Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности, стр-ры и динамики отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли

.

модель анализа конкуренции

описывает всех участников отраслевого рынка и может ис­пользоваться для анализа структуры отрасли.

+ стратегич. группы конкурентов (позиционные карты, метод «конструирования наоборот»), анализ потребителей (ответ на три группы стратегичес­ких вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потре­бителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.)

57. Этапы стратегического менеджмента

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обя­зательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбо­ра) и реализации принятого решения (рис. 2.3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслежи­вает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называе­мые стратегическими факторами. Стратегические факторы — это

направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высо­кую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влия­ния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический ме­неджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного ок­ружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуще­ствление маркетинговых исследований. Именно акцент на монито­ринге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте­гического управления. Следующая важная особенность стратегичес­кого менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необхо­димо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, ка­кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегическо­го анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред­приятия.

Второй этап стратегического менеджмента — формирование аль­тернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом ис­пользуется специальный инструментарий, включающий количествен­ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего раз­вития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтерна­тивных вариантов развития предприятия представляет самостоятель­ную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам ос­мыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуж­дать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разра­ботка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материали­зовались»².

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегичес­кого менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и проце­дур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч­ные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими дан­ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализа­ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии мо­жет происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем про­цесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка страте­гических решений и планов.

Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом, который можно представить с по­мощью модели, приведенной на рис. 2.4.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менедж­мента показывает, что это — комплексная система управления, осно­ванная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Система стратегического менеджмента, как ранее показано, мо­жет помочь руководителям:

• предвидеть тенденции развития бизнеса;

• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помо­гают руководителям оценить и проранжировать различные виды биз­неса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направле­ниях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприя­тия в долгосрочной перспективе.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

58. Операционная система организации и её элементы.

Ц ель деятельности любой организации – преобразование экономических ресурсов (труд, капитал, материалы, энергия, технология и информация) для достижения определенных социально-экономических результатов. Те действия, которые обеспечивают производство товаров и услуг, поставляемых во внешнюю среду, называются операционной функцией. Понятие производственная функция несколько уже, чем операционная, и охватывает, в основном, выпуск продукции и переработку сырья. Таким образом, операционная функция включает не только производство продукции, но и предоставление услуг.

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой и состоит из трех подсистем.

Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в продукцию (услугу), поставляемую во внешнюю среду.

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции (предоставлением услуг) для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию (услуги), которые используют в перерабатывающей подсистеме.

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составной частью перерабатывающей подсистемы в другой.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из следующих источников:

• от перерабатывающей подсистемы - о состоянии системы и незавершенном производстве;
• из внутренней среды организации – о целях, стратегии, политике и т.п.;
• из внешней среды – о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, нормативных актах и т.п.

Подсистема планирования и контроля перерабатывает весь этот объем информации и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Обязанности операционных менеджеров можно разделить на три основные группы:

• разработка и реализация операционной стратегии деятельности организации;
• создание (проектирование продукта, разработка производственного процесса, выбор месторасположения производственных мощностей, проектирование предприятия, определение стандартов и норм на выполнение работ) и внедрение операционной системы;
• планирование и контроль текущего функционирования системы.

Классификация операционных систем осуществляется по следующим признакам:

• характер производимой продукции (продукция, услуги, продукция и услуги);
• тип перерабатывающей системы: проектная система производства (уникальная продукция или услуги), мелкосерийная система производства, массовое производство, непрерывный процесс.

Операционная функция тесно связана с другими функциями организации: финансовой деятельностью, маркетингом, управлением персоналом, информационной деятельностью (например, НИОКР).

Операционная система классифицирует бизнес-процессы организации на основные (выполняемые в перерабатывающей подсистеме операционной системы или главной операционной функции), обеспечивающие или вспомогательные (выполняемые в обеспечивающей подсистеме) и управляющие (выполняемые в управляющей подсистеме операционной системы бизнеса). Содержание этих групп бизнес-процессов соответствует содержанию деятельности в соответствующих подсистемах операционной системы.

Видение операционной системы бизнеса позволяет поставить вопрос о необходимости развития процессного подхода к управлению организацией.

Конкурентоспособность организации – это ее способность привлекать и сохранять потребителей. Посредством операций конкурентоспособность можно обеспечить различными способами:

• доведение издержек производства ниже уровня, чем у конкурента;
• минимизация общих затрат;
• улучшение технических характеристик продукции;
• повышение прочности и надежности изделия;
• увеличение скорости доставки;
• изготовление изделий или предоставление услуг по индивидуальному требованию заказчика;
• предоставление клиенту продукции в сочетании с соответствующими услугами;
• своевременное внедрение продукции на рынок;
• снижение производственных запасов и задела;
• производство по принципу “точно вовремя”, т.е. получение материалов и комплектующих тогда, когда они нужны для производства;
• способность гибко регулировать объем выпуска продукции в соответствии со спросом.

59. Анализ стратегических факторов внешней среды:

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находится вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для пред­приятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа..

Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. (e.g. снижение налогов) Задача анализа -

выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. (e.g.усиление кон­куренции на рынке).

После анализа принимается необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью, но не чересчур увлечься сбором информации при отсут­ствии четко сформулированных целей анализа. Конечной целью внешнего анализа явля­ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориен­тированы на использование возможностей и защиту от угроз, связан­ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас­сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя­тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, ориентирован на все заинтересован­ные группы (stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. +местные организации, профсоюзы.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. (прав-во, экон-ка, НТП, прир. фак-ры)

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве­лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель­ность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (Политико-правовые факторы Экономические факторы Социокультурные факторы Технологические факторы). Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото­рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб­разные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. Но не у нас!

Противоречивость интересов различных групп необходимо учи­тывать при принятии любого стратегического решения. Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного ис­следования мнений управляющих западных компаний, которым пред­лагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по се­мизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели (6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций (5,3). В российских условиях можно предположить, что приоритет пока имеют руководители предприятий, а также владельцы конт­рольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к кон­фликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают исполь­зовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегичес­ких факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS) (вес, оценка, взвеш. оценка, комментарии -; внеш. стратегич. фак-ры, возможности, угрозы/).

Данная форма представляет собой метод анализа готовности пред­приятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего пред­приятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприя­тия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспе­чено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся,, «четыре»— выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки ос­нованы на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем ум­ножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешен­ная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.