Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Производство Финансы 10 page
Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех власть предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого произойдет? Как объяснить, что интеллект, "острый ум" и способность переспорить другого во многих кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в человеческих отношениях? Как объяснить стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом будет абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы управления и рационально построенные отношения могут оказаться совершенно недостаточными, если не будут дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг "инициатива наказуема" родился у нас, и каждого, кто высовывался, было принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически никогда не придет прямо к руководителю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, так как - и он обоснует это - он достиг уже следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это "не принято" и почитается нескромностью. Принято - обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его "не замечают", ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что - "они сами должны заметить". Как объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди могут не приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то по-особому, так, чтобы превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?…
Несомненно только то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отношение российского человека к работе. И это отношение проявляется не только в пословицах и поговорках, не только в эмоциональных реакциях и недоуменных вопросах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих данных социологических исследований.
Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения были получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог В.С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма примечательные результаты.
Как показало исследование, работа для человека практически во всех странах стоит по значимости на втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: "Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения: если принимать во внимание только статистически существенные (при p 0,01) различия, то можно утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в Московском регионе (он был включен в исследование в качестве отдельной территориальной единицы), в Литве и Белоруссии" (52, с. 51).
Не меньший интерес представляют и различия в распределении ценностей внутри самого рабочего процесса. Сравнение по предпочтению этих ценностей между россиянами и представителями других стран выявило следующую картину.
Таблица 6
РАСПРОСТРАНЕННОСТЬ ТРУДОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ СРЕДИ РАБОТАЮЩЕГО НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ И 32 ДРУГИХ СТРАН*
| Частота выбора, % | Ранг |
| ЦЕННОСТИ | в России, N = 1350 человек | в 32 странах, N = 27088 человекв России, N = 1350 человекв 32 странах, N = 27088 человек |
| Хороший заработок | ||
| Хорошие товарищи по работе | ||
| Интересная работа | ||
| Соответствие работы способностям | ||
| Удобное время работы | ||
| Полезность для общества | ||
| Большой отпуск | ||
| Надежное место работы | 608,54 | |
| Работа, уважаемая широким кругом людей | 408,54 | |
| Возможность инициативы | ||
| Возможность чего-то достичь | ||
| Возможность общения с людьми | 46129,5 | |
| Ответственная работа | 4513,59,5 | |
| Отсутствие чрезмерного давления | 3413,514 | |
| Возможность продвижения | ||
|
|
| · Не |
включен Московский регион.
(см. 52, с. 52)
Из приведенных данных видно, что в России, как, впрочем, и в других странах, на первом месте находится ценность высокого заработка. Но кое-что в российской специфике становится понятно при внимательном анализе "процессуальных" ценностей труда, которые В.С. Магун предлагает разделить на две группы: "интересная работа", с одной стороны, и "возможность инициативы", "возможность достижений" - с другой. Различие между ними в том, что "интересность" работы не обязательно предполагает высокую самоотдачу и вообще какую-либо активность.
Сравнение этих двух групп показывает поразительный по свой откровенности факт: "пассивно-гедонистическая ценность интересной работы занимает в российской иерархии второе место, а активно-достижительные ценности оказались на 12-м месте" (52, с. 53). И хотя коллеги в других странах мира также ценят интересную работу, но к необходимости проявления при этом активности они все же относятся намного серьезнее, выдвигая те же "активные" ценности на 6-7-е места.
Стоит серьезно отнестись также и к тем данным таблицы, которые показывают, что российские труженики несравненно большее значение придают таким факторам, как "удобное время работы", "большой отпуск", а заодно и "полезность для общества", но в то же время их несколько меньше, по сравнению с зарубежными коллегами, привлекает ответственность, возможность продвижения и роста и даже - надежность работы. Правда, последнее, кажется, уже начинает корректироваться с появлением опыта безработицы.
Социология - достаточно точная и убедительная наука. И все же меньше всего хотелось бы, чтобы из приведенных выше данных и примеров был сделан вывод о том, что российский персонал - это никудышные сотрудники. Потому что это будет неправдой. Вспомним еще раз "похвальное слово российскому персоналу", приведенное в начале этого раздела. Все, что в нем сказано, - это правда, как правда и то, что эти слова были сказаны не из вежливости, просто отдельные бизнесмены сумели увидеть и помочь своим сотрудникам реализовать их лучшие, наиболее сильные черты. Да, у нас не все хорошо с отношением к работе, но если суметь заинтересовать человека, то он действительно будет не просто работать, а вкалывать как черт, не считаясь ни с затратой сил, ни со временем. Да, наш человек любит поспорить на пустом месте, но с этим связано и его постоянное стремление узнать что-нибудь новое, утвердиться в своем профессионализме, стать "уважаемым человеком". Пролистав многочисленные американские пособия по достижению успеха в бизнесе, легко увидеть, что они в большинстве своем сосредоточены вокруг одной темы - откуда взять новую перспективную идею, как научиться генерировать идеи, как новые повороты старых идей помогают совершить прорыв в бизнесе. Но разве это проблема для российского человека, который с детства приучен забивать гвозди не молотком, а утюгом или гантелей, гладить брюки матрасом, делать кипятильник из бритвенных лезвий и так далее. Десятой доли этой стихии творчества достаточно для того, чтобы с ничтожными средствами, в нарушение всех канонов обнаружить новые возможности, которые никому раньше не приходили в голову. С российским персоналом не проблема найти новую идею. Проблемы, и весьма серьезные, возникают с тем, чтобы суметь все-таки ее реализовать, перевести мысль в действие и в результат, - вот здесь, действительно, наш прошлый опыт представляет максимальное количество забот и трудностей организаторам бизнеса.
Конечно, не следует забывать, что бизнес - это во многих отношениях интернациональная деятельность. Работа в бизнесе требует от ее участников в первую очередь интернационально сходных качеств: чувства рынка, счетности, умения планировать, ответственности и т.п. Но если удастся добавить к этим качествам еще и достоинства национального характера, то может получаться эффект, не меньший, чем, например, в почитаемой образцом исполнительской культуры Японии.
Именно поэтому сегодня в бизнесе, развивающемся на российской почве, мы видим две встречные тенденции. С одной стороны, западные компании, работающие в России, стремятся к подбору и постановке на ключевые менеджерские посты "экспатов",55 сокращение от англ. "ex-patriot", "бывший уроженец" людей, чьи отцы, деды или прадеды были уроженцами данной страны, в надежде на то, что генетические корни или семейные традиции помогут легче освоить специфику национальной культуры. С другой стороны, встречную дорогу проходят и многие российские менеджеры, активно усваивающие нормы и традиции, стилистику и "правила игры" классического бизнеса. И поскольку усвоение этой, достаточно рациональной области знаний, дается намного легче, чем постижение таинственных глубин русской души теми, кто много десятилетий не соприкасался с этим вживе, темп профессионального роста российских управленцев сегодня явно намного выше.
Именно поэтому сегодня на рынке труда особенно ценятся, в прямом и переносном смысле, те менеджеры, которые прошли хорошую школу работы в западных компаниях. Профессиональная цена многих из них на рынке труда уже достигает, а иногда даже превосходит традиционные ставки западных специалистов того же уровня. Все большее число иностранных компаний заменяет уже не только средний уровень менеджмента, но и высшее управленческое звено на российских представителей, и в этом можно увидеть признание раскрывающегося потенциала российского персонала. Недавно мы с удовольствием услышали, что один из знакомых нам российских менеджеров, который произвел на нас особо сильное впечатление своим умением соединять в работе западную и российскую традиции, был признан на международном уровне лучшим менеджером года в одной из крупнейших транснациональных корпораций. И этот пример - не единственный.
Но дело не ограничивается изменениями в менеджерском составе западных компаний, действующих на российском рынке. Еще одна новая тенденция, которая наблюдается в последние годы, - это массовый переход менеджеров, уже прошедших основательную "школу жизни" в западных компаниях, на российские фирмы. Одна из причин этого перемещения - гораздо больший потенциал роста и развития в российских организациях, отсутствие традиционных "рамок" и "потолков", ограничивающих возможности карьерного роста в западных компаниях. Более того, многие из этих специалистов, вооруженных интернациональным опытом, открывают свое дело, и результаты здесь порой очень впечатляют.
Так, небольшая группа российских специалистов, несколько лет работавших менеджерами высокого уровня в одной из западных дистрибьюторских компаний, почувствовав, что они достигли потолка своего служебного роста, а представительство компании застыло в своем росте, удовлетворившись достигнутыми результатами, на свой страх и риск решили заняться собственным бизнесом. Однако, они не просто ушли из компании, уведя с собой часть ее клиентов, как было действуют в подобных случаях многие. Более полугода они просто сидели без работы во всех деталях прорабатывая бизнес-план будущей организации. Затем они так же тщательно подобрали ведущих менеджеров для предстоящей работы, ориентируясь главным образом на тех, кто имеет серьезный опыт в западных компаниях. И лишь после этого они вышли на рынок, по ходу набирая необходимых исполнителей. Действуя по намеченному плану, к исходу второго года они решительно потеснили всех конкурентов в своей нише рынка, заняв здесь безусловные лидерские позиции.
Как не вспомнить в этом контексте пылкую статью Андерса Аслунда (108), считающего, что вокруг перспектив развития бизнеса в России накручено слишком много мифов. Причем первый из них, отмечает Аслунд, состоит в том, что особенности российского менталитета, прямо противоположные во многих своих проявлениях этике протестантского сознания, из которой, по мнению крупнейшего социолога Макса Вебера, и родился классический капитализм, вообще не содержат предпосылок для развития предпринимательства. Но предприниматели в России не просто есть, и их число не просто растет, - их успехи все чаще и чаще становятся прямой конкурентной угрозой "китам" и "акулам" западного бизнеса.
Однако нам важно не впасть и в другую крайность, традиционно именуемую в России "шапкозакидательством". Наличие возможности не есть ее реализация, а как раз с реализацией своих замечательных идей и возможностей российские предприниматели обычно и испытывают наибольшие трудности. Не последнюю роль в этом играют и проблемы, возникающие в отношениях с персоналом. Источники этих проблем, а, соответственно, и способы их разрешения, могут быть весьма разнообразны. В том числе, постоянно следует учитывать и универсальные закономерности построения отношений, которые проявляются практически в любой ситуации, но не всегда хорошо известны тем, кто практически занимается развитием своих организаций.
Универсальные эффекты отношений.
Переходя от разговора об общих особенностях отношения к труду в российской среде к теме отношений между людьми, занятыми в бизнесе, посмотрим прежде всего на некоторые из тех эффектов, которые автоматически, независимо от воли людей, могут определить некоторые существенные особенности их отношений.
"Мы" и "они"
Эффект "мы" и "они" - один из самых древних, а соответственно, и сильных по своей энергетической заряженности механизмов отношений. На бессознательном уровне он действует в десятках и сотнях всевозможных проявлений, базируясь на одном простом принципе: "Мы", объединенные таким-то признаком, - хорошие, или лучшие, потому что этот признак у нас есть; "они" - худшие или нехорошие, потому что такого признака у них нет.
Заметить проявление этого эффекта нетрудно - он повсюду вокруг нас. "Мы" - русские, "они" - немцы, как говаривали в старину. "Мы" - "красные", "они" - "белые". "Мы" - государство, "они" - коммерция. "Мы" - те, кто любит "Спартак" или "хэви метал", "они" - те, кто за "Динамо" или за рэп.
Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. "Мы" - наша фирма, "они" - конкуренты. "Мы" - сотрудники, они - "хозяева". "Мы" - те, кто сидит в бухгалтерии, "они" - все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в "наше" пространство, мешает работать.
Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его можно существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику "командной" работы. Можно также попытаться использовать энергию этого явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, например, для достижения превосходства над конкурентами или при организации внутреннего соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться разрушительной.
С другой стороны, следует по возможности избегать ситуаций, которые могут спровоцировать появление этого эффекта там, где это не нужно. Например, эффект "мы" и "они" всегда возникает в случае пространственного разделения сотрудников. Стоит вам переместить какую-то из ваших служб, к примеру, на другой этаж или, тем паче, вообще на другую улицу, как отношения между остальными сотрудниками и теми, кто оказался "на выселках", тут же окрасятся в этот специфический оттенок "вы там, а мы тут". Если вы наградите часть своих сотрудников какими-то отличительными признаками - особыми значками, специальными органайзерами, правом использования служебного автомобиля - то эффект "мы" и "они" возникнет между получившими привилегию и лишенными ее.
С наибольшей силой эффект "мы" и "они" проявляет себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.
Но существует и еще одна область, в которой этот эффект действует весьма странно. Это - сфера карьерного продвижения, особенно в тех случаях, когда менеджеры выращиваются и продвигаются на новые должности внутри самой организации.
В полной мере его пришлось испытать на себе, например, тем, кто пришел на смену упоминавшимся выше ирландским супервизорам. Как только были произведены новые назначения, как вновь назначенные руководители столкнулись с волной неприязни и сопротивления всем своим распоряжениям и действиям. "Я вообще не понимаю, почему их выбрали, - заявляла нам в беседе одна из участниц конфликта. - Еще вчера они были такие же, как мы, мы вместе пришли, вместе работали, а теперь - они начальники. А я вообще не вижу у них никаких особых достоинств. Мы все одинаковые, все с одинаковым образованием, с одним опытом. Что в них такого особенного?"
"Особенного" в выдвинутых кандидатах было только одно - их отношение к делу и ярко выраженное чувство ответственности. Но это - не столь важно в контексте обсуждаемой темы. Важно другое. Положение менеджеров, выдвигаемых из собственной среды, действительно чрезвычайно сложно: ведь они вырываются из привычной среды "мы", и им нужно какое-то время для того, чтобы осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологическом языке таких людей, потерявших чувство своей принадлежности к определенной категории, и, соответственно, ощущение стабильности, принято называть "маргиналами". И каждому маргиналу свойственно стремление выбраться из этого состояния и вновь обрести чувство почвы под ногами. Но сделать это можно по-разному.
Мы называем проблему, с которой столкнулись новые менеджеры, и которая очень типична для многих организаций, - "между молотом и наковальней". Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющих свои интересы, свои представления о том, что и как должно делаться; и одновременно, давление сверху, со стороны своего собственного руководителя, для которого менеджер - это проводник его интересов.
В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к привычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. "Мы вместе", "мы заодно", - вынужден он заявить в таких случаях. Плата за такой выбор - это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер последователен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно занимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как "профсоюзный лидер".
Другой возможный выбор менеджера - это односторонняя идентификация себя с теми, кто "сверху", и в подобных случаях менеджер становится "молотком", который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная реакция на такой стиль управления - это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.
Опытные менеджеры должны обрести особое понимание "мы", понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной позиции в системе человеческих отношений. Принимая "сверху" цель, они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполнении. Точно так же и любой запрос "низов" они не стремятся немедленно передать "наверх" как безусловно справедливое требование "народа". В этом смысле менеджер работает как "полупроводник", который на своем уровне обрезает "шумы", идущие в обе стороны, и очищает "сигнал", который должен быть получен всеми участниками. Таким образом, хороший менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем, возникающих из эффекта "мы" и "они" в организации. И не случайно в перечне практических навыков, которыми должен овладеть руководитель, его социально-психологическая компетентность является базой, необходимой основой, над которой надстраивются другие навыки и умения.
"Старые" и "молодые"
Это - один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути - вариация темы "мы" и "они". Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше, пусть даже всего на несколько недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том, как следует себя вести.
Несмотря на то, что этот эффект хорошо известен, справиться с ним не так-то легко, а урон развитию бизнеса он может нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под новые задачи с тем, чтобы они внесли свежую струю в организацию и исполнение дел. Однако, постоянно натыкаясь на волну критики, раздражения и недовольства со стороны "старых", они часто теряют инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став "такими, как все", что заметно снижает потенциал их работы. Известный и эффективный метод борьбы с этой проблемой состоит в "наставничестве", когда старших сотрудников назначают персональными опекунами молодых на период их адаптации в организации, делая их таким образом из противников союзниками. Другой возможный вариант - это упоминавшееся выше пространственное разделение, которое, однако, не избавляет от столкновений на всевозможных нейтральных территориях.
"Эффект размера"
Природа бизнеса логически и экономически требует, чтобы задачи предприятия решались возможно меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и косвенные издержки, в которых доля затрат на содержание рабочего места может намного превосходить зарплату сотрудника. С логической – сводит до минимума риск некачественного исполнения задач. Марк Стоддард писал по этому поводу: "В идеале надо обходиться вообще без наемного труда. Надо задать вопрос: требует ли осуществление вашей идеи большого числа наемных работников? Чем больше сотрудников, тем больше проблем. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело элемент риска. Чем меньше людей работает на меня, тем меньше риска" (77, с.83).
Однако, логика и "психологика", то есть внутренняя мотивация поведения, не всегда совпадают. Идеальные варианты, которые рекомендует Стоддарт, редко возможны для осуществления. В одиночку может работать начинающий предприниматель, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без привлечения персонала не обойтись Многие же виды бизнеса вообще не осуществимы в одиночку. И тем не менее, очень часто при решении вопросов о привлечении сотрудников на фирму работают совсем не "деловые" мотивы. К примеру, принцип "айда вместе", о котором говорилось в предыдущем разделе в связи с учредительскими отношениями, в равной мере распространен и в приглашении людей на исполнительские или менеджерские позиции: трудно отказать "родному человечку", когда друзья приводят своих безработных друзей, для каждого из которых, казалось бы, можно найти какое-нибудь дело на фирме.
Существует еще один редко осознаваемый мотив, который отчасти связан со свойствами национального характера. Россия, как известно, страна большая. И множество вопросов в ней всегда решалось путем экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать свой бизнес и многие российские предприниматели.
В отдельных ситуациях нам приходится применять в процессе консалтинговой работы достаточно жесткую процедуру. Мы берем полный список сотрудников фирмы, кладем его перед руководителем и просим ответить по поводу каждой фамилии в списке только на один вопрос: "Что произойдет, если этот человек не будет работать в вашей организации?" Результат порой просто поражает руководителя. Легко может оказаться, что от исчезновения половины, двух третьих, а иногда и большего числа сотрудников в организации не возникнет никаких сложностей, более того - может уйти и часть существенных проблем. Однако такую процедуру можно проводить только в одном случае: если руководитель готов к серьезному деловому разговору. Ведь смысл вопроса - не в том, что у него на фирме работают никудышные люди; бизнесмен должен быть способен услышать, что сложившаяся ситуация - следствие отсутствия осознанной политики в работе с персоналом и что он как руководитель ответственен, если не смог организовать осмысленной и целенаправленной процедуры отбора людей, постановки перед ними задач, системы контроля исполнения.
Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств. Например, поклонникому модели "семейных отношений" на своей фирме следует осознавать, что удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не превышает 20-25 человек. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить подобные отношения практически невозможно, если только постоянно не заниматься исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.
С дальнейшим нарастанием числа сотрудников возникают и новые проблемы. Помнится, героиня одного фильма, директор фабрики, весьма остроумно отвечает на вопрос, трудно ли ей управлять несколькими тысячами людей у себя на предприятии: "В свое время я поняла одну простую вещь: научишься управляться с тремя, управишься и с тремя тысячами". Эта фраза абсолютно справедлива только с одной точки зрения: не научившись управляться с тремя, вы никогда не научитесь управляться и с сотней. Другая часть правды состоит в том, что при возрастании числа подчиненных от трех сотрудников даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная проблема перехода количества в качество. Пока в организации работает до сотни человек, руководитель еще как-то может пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать на ситуацию. Хотя, используя образ консультанта Д. Тарантина, ему приходится в таком случае переходить от реального управления к управлению в режиме "председателя колхоза". Того самого, который считает своим долгом остановить каждую идущую ему навстречу лошадь и, спросив ее: "Куда идешь?" - осуществить "управленческое воздействие" в виде: "Ну давай, иди дальше. Но только смотри у меня, чтобы все в порядке было!"
Теоретически проблема, встающая перед каждым руководителем в связи с ростом его организации, достаточно проста. В терминах теории управления она называется переходом от "плоской" к многоуровневой системе управления. Однако главная трудность в этом переходе - не оптимальная схема организации, которую можно нарисовать на бумаге в течение двух минут, а реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких навыков делегирования ответственности и контроля исполнения. Делегирования, которое также по праву считается базовым навыком менеджера, тем "рубиконом", не перейдя который, Предприниматель никогда не выберется на следующий уровень развития. Разрастающаяся организация просто завалит его грудой нерешенных вопросов, текущей информации, застывающими без него в неподвижности процессами, вынудив в конечном счете решать вопрос или о сокращении масштабов деятельности, или о собственном "отступлении" из бизнеса.
"Эффект бездельника"
К эффектам, возникающим при увеличении числа работающих сотрудников, тесно примыкают еще несколько важных социально-психологических закономерностей, каждая из которых по-своему разворачивает эту тему. И наиболее значимая из них - это экспериментально установленный в социальной психологии "Loaffing effect", "эффект бездельника" (137).
Date: 2015-05-09; view: 444; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |