудозатратен, помимо этого возможны ошибки в расчетах по причине «человеческого фактора» - усталости, невнимательности и т.п. в целях усовершенствования данного вопроса мы предлагаем ввести автоматическую систему аттестации.

С технической точки зрения осуществление данных мероприятий в гостинице «Парк-отель Европа» не представляется затруднительным, так как кадровая служба оснащена программным комплексом «1С Зарплата и управление персоналом 2011». Данная программа имеет модуль «Аттестация» в который необходимо внести разработанные тесты и критерии оценки. Проведенные мероприятия позволят сократить затраты времени:

- на заполнение анкет сотрудниками;

- на проверку результатов аттестации;

- на сведение полученных данных в статистические отчеты (программа выполняет эти функции автоматически).

С развитием организации, организационно-штатными переменами возникает потребность в изменении применяемой в компании процедуры аттестации. Необходимость пересмотра правил оценки сотрудников также может быть вызвана изменением профессионального состава персонала. В частности, при увеличении количества высококвалифицированных специалистов изменение системы аттестации персонала становится необходимым не только для того, чтобы установить адекватные схемы оценки, но и для уменьшения временных, человеческих и материальных затрат.

По этой причине мы предлагаем внести изменении процедуры оценки руководителей и специалистов и внедрении электронной аттестации.

Для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника используется система оценки, которая предусматривает три этапа:

1) электронные тесты (электронная оценка знаний стандартов обслуживания компании, должностных инструкций, действующего законодательства в сфере гостеприимства). Электронные тесты обновляются ответственными лицами по мере появления новых товаров и новой информации;

2) оценка сотрудников сторонними специалистами – «конкурс профессионального мастерства» для непредвзятой оценки деятельности персонала;

3) оценка (характеристика) сотрудника руководителем подразделения (которая сегодня практикуется в компании.

По результатам аттестации всем сотрудникам предлагается пройти обучение по тем направлениям, где требуются улучшения. По окончании обучения также готовится индивидуальная характеристика сотрудника и проводится собеседование, на котором вырабатываются рекомендации по улучшению деятельности сотрудника и непосредственного руководителя подразделения.

В результате аттестации выделяются следующие группы сотрудников:

перспективная группа – компетентные, лояльные, обучаемые, личностно зрелые, достигающие высоких результатов в профессиональной деятельности сотрудники. Для этой группы вырабатывается ряд мотивирующих процедур (улучшение условий труда, материальное поощрение, карьерные продвижения и т.д.), а также определяются и формируются такие условия, в которых возможности сотрудника принесут компании наилучшие результаты;

номинальная группа – сотрудники, обладающие средним или приближающимся к среднему уровнем требуемых характеристик. Для них необходимо рассмотреть возможности перехода из «номинальной» группы в «перспективную». Эффективным способом являются внутренние ротации персонала, обучение и улучшение условий труда и комфортности на рабочих местах;

группа, не соответствующая предъявляемым требованиям – неспособные, совершающие многочисленные повторяющиеся ошибки сотрудники, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной деятельности. Эта категория заменяется в установленные руководством сроки, а, учитывая высокую текучесть в сферегостеприимства, велика вероятность самостоятельного ухода из компании.

Затраты на данное мероприятие состоят из ряда параметров:

1. затраты трудового времени на прохождение плановой аттестации;

2. установка рабочих мест с персональным компьютером для прохождения электронной аттестации.

Мы не включаем в данные затраты расходы на разработку тестовых заданий и внесение их в программу 1С, так как первое входит в должностные обязанности сотрудников отдела персонала, второе в должностные обязанности службы информационный поддержки, что прописано в положении об аттестации. Ежегодной аттестации будет подвергнут весь персонал отеля, за исключением руководящих должностей, что составит 276 чел. На выполнение тестовых заданий сотрудникам будет отводится 40 мин. – именно это время составит потерю персоналом рабочего времени. Нам необходимо рассчитать затраты на проведение ежегодной аттестации. Данные расчеты будут производится исходя из данных по производительности труда сотрудников за 10 месяцев 2012 года.

