Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Особливості фінської системи менеджменту





Головною особливістю фінської системи є те, що вона є системою управління за результатами.

Управління є взаємодією між керівником і підлеглим йому персоналом, гармонійним поєднанням людських і матеріальних ресурсів з метою виконання завдань і досягнення цілей, що стоять перед організацією. Основна ідея управління за результатами полягає в тому, що жодна організація не представляє ніякої цінності сама по собі, але вона є впорядкованою формою, яка об'єднує окремих індивідів та їх групи для досягнення певних результатів.

Управління за результатами - це сукупна система управління, мислення та розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, визначені і погоджені усіма членами організації. При цьому ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності людей, а також стилі і техніка управління. Управління за результатами в кожній організації унікально, тому що полягає в роз'ясненні кожному працівнику сенсу його праці, у створенні умов для вільного розвитку фізичних і розумових здібностей людини для досягнення спільно узгоджених результатів і поліпшення рівня життя. Праця в системі управління за результатами не має примусового характеру, тобто його зміст, послідовність, місце і час виконання обумовлюються тільки результатами, у визначенні яких бере участь і керівництво, і персонал.

Виходячи з цього, можна дати наступну схему управління:

1) управління діяльністю, яке складається із планування діяльності,
постановки виробничих задач, утворення системи виміру виробничої роботи,
контролю за виконанням завдань;

2) управління персоналом, до якого відноситься забезпечення
співробітництва між всіма членами трудового колективу, кадрова політика,
навчання, інформування, мотивація працівників;

3) управління важливими зв'язками організації;

4) постійне удосконалення управління діяльністю організації і персоналу,
зовнішніми зв'язками організації, в тому числі покращення планування
діяльності підприємства, дослідження і розвиток мікроклімату в організації,
вдосконалення розподілу праці.



В умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал найцінніший ресурс. Джерелом такого управління є переконання в тому, що кожна людина здатна до саморозвитку незалежно від того, на якому рівні організації вона працює. При цьому керівник повинен бути демократичним, гнучким, готовим до співпраці, приділяти основну увагу результату, довіряти працівнику і делегувати йому обов'язки, а також давати можливість підлеглим добиватися успіху. За своїм характером робота такого керівника, на відміну від традиційних методів керівництва, що ґрунтуються на наказах, полягає у впливі на поведінку і дії людей, через їх мотивування на досягнення загальних цілей організації. Дії керівника визначаються тим, як він уявляє собі свої функції та завдання, яку позицію займає по відношенню до них, з яких передумов виходять його дії. Отже, дії керівника - це стиль, спосіб його роботи.

Фінська школа підготовки і перепідготовки керівників, яка за останні два десятиліття досягла міжнародного рівня, виділила ряд важливих чинників, необхідних для успішної діяльності керівника:

уміння досягати результатів і бажання багато працювати для цього;

бажання і здатність нести відповідальність за доручену роботу і уміння приймати ризиковані рішення;

готовність починати процеси змін, управляти ними і використовувати їх на користь організації;

готовність використовувати відкритий спосіб управління, вітати співпрацю;

мистецтво приймати швидкі рішення;

здатність зосереджуватися на сьогоденні і майбутньому;

здатність бачити зміни усередині організації і поза нею, ефективно використовувати їх;

готовність до тісних соціальних взаємин;

готовність до загального керівництва;

творчий підхід до своєї роботи;

постійне самоудосконалення і хороша загальна психологічна і фізична форма;

уміння правильно використовувати свій час;

готовність до мотивування себе і персоналу;

готовність працювати на чолі добре професійно підготовленого персоналу;

міжнародний кругозір.

На результативність діяльності впливають такі фактори: швидкий розвиток технології, вдосконалення управління; зміна цінностей, фізичний стан керівника, його особисте ставлення до сталого розвитку.

Велика увага в системі управління за результатами приділяється персоналу. При цьому виходять з того, що кожна людина хоче досягти успіху в роботі; люди доброзичливі і володіють багатьма здібностями; більшість працівників прагне до відповідальної роботи, отримання задоволення від неї; людина хоче вчитися і постійно розвиватися; у кожного є невикористані творчі здібності. Тому для максимального використання творчих здібностей членів організації, коли вже визначена мета, виконавцю надається свобода вибору стосовно засобів її досягнення. А коли мета неясна і немає можливості використовувати свої здібності, у людини відсутня мотивація до праці.

Таким чином, в умовах розглянутого підходу до управління у підлеглих у багато разів більше можливостей для досягнення результату, ніж при традиційній системі управління, що ґрунтується на наказах.



В даний час відбувається перехід від одновимірного управлінського мислення до багатомірного, тому кожен керівник має знайти свій стиль керування, тому що ситуація і мода постійно змінюються. Керівник, що діє в умовах управління за результатами, повинен володіти ситуацією і бути провідником нових ідей, він активізує здатності персоналу і спрямовує підлеглих на досягнення результатів. Управління - це сприяння підлеглим в успішному виконанні ними завдань. Тепер розглянемо більш детально еволюцію управлінського мислення у Фінляндії.


У розумінні того, як повинен діяти керівник для забезпечення ефективного результату, за останні десятиліття у Фінляндії відбулися зміни.

Дослідницька робота в галузі управління до другої половини 60-х років була зосереджена в основному на вивченні відмінних рис роботи керівника. І в наші дні ще робляться спроби знайти якісь специфічні риси ефективного керівника, хоча головна увага дослідників направлено на інші проблеми. Тим не менш, цікаві спостереження, за допомогою яких зроблена спроба виділити відмітні риси двох типів керівників - керівників за результатами та керівників за особистим вкладом. У табл. 1 наведено в узагальненому вигляді найбільш цікаві результати, отримані на підставі проведених досліджень.

Таблиця 1

Відмінні риси керівника по вкладу і керівника по результатах

 

Керівник по результатах Керівник по вкладу
В своїй діяльності бере до уваги оточення як свого підприємства, так і зовнішнє Активно концентрується лише на своїх підлеглих і колегах по роботі
Виробляє принципи діяльності для своїх підлеглих і для всього підприємства Здійснює принципи діяльності, вироблені іншими
Делегує значну частку відповідальності іншим, виступаючи хорошим "тренером" Прагне тримати все "ниточки" управління в своїх руках, виступаючи в якості "гравця"
Бере до уваги вимоги ситуації, що склалася Діє схемний навіть в мінливих ситуаціях
Дає підпорядкованим можливість проявити себе Прагне сам піднести як свої, так і чужі ідеї
Заохочує підлеглих ставити перед собою високі цілі Зацікавлений в основному лише своєю кар'єрою
Здатний відрізнити істотне від неістотного (ефективно використовує час) "Застряє" на рутинних питаннях, вирішення яких вимагає більшої частини його часу
Прагне удосконалюватися в областях, які йому мало відомі Обмежує свої інтереси тими спеціальними областями, які освоєні ним під час навчання і на практичній роботі
Удається до конструктивної критики діяльності організації Критикує методи роботи
Не боїться риски і відповідальності Боїться риски і прагне діяти "напевно"

 

Керівник по результатам значно відрізняється від керівника - виконавця. Риси першого створюють основу для формування бажаного типу керівника.

Однак ефективність управління залежить багато в чому і від інших факторів, а не тільки від відмінних рис самого керівника. Цими факторами є перш за все зміни, що відбуваються в різних ситуаціях практики управління, а також у тому людському оточенні, в якому здійснюється керівництво. Тому в дослідженнях відмінних рис керівника починаючи з минулого десятиліття стали приділяти велику увагу діям керівника.

Найбільш старим і часто використовуваним протягом останніх десятиліть прикладом одновимірного управлінського мислення був авторитарно-демократичний підхід. Спочатку були виділені три способи управління: демократичний, авторитарний і ліберальний. Демократичний спосіб управління на основі практичного досвіду і досліджень виявився найбільш прийнятним. Пізніше одномірне управлінське мислення уявлялося так, що авторитарність і демократичність - це крайні точки одного виміру, а використовуваний в кожному конкретному випадку спосіб управління знаходиться між ними. Прихильниками такої позиції були Р. Танненбаум, У. Шмідт, К. Арджіріс, У. Бенніс.

Відповідно до сучасних понять, авторитарне управління підкреслює значення ефективності та отримання конкретних результатів. Головне при демократичному управлінні - участь і увага персоналу. Але одномірне управлінське мислення розглядає їх як протилежності одного виміру. На наступному етапі розвитку управлінського мислення авторитарність і демократичність стали розглядати як незалежні вимірювання. Найбільш відомим способом підходу до двовимірним управлінського мислення є сітка Р. Блейка і Дж. Моутон (рис. 1.1.).

