Определение сущности процесса аттестации

Аттестация персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Проведение аттестационных мероприятий требует наличие официальных распорядительных документов[1].

В определении аттестации имеются ключевые элементы:

1) Систематичность. Аттестация не проводится от случая к случаю. Если решили проводить аттестацию, то следует установить периодичность – 1 раз в квартал или полугодие или, но не реже раза в год.

2) Формализованность, то есть письменное закрепление информации на носителе. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Таким образом, должны быть заранее заданы продуманные и соответствующие должностным обязанностям критерии, определено, что мы оцениваем.

Должны быть установлены стандарты работы, иначе придется оперировать словами «плохой-хороший», а оцениваемый, вправе не согласиться.

Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения по поводу определения оценки или аттестации не существует. То же самое происходит и с используемыми в англоязычной литературе терминами – Performance aappraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review, Appraisal instrument, Performance update, Performance survey, Performance summary.

Но вот, что важно: какое бы название не было выбрано, важнее определиться с целью и содержанием, иначе можно разработать дорогостоящую процедуру, результаты которой будут пылиться в архиве, и о которой с содроганием будут вспоминать все участники.

Не существует хороших или плохих методов оценки. Они могут быть подходящими или не подходящими для данной компании в данный момент времени. Если организация решила провести оценку (аттестацию), то ей следует применять именно тот метод, который действительно требуется в служившейся ситуации.

Не секрет, что многие руководители (и не только российские) воспринимают оценку как бюрократическую, формальную процедуру. И чем больше менеджер тратит времени и сил на не привычную для него работу по обработке анкет и вводу данных в компьютер, тем больше его не довольства. Кроме того, не всех устраивает тот факт, что оценке подвергается не только рядовой персонал, но и топ-менеджмент.

Первые лица компаний тоже часто бывают уверены, что оценка персонала - это пустая трата времени, и они сами отлично все знают о своих подчиненных. Сотрудники, в свою очередь не спешат идти на встречу начальству и не предлагают провести оценку собственной работы, считая, что инициатива наказуема.

Тем не менее, при правильном проведении оценка-это очень эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития и повысить прибыльность бизнеса. Обратная связь помогает пресечь недовольство сотрудников на самых первых этапах посредством открытого и честного диалога. Как есть преимущества для персонала, так есть они для компании. Отметим преимущества:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

Оценка помогает выяснить готовность сотрудников к решению стратегических задач в будущем. Во-первых, она позволяет получить точные результаты деятельности персонала (в количественном и качественном выражении). Во-вторых, она дает возможность увидеть профессионально-деловой потенциал сотрудников.

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

Если в компании грамотно оцениваются сотрудники, проводится ротация и формируется кадровый резерв, то появляется возможность заполнять управленческие позиции (и не только их) сотрудниками компании. Во многих организациях топ - менеджеры, считают, что легче набрать людей со стороны. В действительности же продвижение собственных работников на руководящие должности ощутимо уменьшают затраты на поиск новых сотрудников и их адаптацию в компании, а также на выплату комиссионного вознаграждения кадровым агентствам. Только что пришедшие сотрудники, как правило адаптируются в новой для них организации в течение 3-9 месяцев и все это время не могут работать в полную силу. Плюс к этому, обучением новичка занимается наставник - опытный сотрудник компании, который отвлекается от своих прямых обязанностей, что тоже приводит косвенным финансовым потерям для компании. Еще одно достоинство продвижения собственных сотрудников на руководящие позиции – их лояльность по отношению организации.

3. Создание целенаправленной программы развития персонала.

Всех хорошо известно, что для успешности бизнеса необходима программа развития персонала (Personnel Development, Human Resource Development), причем она должна быть целенаправленной. Почти в каждой крупной организации есть подразделение или же сотрудник, который отвечает за данное направление деятельности. Оценка персонала позволяет определить текущую потребность в тренингах, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных сотрудников. Здесь реализуется точечный подход к различным группам персонала. Компания может, исходя из своей стратегии и данных, полученных в ходе оценки, вкладывать большую часть средств в работу с какой-то одной частью сотрудников, например специалистов по продажам. Таким образом, происходит расстановка приоритетов в структуре расходов на обучение.

4. Мотивация персонала

Оценка служит текущей материальной мотивацией сотрудников - появляются формализованные данные для пересмотра зарплаты, бонусов и т.д. Являясь основой для создания программы развития кадрового резерва и предоставления обратной связи, она мотивирует персонал на долгосрочную работу в организации и уменьшает опасность ухода лучших специалистов. Также оценка подталкивает работников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту.

5. Построение корпоративной культуры

Очень важную роль оценка играет в укреплении корпоративной культуры и формировании корпоративной идентичности. Именно система оценки доводит до персонала понимание стратегии организации, ее миссии и видения через предъявляемые требования. Желаемые нормы поведения сотрудников в компании получают в оценке поощрения.

6. Организационное развитие

Построение системы оценки, хотя и косвенно, помогает совершенствовать организационные взаимоотношения. Перед ее внедрением надо четко представлять, как работают линейное и матричное подчинение и система делегирования полномочий, иметь для всех позиций должностные инструкции (Job Description) и так далее.

«Аттестация кадров» – это элемент кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда[2].

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в три года. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценку результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта.

Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Общие цели аттестации можно определить следующим образом:

- улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

- повышение ответственности и исполнительной дисциплины. Основными целями аттестации выступают:

- оценка результатов труда сотрудника;

- определение соответствия их занимаемой должности;

- выявление недостатков в уровне подготовки;

- составление плана развития работника[3].

Дополнительные цели:

- проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации, работодателю и руководству);

- проверка мотивации к труду, к работе в данной -определение перспектив развития карьеры работника. Специфические цели:

- определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

- улучшение морального и психологического климата в организации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.

1. Отбор кандидатов на вакантную должность

На данном этапе устанавливается соответствие профессиональных и личностных характеристик кандидата требованием должности, корпоративной культуры компании. Прогнозируется, впишется ли в коллектив потенциальный сотрудник и сумеет ли он работать в команде.

2. Окончание испытательного срока

При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на испытательный срок (чаще всего, 3 месяца). Его задачи на этот периуд могут быть прописаны иначе, чем в форме текущей оценки. Часто в качестве задач указывается приобретение знаний о продуктах или бизнес-процессах в компании. Например, для сейлз - менеджера, уже имеющего навыки продаж в другой отрасли, главная задача на испытательный срок – изучить конкретный продукт, с которым ему придется работать. Новичку также могут доверить небольшой проект, который он выполнять под контролем куратора. Основная цель на этом этапе – еще раз проверить соответствие кандидата должности.

3. Текущая оценка деятельности

Цикл текущей деятельности персонала совпадает с финансовым годом. Для новых сотрудников отчет текущего периода начинается после прохождения испытательного срока. Если, к примеру, сотрудник пришел в компанию 1 июня, то по прошествии испытательного срока на оставшиеся четыре месяца до конца периода перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки принимаются решения о пересмотре заработной плате и премирования, составляется план развития и карьерного роста сотрудников.

4. Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии.

5. Принятие решения об обучении сотрудника

На данном этапе необходимо выявит потребности персонала в профессиональном и личном обучении, а также замерит текущие знания сотрудников. Но в любом случае обучение должно соотносится со стратегическими целями компании.

6. Формирование кадрового резерва

Главное при формировании кадрового резерва – это определение потенциала сотрудников с акцентом на личных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению.

7. Принятия решения об увольнении работника[4]

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его не соответствия занимаемой должности.