Таблица 3 - Динамика производительности труда за 2012 год

Вычисляем среднюю производительность труда, для этого необходимо вычислить средний доход и среднее число персонала за 2012 год

Псред = (П3+П4+П5+П6+П7+П8+П9+П10+П11+П12)/а (1)

Где Псред = среднегодовая численность персонала;

П1, П2 и т.п. численность персонала по месяцам

а – число месяцев.

Псред = (292+295+297+298+299+301+302+302+303+303)/10;

Псред = 2992/9;

Псред = 299 чел.

Дсред = (Д3+Д4+Д5+Д6+Д7+Д8+Д9+Д10+Д11+Д12)/а (2)

Где Дсред – среднемесячный доход;

Д1, Д2 и т.д. – доход по месяцам;

а – число месяцев.

Дсред = (325+757+1254+4875+7685+8569+8675+8965+9875+10258) / 10;

Дсред = 52563/10;

Дсред = 5256,3 тыс. руб. в мес.

ПТсред = Дсред/Псред (3)

ПТсред = 5256,3/299;

ПТсред = 17,6 тыс. руб. на чел. в мес.

Далее нам необходимо рассчитать производительность труда за час, при учете, что средняя продолжительность работы составляет 180 часов в месяц.

ПТчас = ПТсред/t (4)

ПТчас = 17600/ 180

ПТчас = 97.8 руб.

Далее мы рассчитываем потери в трудозатратах

П = к*t*Пчас

где Пчас- потери трудового времени

к- число персонала задействованного в аттестации

t - время аттестации на одного чел.

П = 276*0,7*97,8

П = 18895 руб. в год

Потери по производительности труда на ежегодное проведение аттестации составят 18895 руб.

Затраты на оснащение отдела персонала компьютерами для прохождения сотрудниками аттестации можно представить в виде таблицы 4.

Данные в таблице 4 представлены из расчета, что отдел персонала оснастят дополнительно двумя рабочими местами с персональными компьютерами.

Таблица 4 - Затраты на дооснащение отдела персонала

Первой статьей является высвобождение рабочего времени руководителей отделов на проведение оценки персонала два раза в год. Если в 2012 году каждый руководить затрачивал на обработку и анализ анкеты каждого сотрудника 40 мин., то теперь компьютер будет делать это автоматически, время на обсуждение результатов с подчиненным – 30 мин. остается без изменений.

Кроме того, сокращаются затраты трудового времени на заполнение анкет на 15 мин. (согласно статистическим данным производителя программного продукта 1С).

Как мы уже указывали выше число персонала, задействованного в аттестации 276 чел., на каждого сотрудника придется экономия 40 мин. на проверку результатов и 15 на заполнение анкет, что составит 150 мин. или 2,5 часа на чел. в год (исходя из оценки персонала два раза в год).

Выше мы уже просчитали среднюю производительность труда на основании данных расчетов, измерим повышение производительность за счет сокращения временных затрат на прохождение аттестации.

ПТэ = к*t* ПТчас(5)

где ПТэ - Повышение производительности труда за год

ПТэ = 276*2,5*97,8

ПТэ = 67482

Повышение производительности труда, за счет снижения затрат времени на прохождение аттестации составит 67482 в год, что важно, учитывая, что в 2012 году загруженность отеля была малой по причине его молодого возраста, по данным маркетинговой службы в 2010 году планируется увеличение числа клиентов на 17%.

К сожалению разработанные нами мероприятия были рассчитаны в большей степени на качественное усовершенствование системы аттестации, поэтому данный проект является затратным, но качественное обслуживание, предоставленное квалифицированным персоналом послужит привлечению лояльных клиентов, что будет влиять на экономические характеристики отеля. Так как эти данные трудно просчитать основываясь на предположениях и статистики, полный экономический эффект от мероприятий можно будет оценить только по прошествии одного года после проведения разработанных мероприятий.

Заключение

Аттестация персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Проведение аттестационных мероприятий требует наличие официальных распорядительных документов.

Гостиница «Европа парк-отель» совершенно новая, построена в 2010 году с использованием современных технологий и оснащена новейшим оборудованием. Не все отели Белгорода могут гордиться таким преимуществом. Гостиничный комплекс уютно расположился среди вековых сосен, поэтому гости отеля смогут насладиться красотой русской природы из окон каждого номера в Белгороде, а также подышать свежим воздухом, насыщенным хвойным ароматом, на балконе. Профессиональный обслуживающий персонал готов выполнить любое пожелание гостей, сотрудники отеля знают несколько языков и могут свободно общаться с иностранными гостями.

В параграфе 2.4. мы рассмотрели особенности проведения оценки персонала гостиничного предприятия «Европа парк-отель». У «Европа парк-отель» своя методика проведения аттестации и оценки персонала.

Цель оценки сотрудника заключается в установлении двустороннего обмена информацией. В ходе беседы руководитель и сотрудник оценивают и обсуждают продуктивность работы последнего и план его развития. Эта встреча дает возможность менеджеру и подчиненному открыто обсудить положительные и отрицательные аспекты деятельности сотрудника, деловой среды на предприятии, вопросы поддержки со стороны руководителя, развития карьеры и любых других факторов, которые влияют на продуктивность его работы.

По моему мнению - это отличный метод «План развития сотрудника» проведения оценки, так как этот метод позволяет получить обратную связь, как от подчиненного, так и от руководителя.

Главным недостатком существующей оценки и аттестации персонала стоит признать отсутствие технологичности процессов, весь комплекс оценки и аттестации проходит «в ручную», что неприемлемо при современном уровне развития информационных технологий. Применение информационных технологий способно снизить затраты на проведение аттестации и избежать возможных ошибок при обработке материалов аттестации и оценки, в целях усовершенствования данного вопроса мы предлагаем ввести автоматическую систему аттестации.

Повышение производительности труда, за счет снижения затрат времени на прохождение аттестации, в следствии внедрения электронной аттестации составит 67482 в год, что важно, учитывая, что в 2012 году загруженность отеля была малой по причине его молодого возраста, по данным маркетинговой службы в 2010 году планируется увеличение числа клиентов на 17%.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон Российской Федерации от 30.06.2006 № 90-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2008. - № 1. Ч. 1. - Ст. 47.

2. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – М.: Эксмо, 2009. – 288 с.

3. Вудкок М. Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Айрис Пресс, 2005. – 187 с

4. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. – М.: Эксмо, 2008. – 192 с.

5. Горнев А.З. Проблемы управления персоналом. - М.: Альпина Паблишерз. 2008. – 279 с.

6. Дятлов Т.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: РИОР, 2009. – 361 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: РИОР, 2009. – 271 с.

8. Журавлев А.С. Управление персоналом. - М.: Эксмо, 2006. – 301 с.

9. Калашников И.В. В России уже можно бронировать туры на компьютере // Туринфо. – 2007. - № 9.

10. Калашников И.В. Как автоматизировать работу туристского агентства // Туринфо. – 2007. - № 7.

11. Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала. - М.: Эксмо, 2007. – 168 с.

12. Липец Е. Информационные технологии в туризме // Вестник РАТА.- 2008.

13. Минько М.С. Время «Ч»: Модель компетенций HR-менеджера. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 205 с.

14. Морозов М.А. Информационные технологии в системах управления гостиничным комплексом // Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2006. - № 3.

15. Морозов М.А. Информационные технологии в туризме // Экономика и жизнь. – 2004. - № 3.

16. Орлова Т. Турагентства: хождение в Интернет // Business online. - 2009. - Декабрь.

17. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Эксмо, 2008. – 198 с.

18. Развитие компьютерных систем резервирования в гостиничном бизнесе // Туринфо. - 2005. - № 15.

19. Самоукина Н.В. Настольная книга по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

20. Смирнова Э.А. Методы подбора и подготовки руководителей. - М.: Экономика, 2007. - 207 с.

21. Уткин Э.В. Управление фирмой.: М.: Эксмо 2007. 307 с.

22. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. - М.: Экмос, 2006. – 183 с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Айрис Пресс, 2008. – 343 с.