 

Внимание к людям

 

Мало внимания задаче, Много человеку(1/9) Много внимания задаче, много человеку (9/9)
Мало времени задаче, Мало человеку Много внимания задаче, Мало человеку (9/1)

Внимание к задаче

Рис. 1.1. Двомірне управлінське мислення

 

Двомірне управлінське мислення приділяє багато уваги як завданням, так і людині. Але воно є прямолінійним. Розглядаючи результативність та ефективність управління, воно не визнає досить чітко мінливості ситуацій управління на практиці.

В останнє десятиліття двомірне управлінське мислення було доповнено ще однією змінною - ефективністю (рис. 1.2.).

 

           
   
   
 

 


Внимание к человеку
Эфективность результатов

       
   
 
   
 
 
Внимание к деятельности и задаче

 


Рис. 1.2. Тривимірне управлінське мислення

Тривимірне управлінське мислення припускає, що ми приділяємо увагу як завдання, так і людині, не забуваючи про ефективність в різних умовах діяльності. Відповідно до нього не існує ніякого раз і назавжди даного способу управління. Кращий же спосіб треба вибирати виходячи з ситуації, що склалася. Наприклад, управління підприємством в умовах реконструкції звичайно відрізняється від управління, що використовується в умовах успішного росту і розвитку виробництва.

При тривимірному управлінському мисленні його вимірювання вже не тільки направляють увагу на діяльність або людини. Фактично вони означають конкретні дії, які впливають на підлеглих. Основне - це врахування конкретних практичних ситуацій і висунення на перший план необхідних дій керівника. На практиці керівник не повинен механічно змінювати стиль керівництва у разі зміни відповідних умов, це повинно відбуватися гнучко і природно. Представниками цього напрямку є У. Реддін, К. Арджіріс.

В даний час розвиток управління став більш практичним і вимогливим. Але слід обов'язково розглядати ефективність і результативність у всіх випадках як найважливіший вимір. Ним може бути, наприклад, вмотивованість, якість праці, швидкість прийняття рішень. Цей напрям розвивав Р. Лайкерт.

Слід виділяти різні рівні управління за результатами:

1) визначення результатів;

2) управління по ситуації;

3) контроль за результатами.

Процес визначення результатів починається з глибокого аналізу устремлінь, на основі яких визначаються бажані результати для різних рівнів. Такі результати називаються ключовими; вони вимагають щорічної перевірки. Розрізняють такі типи ключових результатів:

а) результати комерційної діяльності;

б) функціональної діяльності;

в) підтримки.

До результатів комерційної діяльності можна віднести оборот підприємства (фірми, організації), покриття витрат, рентабельність, використання капіталу (інвестиції, оборотні кошти), змінні та фіксовані витрати. Функціональних результатами та цілями є кількість і якість виробленої продукції, ефективність використання енергії та сировини, ступінь використання виробничих потужностей. Результати підтримки, в свою чергу, сприяють досягненню комерційних і функціональних результатів. До зовнішніх результатами підтримки відносяться характеристика підприємства, групи продукції, що випускається і кожного окремого виду продукції, відносини з зовнішніми пов'язаними групами (табл.1).

Результати підтримки всередині організації можна встановити щодо мотивації персоналу, атмосфери організації, використання робочого часу і засобів комунікації, т. е. швидкості проходження інформації. Після виділення ключових результатів переходять до визначення засобів, за допомогою яких вони будуть досягнуті.

Процес визначення результатів закінчується визначенням напряму діяльності і комерційних ідей для її здійснення. Результати, які відповідають прагненням організації, виражаються у вигляді певних цілей (причому вони повинні бути конкретними, досяжними і вимірними), стратегій, ключових результатів і проміжних цілей. Результати, що відповідають прагненням керівництва, проявляються у вигляді ключових результатів, цілей і календарних планів використання робочого часу. Прагнення кожного окремого члена організації виражаються планами просування по службових сходах і в житті в цілому.

