Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Прогноз рыночного состояния бизнеса





Для принятия окончательного планово-управленческого ре­шения на очередной временной интервал стратегического пе­риода необходимо иметь достаточно достоверный прогноз ры­ночного состояния данного бизнеса.

Хорошо известно, что общественная жизнь (а производство вообще есть часть общественной жизни) невозможна без прогно­зирования перспектив ее развития. Общество и общественное производство должны знать, к чему они должны быть подготов­лены. Именно с этой целью и осуществляется прогнозирование.

В основе процесса прогнозирования лежит разработка эко­номического прогноза. Он представляет собой научно обосно­ванное суждение о возможных состояниях объекта в будущем или об альтернативных путях и сроках достижения этих состоя­ний. Иначе говоря, это есть попытка заглянуть в будущее, пред­сказать его, предвидеть состояние исследуемого объекта через определенный промежуток времени.

Прогнозирование тесно связано с планированием. В научных кругах достаточно распространен афоризм: «Прогноз без плана — литературное начинание, план без прогноза — административная акция». Таким образом, если планирование направлено на при­нятие и реализацию управляющих решений, то цель прогнозирования — создать научные предпосылки для их принятия. Эти предпосылки включают:

• научный анализ тенденций развития производства и рынка;

• вариантное предвидение предстоящего развития производства;

• оценку возможных последствий принимаемых решений.

Типы прогнозов разнообразны и зависят от целей, задач, объектов, методов организации прогнозирования и т.п. Поэтому типология прогнозов строится по ряду важнейших признаков. К ним относятся масштаб прогнозирования, время упреждения, характер объекта, функции прогноза, способ прогнозирования.

Экономический прогноз, являясь важнейшим элементом предплановой работы, должен определять основные направления развития экономики предприятия, отражать всю совокупность сложных внешних и внутренних связей между звеньями произ­водственных подразделений и рынком, а также между звеньями хозяйственного комплекса. Для этого экономическое прогнози­рование должно основываться на таких принципах, как:



• единство политики и экономики;

• системность прогнозирования;

• научная обоснованность прогнозирования;

• адекватность прогнозов объективным закономерностям развития;

• альтернативность прогнозирования.

Соблюдение всех этих принципов в процессе прогнозирова­ния — залог получения достаточно надежного и точного прогноза развития объекта, без чего принятие достоверного планово-управленческого решения практически невозможно.

Многовариантное планирование бизнеса

В любой сфере человеческой деятельности, как правило, пре­жде чем принять какое-либо решение, рассматривается множест­во вариантов, отличающихся между собой рядом признаков. К ним можно отнести признак минимизации затрат (денежных средств, времени, используемых ресурсов и т.д.) при достижении поставленной цели или признак выбора предпочтительной цели из некоторого их множества. Не является в этом смысле исклю­чением и производственная деятельность, в которой особенно важно рассмотреть несколько вариантов планово-управленческих решений. Ведь совершенно очевидно, что все эти варианты будут существенно отличаться друг от друга по разным направлениям.

Во-первых, в рамках заранее установленного критерия требу­ется: минимизировать общие затраты на производство и реализа­цию продукции или минимизировать расход какого-либо произ­водственного ресурса; достичь определенного уровня оплаты труда или сохранить кадровый потенциал предприятия; миними­зировать брак производства; увеличить уровень использования производственной мощности предприятия путем модернизации и технического перевооружения производства; существенно по­высить качество выпускаемой продукции или расширить ее функциональные возможности; изменить структуру выпускаемой продукции или коренным образом пересмотреть ассортиментную политику в области производства; пересмотреть ценовую полити­ку фирмы; наконец, сочетать все эти направления в определен­ной пропорции, разработав вариант плана, который будет со­держать элементы каждого из указанных направлений.

Во-вторых, используя заранее установленную и желательную величину принятого критерия, можно разработать множество ва­риантов плана, в которых следует руководствоваться такими дей­ствиями: минимизировать риск производства или возможные по­тери, связанные с перепроизводством и затовариванием готовой продукцией; достичь наиболее благоприятной доли фирмы в ка­ждой рыночной нише; вступив в договорные отношения со своими конкурентами, проводить определенную ценовую по­литику; проводя определенную инвестиционную политику, внедрять в производство новейшие достижения научно-технического прогресса, которые впоследствии обеспечат рывок в области по­вышения эффективности работы данной фирмы, и т.д.

Хотя представленный перечень вариантов плана не является исчерпывающим, сам по себе он уже несет богатую информа­цию о том, сколь разнообразны основания для формирования как минимум нескольких альтернативных плановых заданий на предстоящий временной интервал. Но все же весь представлен­ный перечень возможных альтернатив формирования планов предприятия на тактический и особенно на стратегический пе­риоды вызывает некоторые сомнения. Возникают вопросы о том, нужно ли вообще многовариантное планирование деятель­ности предприятий бизнеса? Не достаточно ли иметь хорошо проработанный, но только один вариант планового решения? Сколько можно сэкономить сил и средств, не прибегая к много­вариантному планированию бизнеса?



Разумеется, можно пойти и по этому пути. И многие пред­приятия так и поступают, ибо затраты на формирование каждого варианта плана весьма существенны и отвлекают значительные ресурсы высококвалифицированных плановых работников. Одна­ко это было оправдано в какой-то мере в период плановой эко­номики, когда предприятия располагали при планировании толь­ко одной степенью свободы: они могли заниматься только снижением затрат.

Иначе обстоят дела в рыночной экономике. Здесь уже дей­ствуют как минимум три степени свободы предприятий: они могут управлять затратами, ценами на реализуемый товар и це­нами на приобретаемое сырье и, наконец, объемом производст­ва продукции. В таких условиях количество вариантов плана, отличающихся между собой затратами и результатами производ­ства, возрастает как минимум на два порядка.

Кроме того, возможности формирования планов, рассмотре­ния множества вариантов их оценки, а также оценки послед­ствий от их реализации в настоящее время серьезно возросли благодаря применению в планово-расчетной работе компьютер­ной технологии. Поэтому с точки зрения существующих сейчас возможностей и научно-технического потенциала принципиаль­ных ограничений для применения многовариантного планиро­вания не существует. Зато положительные последствия от такой работы многократно возрастают. Ведь с точки зрения рынка любая конкуренция благотворно сказывается на конечных результатах деятельности, и многовариантное планирование — тоже весьма характерная область конкурентного отбора лучшей стратегии развития фирмы и тактики ее реализации.

Применяя многовариантное планирование деятельности предприятия, появляется возможность его тщательной оценки со всех позиций и выбора в соответствии с установленным критери­ем лучшего планово-управленческого решения. Выигрыш в ре­зультатах производства окажется весьма значительным, а глав­ное — стабильным и малорисковым.

Экономическая оценка вариантов плана

Какое бы решение ни принималось на уровне предприятия, следует всегда исходить из интересов его собственника и всего трудового коллектива. Прежде всего речь идет об экономиче­ских интересах предприятия, ибо они наиболее распространены и являются универсальными.

Как известно, признак, по которому принимается то или иное решение, называют критерием. Обычно к критериям предъявля­ется ряд требований, которые желательно выдержать, чтобы они наиболее успешно выполняли отведенную им роль. К таким тре­бованиям относятся следующие.

1. Критерий должен быть выражен в количественной форме и представлен в виде целевой функции.

2. Критерий должен быть единственным, ибо единственным должно быть и принимаемое решение (в случае, когда попутно требуется отразить еще какие-то важные признаки при приня­тии решения, по ним следует устанавливать количественные ог­раничения).

3. Критерий принимаемого решения должен быть производ­ным от критерия производственного подразделения более высо­кого иерархического уровня, с тем чтобы между всеми подраз­делениями не было противоречий в интересах и они были бы полностью между собой согласованы.

Исходя из перечисленных требований для предприятий, функционирующих в условиях рынка, можно назвать несколько альтернативных показателей, которым может быть отведена роль критерия принятия решений. Это могут быть такие показатели, как: минимизация совокупных затрат; максимум производи­тельности труда; минимум материалоемкости производства; минимизация загрязнений окружающей среды; максимум валового дохода; максимум выручки предприятия; максимум рентабель­ности производства; максимум балансовой прибыли; максимум чистой прибыли и др.

Большинство из названных показателей полностью удовле­творяют не всем, но лишь некоторым из перечисленных требо­ваний. Так, показатели, характеризующие какие-либо затраты, могут отражать интересы отдельных промежуточных подразделений и при этом не отвечать интересам конечного производст­венного звена. Поэтому их нельзя рассматривать в качестве альтернативного критерия, способного отразить конечные результаты производства. По-видимому, наиболее обобщающи­ми показателями, отражающими конечные результаты произ­водства, могут быть: выручка предприятия; рентабельность про­изводства; балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия.

Рассмотрим эти показатели с позиций их возможной конку­ренции в отражении конечных результатов производства. Показа­тель выручки хоть и важен для предприятия, но может выполнять роль критерия принятия управленческих решений только в исклю­чительных случаях и то временно, впредь до изменения рыночной и производственной ситуации, вызвавшей к жизни этот критерий. Главный его недостаток заключается в том, что он не отражает за­трат, которые предприятие понесло, чтобы эту выручку получить.

Показатель рентабельности производства тоже выполняет важную для предприятия роль, ибо он характеризует эффектив­ность производства. Однако он не отражает «живых» денег. Кро­ме того, в нем не находят отражения капитальные вложения и инвестиции, а также налоговые платежи предприятия. Поэтому принять данный показатель в качестве критерия принятия управ­ленческих решений тоже не представляется возможным, ибо ошибка в данном случае может оказаться достаточно серьезной.

Остаются два показателя — балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия, которые полностью соответствуют духу и букве рыночной экономики, отражают реальный конечный ре­зультат производства на данном предприятии. Разумеется, более полно отвечает интересам не только предприятия, но и нацио­нальной экономики показатель чистой прибыли, в котором присутствуют налоговые платежи. Поэтому именно максимум чистой прибыли предприятия будет в дальнейшем рассматривать­ся как основной критерий принятия планово-управленческих решений на каждом конкретном предприятии.

Величину этого критерия можно представить в следующем виде

 

Пэ = N [(Ц — С + 4 Eн Kу + H)] Þ max, (2.1)

 

где, Пэ — годовая чистая экономическая прибыль, которая будет получена от реализации более совершенного управленче­ского решения;

N — годовой объем производства продукции по варианту;

Ц — цена реализации единицы продукции;

С — себестоимость единицы продукции;

Kу — удельные капитальные вложения, приходящиеся на единицу продукции (Kу = К : N);

Ну — удельные налоговые платежи на единицу продук­ции (Ну = Н : N);

Eн — нормативный коэффициент эффективности.

Оценивая каждый вариант планово-управленческого реше­ния по формуле 2.1, можно определить лучший из них, который будет соответствовать требованиям установленного критерия. Тогда любой другой вариант плана будет заведомо хуже ото­бранного по установленному критерию, и в случае его внедре­ния приведет фирму к дополнительным затратам и к снижению чистой прибыли.

Такова должна быть типовая схема экономической оценки и принятия планово-управленческого решения из множества аль­тернативных вариантов. Однако в некоторых случаях от этой схемы могут быть определенные отклонения, зачастую возни­кающие на практике.

Выбор планово-управленческого решения

Итак, наличие обоснованного критерия отбора лучшего ре­шения не дает стопроцентной гарантии того, что с его помощью можно всегда выбрать самый достойный с экономической точки зрения вариант планового решения. Дело в том, что наличие критерия оптимизации экономической системы есть условие необходимое, но не достаточное, чтобы обеспечить действитель­но наилучший вариант плана. Этому препятствует целый ряд объективных причин (производственные ограничения по ис­пользуемым ресурсам, по технико-экономическим возмож­ностям самого предприятия, а также ограничения рыночного и законодательного характера). Рассмотрим некоторые особо распространенные в практике деятельности предприятий ограничения, которые вносят сущест­венные поправки при выборе вариантов планово-управленческих решений.

Прежде всего, укажем на такое ограничение, как производ­ственная мощность предприятия. Сверх этой мощности выпуск продукции в принципе невозможен, и предприятие не сможет реализовать оптимальный план производства продукции, если таковой по своей величине окажется больше располагаемого по­тенциала. Поэтому поневоле придется сокращать план произ­водства продукции против его оптимальной величины, доводя объем производства товара ниже уровня производственной мощности предприятия.

Следующий фактор, под действием которого снижается воз­можность производства продукции, — ограничения по различным производственным ресурсам, нередко возникающие в реальном производственном планировании. К таким ресурсам относятся: разнообразные материалы, которых недостает для принятия плана на уровне оптимальной производственной программы; инстру­мент; нехватка квалифицированной рабочей силы по отдельным профессиям и специальностям; отсутствие в нужном количестве комплектующих деталей, узлов, агрегатов, поставляемых предпри­ятиями-смежниками; невозможность приобрести необходимое ко­личество высокопроизводительного оборудования; отсутствие знаний в области прогрессивной технологии и ноу-хау; нехватка требуемых финансовых ресурсов. Серьезным ограничителем про­изводства продукции может стать отсутствие достаточных заказов со стороны потребителей данного товара, у которых возникли трудности в области финансов, спроса на продукцию и пр.

Можно привести множество примеров разнообразных огра­ничителей производства продукции, действие которых не дает возможности выйти на уровень оптимальной производственной программы. Поэтому становится вполне очевидной необходи­мость выбора варианта планово-управленческого решения из множества альтернативных, ибо действующие ограничители почти всегда не позволяют использовать тот единственный вариант, который обладает признаком оптимальности.

Поскольку действующих в производстве ограничителей доста­точно много, приходится вносить коррективы в производствен­ную программу предприятия, которая будет существенным обра­зом отличаться от оптимальной ее величины в сторону снижения. Поэтому для принятия лучшего планово-управленческого решения с учетом имеющихся ограничений нужно установить наибо­лее значимый ограничитель и по этому параметру определить ве­личину производственной программы предприятия.

Проиллюстрируем это положение на следующем условном примере. Пусть расчеты показали, что оптимальная производст­венная программа составляет 1000 ед. продукции. В производст­ве действуют следующие ограничения:

• производственная мощность предприятия — 935 ед. про­дукции;

• производство по комплектующим — 928 ед. продукции;

• производство по имеющимся заказам — 915 ед. продукции;

• производство с ограничением по сырью — 905 ед. продук­ции.

Как видно из представленной информации, самое большое количество возможного производства продукции с учетом имеющегося ограничения по сырью — 905 ед., что несколько меньше оптимальной производственной программы предприятия. Следовательно, ограничения в производстве не только не дают в некоторых случаях выйти на оптимальный уровень производственной программы, но и вызывают определенные экономические потери в объеме производства продукции, в суммарной выручке предприятия, в его балансовой прибыли и в величине валового дохода.

Поэтому при выборе планового варианта производства надо одновременно решать вопросы по устранению узких мест на предприятии по всем направлениям возникших диспропорций в средствах производства, в материально-техническом обеспече­нии, в сбыте продукции и т.п.






Date: 2015-05-18; view: 246; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2019 year. (0.009 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию