Особливості японської системи і можливості використання її елементів в Україні

Нині в усьому світі посилюється увага до японського менеджменту, який вважають одним із чинників стрімко­го економічного розвитку цієї країни. Займаючи 0,2% сві­тової території та налічуючи 2,5% населення Землі, Япо­нія забезпечує 14% світового валового національного про­дукту, є найпотужнішим світовим виробником легкових автомобілів, домінує у виробництві масових напівпровідникових мікросхем, визнана найбільш конкурентоспромож­ною країною у світі, посідає провідні позиції щодо забезпе­чення грамотності, соціальної політики, рівня життя тощо.

Розвиток і специфіка японської системи менеджмен­ту зумовлені впливом національних норм, традицій, до­мінуючих релігій (синтоїзм та буддизм), особливостями ментальності населення, впливом американської окупа­ції після Другої світової війни, необхідністю відбудови держави у повоєнний період тощо. Японія першою у світі визнала пріоритетність трудових ресурсів. У країні активно розвивається менеджмент з людським облич­чям, який передбачає активне залучення працівників до діяльності підприємства, прийняття рішень, форму­вання корпоративного духу. У бідній на природні ресур­си країні традиційно культивується принцип «Наше ба­гатство - людські ресурси», що забезпечило створення найоптимальніших умов для ефективного їх викорис­тання. Це дало підставу такій авторитетній організації, як Світовий економічний форум, визнати Японію ліде­ром за рівнем розвитку менеджменту.

Засновниками японської системи управління органі­заціями вважаються Масару Ібука (1908-1997), Курата, Коносуке Мацусіта (1894-1989), Акіо Моріта (1921 р.н.), Хонда, Нонака Ікудзіро (1935 р.н.), Юкіті Фукудзава (1835-1905), Ятаро Івасакі (1834-1885), Каору Ісікава (1915-1989) та ін.

Японський менеджмент постійно використовує най­ефективніші управлінські концепції, методи, механіз­ми, технології, техніку інших країн, пристосовуючи їх до національних особливостей, водночас зберігаючи та зміцнюючи власні цінності, сприяючи формуванню особ­ливого стилю мислення, властивого лише японським ме­неджерам. На цій основі сформувалась японська теорія та практика управління, яка охоплює пов’язані між со­бою соціально-економічний та соціально-психологічний аспекти. Тому всі категорії японського менеджменту пронизані етнопсихологічною специфікою.

Керуюча та керована системи організації. У японсь­кому менеджменті керуюча та керована системи тісно взаємопов’язані, тому їх поділ є умовним. Відповідно до японської корпоративної філософії керівники та інші пра­цівники є рівноправними членами підприємства, стосунки між якими будуються, як у сім’ї. Керівники інститу­ційного (найвищого) рівня, як правило, не мають окре­мих приміщень. Місця їх роботи розміщені у виробничих цехах за скляними перегородками. Це дає змогу опера­тивно розв’язувати проблеми, постійно контролювати си­туацію. Керівникам не передбачено жодних привілеїв: во­ни, як і робітники, одягнені у форму, а в несприятливі періоди насамперед їм знижують заробітну плату тощо. Кандидатів до управлінського складу добирають з пра­цівників компанії, організовуючи їх навчання без відри­ву від виробництва. На процес службового росту суттєво впливає рівень освіти працівників. Посади у вищій адмі­ністрації корпорацій можуть посідати особи лише з ви­щою стаціонарною освітою, які досягнули певного віку (як правило, понад 50 років), у процесі горизонтальної та вертикальної ротації на підприємстві оволоділи 5-6 спе­ціальностями. При цьому працівники з вищою освітою віком до 30 років можуть претендувати на посади завіду­вачів підсекціями, у віці 40 років - обіймати посади за­відувачів секторів, у 50 років - посади завідувачів відділів, а далі - й посади директорів. Працівники без вищої освіти можуть претендувати на посади лише нижчої чи середньої управлінських ланок. Вікові особливості керів­ного складу японських підприємств показано на рис. 4.4.

Основними рисами японських керівників є вміння здійснювати координацію та контроль, орієнтація на гру­пу. Вказівки японських менеджерів трактуються як «культура відмови від чітких і категоричних висловлювань». Це забезпечує формування у працівників «самостійної відповідальності», відповідно до якої вони не є «сліпими» виконавцями, а самостійно шукають найоп­тимальніше розв'язання проблемних питань. Представ­ники керованої та керуючої систем фактично ототожню­ються з фірмою, часто йдучи на особисті жертви заради її процвітання: рідко відпочивають у вихідні дні, добровільно виконують понаднормову роботу, не завжди ви­користовують відпустки тощо. Працівник, який переходить в іншу компанію, втрачає попередній стаж, пільги щодо оплати праці та пенсій, не може надалі набути статусу постійного працівника. А лише статус постійно працівника гарантує чисельні пільги, забезпечує почут­тя стабільності, дає змогу систематично опановувати но­ві навчальні програми, відкриває можливості для про­сування за службовою ієрархією. Працівники з таким статусом отримують у 2-4 рази вищу заробітну плату, ніж тимчасово зайняті працівники.

Кожен процес на японських підприємствах розглядається з функціональної точки зору, а конкретні функції менеджменту реалізовуються за допомогою основних.