 

Таблиця 1

Анализ зовнішніх пов'язаних груп

 

Група Зміни в очікуваннях груп Очікувані зміни в очікуваннях груп Небезпека зі сторони груп Можливості, пов'язані з групами
Клієнтура непов'язаність з традиціями; зростаюча роль ціни; постійний ріст вимог до якості більше ціниться індивідуальне обслуговування користування послугами конкурента зацікавленість в розвитку підприємства
Державна влада скорочення робочих місць; співробітництв о в області інвестицій підкреслюється необхідність рентабельності відсутність матеріальної підтримки співробітництво між підприємствами галузі
Конкуренти Розширення співробітництва подальше розширення співробітництва з переглядом розподілення роботи краща стратегія і більш висока рентабельність розумне об'єднання ресурсів

 

Процес управління по ситуації — це управління по дням. Його основою є організація справ, діяльності людей й оточення таким чином, щоб плани втілювалися в бажані результати. Особливістю цього етапу процесу управління за результатами є те, що управління персоналом та взаємодія із зовнішнім середовищем неможливо уявити з усіма подробицями. Тому керівники повинні мати здатність аналізувати і приймати до уваги зовнішні і внутрішні ситуаційні фактори. Необхідно також володіти різними стилями керівництва й впливу для того, щоб використовувати їх у відповідності до вимог ситуації, що склалася.

Крім цього, треба брати до уваги наполегливість та творчий підхід як з боку керівника, так і з боку підлеглого. Основний зміст процесу управління з ситуації можна представити в наступному вигляді: на першому плані стоять джерела впливу керівника, яким фінська школа приділяє особливу увагу.

Ці джерела за останні десятиліття значно змінилися. Ще 10-20 років тому ефективними були:

· формальне положення (статус) в ієрархії організації;

· формальна компетентність, яка грунтувалася в основному на здобутій освіті;

· право власності;

· практичний досвід в даної області;

· право на ухвалення рішень;

· право на наймання і звільнення персоналу;

· чіткі правила;

· страх перед начальником;

· можливість впливати на рішення по заробітній платі;

· родинні стосунки.

 

Для цих джерел характерним було те, що вони підкреслювали формальне положення керівника в організації, т. е. чітко визначали, хто і над ким є начальником і кому треба підкорятися.

У 90-х роках фінська школа рекомендувала наступні ефективні джерела впливу:

· зацікавленість і творчу позицію;

· плановість;

· загальне керівництво;

· уміння співробітничати і управляти людьми;

· мистецтво мотивування і стратегічного управління;

· готовність до ризику;

· відповідальність за робочі місця;

· уміння пристосовуватися до змін і використовувати їх;

· готовність до взаємодії і до керівництва групою.

Отже, у майбутньому збільшиться значення таких джерел впливу керівників, як їх особисті здібності до управління і авторитет, який спирається на придатність до управління, а значення формального положення керівника поступово буде зменшуватися.

Велику роль на етапі процесу управління з ситуації відіграє також планування, яке підрозділяється на наступні основні види: стратегічне, річне, планування графіків роботи.

Стратегічне планування починається з визнання ідеї результативного підходу до діяльності організації, аналізу сильних і слабких сторін внутрішньо організаційні і зовнішніх умов. Потім розробляється прогноз на 10-15 років і визначаються цілі на 3-5 років, які відповідають можливостям організації.

На цій основі формується стратегія управлінської діяльності (наприклад, методи підвищення конкурентоспроможності, основні шляхи досягнення цілей).

Щорічно на підставі ситуаційного аналізу рекламуються плани результативної діяльності груп та індивідів, т. е. визначається тимчасовий бюджет, необхідні машини і устаткування, трудові ресурси, інвестиції, а також складаються графіки.

На рівні індивіда планується використання часу для тривалих, які лунають і одноразових робіт; при цьому план складається лише на 50-60% робочого часу. На рівні організації планування результатів здійснюється так, щоб навесні планувалися результати, які потрібно отримати наступного року, а восени розглядалися умови, необхідні для досягнення очікуваних результатів.

Заключним етапом управління за результатами є процес контролю за результатами. Контроль здійснюється з метою оцінки кінцевих і проміжних результатів, рівня виконання передбачених планом заходів, ситуаційного управління.

Досягнення кожного ключового результату і завдання оцінюється окремо, на основі чого робляться висновки, що мають велике значення для планування на наступний період та прийняття відповідних заходів. Висновки ділять за термінами виконання необхідних заходів: негайно, після деяких уточнень, на майбутній рік. При цьому заходи, які відкладаються, треба оцінювати реалістично.

При даній системі управління два рази на рік проводять бесіди за результатами на всіх рівнях організаційної структури. Керівник або члени його робочої групи оцінюють, наскільки розумно було встановлено ключові завдання в минулому періоді, чи сприяють вони досягнення поставлених цілей. Потім оцінюється відповідність висунутих завдань необхідного рівня (завищення або заниження), перевіряються досягнуті результати. Коли у колективу сформовано спільну думку про досягнуті результати, розглядається питання про те, що перешкоджало досягненню успіху (наприклад, відсутність необхідної техніки, повноважень, навичок), а також уточнюються дії, що сприяють досягненню успіху в майбутньому. Потім визначаються результати, яких необхідно досягти в наступному періоді.

Отже, в управлінні за результатами істотним є упор на результат. Можливості організації використовуються так, щоб плани діяльності поширювалися від їхнього стратегічного рівня до планів індивідуального використання робочого часу окремими працівниками.

При управлінні за результатами поряд із плануванням високо цінуються виконання планів і контроль. Напористість, творчий підхід і обов'язковість при виконанні планів є відмінними рисами цієї системи управління. Важливим чинником, який спрямовує діяльність організації, вважають також задовільний ставлення до випадковостям та запланованим очікуваних результатів; здійснюється збалансований розвиток організації і змісту життя її працівників.

Нова система управління не може виникнути з нічого, тому перехід від управління процесом праці до управління за результатами відбувається з використанням допоміжний засіб - так званого процесу сукупного розвитку. Цей процес складається з трьох етапів: створення готовності до переходу; перехід; стабілізація процесу.

Створення готовності до переходу означає ослаблення сил, які підтримують організаційну структуру в існуючому стані. Етап переходу полягає в переоцінці цінностей, позицій і поведінки. Етап стабілізації пов'язаний зі створенням механізмів, які підтримують діяльність трудового колективу і забезпечують ефективну роботу організації. Тривалість активного етапу процесу сукупного розвитку становить 2-5 років в залежності від особливостей колективу, а в принципі він нескінченний. На рівні виконавців діяльність з розвитку відбувається в результативних групах. Це робочі групи, керівники яких регулярно збираються, щоб спільно вирішувати виникаючі проблеми і обговорювати перспективи розвитку. Велике значення мають робочі семінари, які проводяться на всіх рівнях організації в кожному колективі за допомогою зовнішнього консультанта. У деяких компаніях планується підготовка консультантів у своїй організації на спеціальних семінарах.

У процесі переходу відбувається розвиток колективу організації та її членів, яке умовно можна представити у вигляді "сходів зрілості". Система управління за результатами застосовується на сотнях фінських підприємств, зайнятість на яких складає від 5 до 14 тис. чол. (наприклад, у компанії "Нестле", що займається нафтопереробкою, фірмі "Кеско", що спеціалізується на оптовій торгівлі, і багатогалузевої компанії "Нокіа").

Ефективність переходу до нової системи управління залежить від багатьох факторів. Для досягнення успішного функціонування організації розвиток повинен проникати в усі сфери діяльності підприємства, які потребують оздоровлення. Зміни повинні однаковою мірою торкнутися як ціннісних установок людини, так і організаційної структури, руху інформації, системи проектування або методів роботи. Розвитку потребує також активність вищого керівництва, так як воно своїм прикладом впливає на ставлення підлеглих до роботи і сприяє залученню в процес всього персоналу. У цьому випадку успіх залежить від уміння використовувати творчі здібності членів організації, що неможливо при авторитарній системі управління. Спочатку треба змінити культуру управління, а потім, коли у підлеглих з'явиться почуття відповідальності і бажання перейти на новий шлях розвитку, система управління за результатами стане ефективною.

В даний час фінські організації, активно використовують цю систему управління, переходять до другого етапу розвитку, для якого характерні вивільнення творчих здібностей і свідоме розвиток. У XXI ст. планується перехід до третього етапу управління за результатами, який буде характеризуватися самостійністю організаційних структур та їх членів, перетворенням організацій в мікроорганізаціі, в яких управління в такій мірі, як зараз, не буде потрібно. Ступінь використання розумових здібностей усіх працівників організації в порівнянні зі справжнім станом зросте у багато разів.








Date: 2015-04-23; view: 500; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2021 year. (0.018 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию