Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Анализ потребителей⇐ ПредыдущаяСтр 47 из 47
Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности маркетинговых служб и подробно рассматривается в литературе по маркетингу, то в этом параграфе мы ограничимся лишь кратким рассмотрением данных проблем. Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей. Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы: • Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения. Например, потребителями стеновых панелей новосибирской фирмы «Мастер К» являются строительные организации, занимающиеся отделкой помещений, а также владельцы помещений, сами производящие ремонтные работы. Чтобы панели были проданы, необходимо работать с каждой группой потребителей. • Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.) • Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар? • Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития? Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов: • каковы мотивы покупки и потребления товара? • каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода? • каковы вероятные изменения мотивации потребителей? Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факторов. С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей. Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они думают, будто знают ответ. Часто считается, что ценность — это качество продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет немало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы: • удовлетворены ли потребности покупателей? • существуют ли проблемы у потребителей? Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и др. Считается, что получить нового потребителя — большая победа для фирмы. «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании»7. Классическим примером выявления неудовлетворенных нужд потребителей являются действия японских фирм при выходе на новые рынки. Так, фирмы по производству множительной техники в начале 1980-х годов исследовали американский рынок и выявили, что бурно развивающиеся малые предприятия испытывают потребность в копировальной технике, небольшой по размерам, простой в эксплуатации и относительно недорогой. Однако ее не было на американском рынке, где господствовала фирма Xerox. Выявив потребности и начав производство и продажу такой техники, японские фирмы, практически не вступая в конкуренцию с Xerox, проникли на американский рынок. На основе информации о новых и неудовлетворенных потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы, пожелания, мотивы обращения к покупателям и потребительские ожидания меняются со временем. Практика свидетельствует, что поведение покупателей существенно различается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т. е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов. Можно выделить несколько основных целей сегментации рынка: 1. Определить наиболее важные характеристики изучаемого явления, которые отличают его от других и поэтому заслуживают специального рассмотрения. 2. Улучшить понимание изучаемого явления. 3. Повысить эффективность маркетинговых мероприятий. Процесс рыночной сегментации предусматривает ряд этапов: ♦ определение характеристик или критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты; ♦ практическое использование рыночной сегментации в деятель-юсти фирмы. Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации потребителей являются: • географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т. д.); • социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и др.); • поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т. д.), например садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие покупать товары-новинки. Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в разных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т. е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации. Например, основными покупателями дорогих автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, проживающие в городах и поселках, чаще всего семейные, имеющие высокий социальный статус (бизнесмены, руководители). Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.
60. Понятие и принципы HR-менеджмента HR-менеджмент (от англ. human resource management), или менедж-мент человеческих ресурсов, – основная категория современной практики управления. Однако ее появление относят лишь к 90-м годам ХХ века. Становление системы HR-менеджмента связано с возрастанием значи-мости человеческих ресурсов организации на рубеже тысячелетий. Изменение роли человека в современном производствеобусловлено рядом факторов: · обострением конкуренции на рынках товаров и услуг; · изменением содержания труда в результате появления и распро-странения информационных технологий; · постоянным изменением конъюнктуры рынка; · развитием наукоемких производств, · усилением инновационной активности производителей; · повышением уровня образования, квалификации работников и уровня оплаты труда; · распространением демократических тенденций на производстве и в обществе; · опытом передовых компаний, добившихся значительных экономических успехов за счет персонала. Менеджмент человеческих ресурсов – это стратегическое планиро-вание и управление человеческими ресурсами, направленное на повыше-ние эффективности деятельности и достижение стратегических целей организации. Концепция менеджмента человеческих ресурсов исходит из того, что стратегии управления персоналом должны быть интегрированы в корпоративные бизнес-стратегии. HR-менеджмент создает условия, в которых различные функции управления персоналом – планирование человеческих ресурсов, подбор и отбор персонала, управление производительностью труда, оценка, обучение и развитие персонала, вознаграждение и организационная коммуникация – формируются и эффективно интегрируются в бизнес-стратегию компании в целом. Именно такой симбиоз бизнес- и HR- стратегий организации становится ее главным конкурентным преиму-ществом на рынке. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал, обеспечи-вающих постоянный профессиональный рост сотрудников, улучшение качества и условий их труда. Ключевым элементом кадрового потенциала организации становятся профессионализм и компетентность менеджеров. Менеджмент человеческих ресурсов предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаим-ной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее лучшей за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом представлены в таблице 1.4. Таблица 1.4 Отличия менеджмента человеческих ресурсов от управления персоналом
Однако технология управления человеческими ресурсами приносит ожидаемый результат только в том случае, если в организации сложились определенные условия: · относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессио-нального роста и ротации кадров); · используются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы); · используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности; · поддерживается высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии оперативных управленческих решений, касающихся их повседневной работы; · применяется практика делегирования полномочий подчиненным; · функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации. На практике переход от концепции управления персоналом куправле-нию человеческими ресурсами в деятельности компаний проявляется в следующем (принципы): · наблюдается относительный и абсолютный рост числа сотрудников кадровых служб, которые преобразуются в многофункциональные HR-департаменты; · повысился статус менеджера, руководители кадровых служб крупных корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; · значительно возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; · усиливается конкуренция за привлечение высококвали-фицированных кадров, талантливых специалистов; · кадровая политика становится объектом внимания стратегического руководства и является частью общей бизнес-стратегии; · работа с человеческими ресурсами становится тем видом деятельности, который чаще всего передается независимым фирмам, чтобы освободить отделы УЧР от рутинных текущих операций и бумажной работы, предоставив им возможность сосредоточиться на стратегических вопросах
Вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте и управлении персоналом, технология управления челове-ческими ресурсами, тем не менее, не может претендовать на реше-ние всех кадровых проблем организации. И у этой передовой технологии есть определенные ограничения. Критики концепции управления человеческими ресурсами отмечают следующее. 1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах свидетельствует об отсутствии единой концепции. Например, не- совместимыми оказываются командная работа и индивидуализация оплаты труда в зависимости от его эффективности. 2. Растут затраты на содержание многочисленной, включающей специалистов узкого профиля кадровой службы. 3. Расходы на подготовку и переподготовку персонала на практике не увеличиваются, поскольку эффективность таких инвестиций незначи-тельна, а передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной перепод-готовки последних. 4. Новые методы мотивации персонала (участие в прибылях компа-нии, передача акций работникам) нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда, чему способствует и повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды). 5. Использование систем оценки индивидуального вклада работника в общий результат функционирования организации способствует не столько формированию повышенного чувства ответственности, сколько служит инструментом косвенного контроля и самоэксплуатации. 6. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитив-ном влиянии технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организации. Тем не менее, распространение концепции и технологии управления человеческими ресурсами набирает темпы в развитых странах и переход-ных экономиках, предъявляя совершенно иные требования к менедж-менту. Различают два подхода к менеджменту человеческих ресурсов: 1) рационалистический если компания инвестирует в кадры, то она в праве требовать от работников лояльности и ответствен-ного отношения к работе.; 2) гуманистический человек – это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Н. Мескон и М. Альберт в результате масштабных эмпирических исследований выявили общность принципов деятельности компаний, практикующих управление человеческими ресурсами: · занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками компании и лишь во вторую – за счет внешнего найма; · заинтересованность сотрудников в качестве продукции; · отсутствие статусных привилегий, устранение разрыва между руководителями и подчиненными; · обеспечение благоприятных условий труда; · защита окружающей среды; · участие работников в принятии управленческих решений, поощрение открытого делового общения, стремление к обоснованности и доказательности принимаемых решений; · процедура увольнения предполагает поиск другого места работы для сотрудников кадровой службой организации, планирующей увольнение; · обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры (team-building); · участие работников в прибыли компании; · стремление к непрерывному обучению и повышению квалификации работников. Таким образом, гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие концепции и подходы.
Date: 2016-02-19; view: 414; Нарушение авторских прав |