Регулирование деятельности в бизнесе

Как бы ни старались управленцы при выработке управлен­ческого решения о деятельности фирмы на будущий период, получить абсолютно точное плановое задание не удастся. И дело здесь не в том, что квалификация плановиков недостаточно вы­сока, а в том, что в рыночной экономике действует множество факторов, и почти все они не являются детерминированными, однозначными, а проявляют себя многозначно, по вероятност­ным законам. Знать заранее, какой в будущем окажется рыноч­ная ситуация, как она проявит себя по отношению к данному предприятию, не дано никому.

Следовательно, при выработке планово-управленческого ре­шения менеджеры фирмы должны так составить производствен­ный план предприятия, чтобы точнее предвидеть возможные от­клонения фактических показателей от плановых в худшую сторону. Тогда появится возможность заранее подготовиться к тому, что ситуация на рынке будет складываться негативно для данного предприятия. Рассмотрим подробнее вопрос отклонения фактических результатов от принятого планово-управленческого решения.

Рис.2.3. Зоны планово-управленческих решений

и фактических результатов производства

На рис. 2.3 представлены возможные положения фирмы в будущей рыночной ситуации. Это может быть зона повышения прибыли по сравнению с прошлым периодом, который прини­мается за базу сравнения (для такой зоны индекс прибыли будет больше единицы). Возможно и попадание в зону снижения при­были (для нее индекс прибыли находится в диапазоне от нуля до единицы). И наконец, фирма может оказаться в зоне отрица­тельной прибыли, или убыточной зоне, для которой индекс прибыли будет меньше нуля.

Внутри описанных зон располагаются все возможные планово-управленческие решения и фактические результаты дея­тельности предприятия.

Пусть предприятие спланировало свою деятельность на бу­дущий плановый период, установив для себя определенный объём производства продукции, цену товара, по которой намечается его реализация потребителю, а также совокупные затраты на производство.

Исходя из плановых величин важнейших прибылеобразующих параметров, индекс прибыли, величину которого планируется достичь в будущем периоде после реализации произведенного то­вара, составит J = 1,2. Это значит, что в случае успешного вы­полнения запланированного результата, прибыль предприятия возрастет по сравнению с базисным периодом на 20% (см. выде­ленную точку на рис. 2.3. с соответствующими координатами).

Разумеется, получить такой результат практически не удастся в силу многочисленных причин, которые в совокупности приве­дут фактическую прибыль к некоторому отклонению от пла­нового задания. Вопрос, однако, заключается в том, каково бу­дет это отклонение и в какую сторону от фиксированной точки оно будет направлено, поскольку будущая рыночная ситуация в силу своей неопределенности может развиваться и позитивно, и негативно по отношению к данному предприятию.

Если все действующие параметры рыночной ситуации ока­жутся благоприятными для экономики данной фирмы, то ин­декс прибыли будет перемещаться вправо от запланированной координаты ее индекса. Прирост составит более 20%.

Однако рыночная ситуация может развиваться по не­гативному сценарию. Тогда фактически прибыль будет сущест­венно меньше запланированной, ее индекс начнет смещаться влево и может в принципе занять координату меньше нулевой отметки, т.е. привести фирму к убыточному состоянию.

Получается парадоксальная ситуация: вроде бы фирма все предусмотрела, просчитала, сверстала обоснованный план про­изводства продукции, определила будущую цену своего товара, наконец была убеждена в получении запланированной прибыли, а в результате — фактический убыток производства.

К сожалению, в рыночной экономике такое случается до­вольно часто. Периодически можно встретить в средствах мас­совой информации и в специальной литературе сообщения о том, что такие-то фирмы потерпели крах и разорились. И при­чин этому довольно много: инфляция сверх ожидаемой, не­предвиденный рост цен на производственные ресурсы, недостаток покупательной способности потребителей продукции, нехватка каких-то очень нужных ресурсов, неплатежи потреби­телей за полученную продукцию и др. В результате совокуп­ного действия указанных причин и в случае неблагоприятного развития событий, когда они все направлены в сторону ухуд­шения рыночной ситуации для данной фирмы, она может не только потерять часть запланированной прибыли, но и ока­заться в убыточной зоне.

Итак, при неблагоприятном развитии рыночных событий в принципе возможны следующие ситуации с результатами про­изводства:

• прибыль может оказаться меньше запланированной, но все же больше ее базисной величины (когда индекс прибыли будет больше 1,0, но меньше 1,2);

• прибыль может оказаться меньше базисной величины, т.е. меньше 1,0, но больше нуля;

• и самый худший вариант — прибыль окажется отрица­тельной, т.е. будет меньше нуля.

Можно ли как-то положительно и оперативно воздейство­вать на процесс производства, управлять неблагоприятной си­туацией, чтобы предприятие не попадало в тяжелое положение и не оказалось на грани банкротства? Нам представляется, что это не только возможно, но и необходимо. В этом как раз и заключается смысл функции регулирования производства в бизне­се. Суть его сводится к следующему.

Предшествующие операции по управлению производством, включая анализ возможного отклонения фактических результа­тов от плана в негативную сторону, оценка этого отклонения позволяют приступить к выполнению заключительной его части по регулированию производственной деятельности по всем воз­можным направлениям.

Прежде всего можно порекомендовать предприятиям тща­тельно следить за общей экономической ситуацией в стране, за темпами инфляции, анализировать, как меняется стоимость свободно конвертируемой валюты, решать, не лучше ли свои денежные средства перевести в более стабильную валюту, чтобы не попасть в ситуацию августа 1998 г. Надо прогнозировать с максимально возможной точностью будущие цены на исполь­зуемые ресурсы, задавая три оценки по их величине: минималь­ную, наиболее вероятную и максимальную. Тогда будет легче определить наиболее тяжелое положение с затратами на произ­водство продукции в плановом периоде.

Следует также как можно точнее прогнозировать возможное отклонение от базиса платежеспособности потребителей про­дукции, точно оценивать рыночную долю предприятия по объе­му продаж товара в базисном периоде и тщательно прогнозиро­вать (давая три оценки: минимум, наиболее вероятное значение и максимум) поведение конкурентов в плановом периоде в час­ти увеличения объема поставок на рынок своих товаров и поли­тики цен.

Вся эта информация просто необходима для принятия наи­более точного планово-управленческого решения и сведения к минимуму возможной погрешности по сравнению с наихудшим фактическим результатом, тем более что передовой производст­венный опыт убедительно показывает справедливость этого те­зиса. Те фирмы, которые многие годы собирают досье на каж­дого конкурента, следят за рынком, за ценами на производимые товары, изучают своих потребителей и т.д., как правило, успеш­но ведут свое дело, добиваются больших успехов в бизнесе. Они с большой точностью предсказывают будущую рыночную ситуа­цию и стараются использовать ее в собственных интересах.

Однако и при такой политике фирмы не застрахованы от ошибок и просчетов, от убыточности производства. Следова­тельно, все вышеперечисленное в части обеспечения плановой работы необходимой информацией остается справедливым, не­обходимым, но не достаточным. Без регулирования производст­венной деятельности с учетом возникающей рыночной ситуации обойтись невозможно.

Учитывая складывающуюся обстановку на рынке, надо проводить такую коррекцию поведения, которая может помочь предприятию смягчить свое тяжелое положение. Однако, стал­киваясь с конкретной ситуацией, не каждое предприятие мо­жет адекватно и оперативно прореагировать на нее. Решение, как правило, надо принимать быстро и решительно. Если вре­мени на проведение глубокого анализа нет, то тогда ошибки неизбежны. Регулирование производства в этом случае не только не поможет, но даже усугубит и без того тяжелое поло­жение фирмы.

Нам представляется, что выход из этого положения лежит в сочетании двух прогрессивных факторов. Во-первых, при при­нятии планово-управленческих решений и регулировании про­изводства надо широко пользоваться компьютерной технологи­ей, опираться на качественные программные продукты и современную вычислительную технику. Тогда можно будет в считанные минуты проигрывать различные рыночные ситуации и отбирать прогрессивные решения, используя машинную имитацию конкретных производственных результатов и возникаю­щих рыночных событий. Во-вторых, желательно к любой негативной рыночной ситуации подготовиться заранее. Для этого имитируется конкретная ситуация, реализация которой без кор­рекции приведет фирму к убыточному состоянию, и тогда для нее подготавливается заранее готовое решение, позволяющее спасти положение в кризисных условиях.

Заранее подготовленные решения отражают как бы конкрет­ные рыночные сценарии, вся совокупность которых позволит найти единственно правильное решение — наилучшее в данной ситуации. Такое решение надо незамедлительно проводить в жизнь, регулируя ход своего производства адекватно возникшей рыночной ситуации.

Вопросы для самопроверки и самоконтроля

1. Какое значение имеет информация вообще для выработки планово-управленческого решения?

2. По каким признакам дифференцируется информация, ис­пользуемая в бизнесе?

3. Назовите основные показатели внутрифирменной инфор­мации, используемой в бизнесе.

4. Что относится к внутрифирменной прогнозируемой ин­формации?

5. Какая рыночная информация крайне необходима при раз­работке планово-управленческого решения?

6. Назовите основную законодательную информацию, ис­пользуемую в бизнесе.

7. Какую роль выполняет прогнозирование при разработке планового решения?

8. Назовите основные и наиболее распространенные методы анализа информации.

9. Какова цель анализа информации в бизнесе?

10. Назовите наиболее распространенные изменяемые по­казатели, которые учитываются при выработке плановых ре­шений.

11. Как организовать сбор, переработку и анализ информа­ции службами маркетинга фирм и ее последующую системати­зацию?

12. Какие направления использования резервов вы можете назвать?

13. Укажите основные пути реализации резервов повышения эффективности бизнеса.

14. С какой целью осуществляется прогнозирование разви­тия систем?

15. Назовите основные типы и признаки прогнозов.

16. На каких признаках базируется экономическое прогно­зирование?

17. Почему возникает потребность в многовариантном пла­нировании бизнеса?

18. По каким направлениям строится многовариантное пла­нирование бизнеса?

19. Назовите важнейшие различия между вариантами плана в рамках одного и того же критерия оптимизации бизнеса.

20. Нельзя ли на современном этапе развития экономики обойтись одним вариантом плана? Если нет, то почему?

21. Какие принципиально новые возможности появились в области НТП, которые делают не только возможным, но и не­обходимым многовариантное планирование бизнеса?

22. Какие требования предъявляются к критериям принятия решения?

23. Назовите несколько альтернативных показателей, кото­рые в принципе могут претендовать на роль критерия принятия решения.

24. Почему показатель чистой прибыли в условиях рыноч­ной экономики является наиболее целесообразным критерием принятия решения?

25. Какие условия часто препятствуют принять план дея­тельности предприятия в соответствии с принятым критерием оптимизации производственной программы?

26. Назовите конкретные ограничения, которые не дают возможности принять план производства на уровне оптимального.

27. К каким экономическим последствиям приводят существующие ограничения в практике деятельности конкретного предприятия?

28. Приведите иерархическую классификацию потребностей человека в соответствии с теорией А. Маслоу.

29. Перечислите основные показатели, характеризующие экономические интересы предпринимателей. Обоснуйте их важность с точки зрения мотивации предпринимательской деятель­ности.

30. В чем заключается важность качественного выполнения оперативно-производственного планирования на предприятии?

31. Чем можно объяснить нарушение ритма производства, какие причины вызывают это явление на предприятии, как можно их устранить?

32. Для чего нужен контроль исполнения решений на пред­приятиях?

33. Как можно осуществить контроль исполнения решений высших менеджеров предприятия?

34. Для чего нужна координация деятельности производст­венных подразделений и служб предприятия?

35. Какая служба на предприятии осуществляет координа­цию деятельности его подразделений, отделов, служб?

36. Как работает на предприятии служба диспетчирования производства?

37. Какие показатели следует контролировать на предприятии, чтобы не допустить отклонений от плана в худшую сторону?

38. В чем заключается функция мониторинга производст­венно-хозяйственной деятельности предприятия?

39. Какова технология выполнения мониторинга деятельно­сти предприятия?

40. Какие производственные результаты обеспечивает посто­янный мониторинг деятельности предприятия? Какова эффек­тивность мониторинга?

41. Для чего нужно постоянно контролировать величину от­клонений от плановых показателей?

42. Какова технология оценки отклонений от плана?

43. Как можно использовать результаты оценки отклонений от плана?

44. Как использовать информацию об отклонениях от плана с пользой для предприятий?

45. Какие оперативные методы следует применять, чтобы фирма могла выйти из затруднительного положения в случаях отклонения результатов ее деятельности от плана в худшую сто­рону?

46. Чем можно объяснить необходимость регулирования производства в ходе выполнения планового задания?

47. В каких случаях следует активно вмешаться в производ­ственный процесс с целью его регулирования?

48. Как оценить вероятность убыточной работы предприятия в процессе его производственной деятельности?

49. Какой метод целесообразно использовать с целью опера­тивного вмешательства в производственную деятельность пред­приятия?

Глава 3. Актуальные вопросы экономиче­ского

управления бизнесом