Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Производство Финансы 5 page
|
|
Попробуем начать со вкусов. Нет сомнения, что духи "Шанель" или лосьон "Жиллет" более качественны, чем "Красная Москва" или одеколон "Тройной". Но попробуйте для эксперимента привезти в рядовую российскую деревню партии того и другого товара. Захватите заодно партию костюмов "от кутюр" и модельной обуви, а также несколько телогреек и пар кирзовых сапог. Нет сомнения, что тройной одеколон и кирзовые сапоги разлетятся у вас в первую неделю, а костюмы "от кутюр", скорее всего, будут съедены молью. И если покупку ватников еще можно объяснить целесообразностью, то предпочтение, отдаваемое "Красной Москве", - это уже вопрос сформированных привычек и вкусов, которые сами по себе являются реальностью. Вкусы на рынке, конечно, тоже можно формировать, но это требует особых, и весьма немалых, издержек. И вы сможете собрать эти средства, только если на начальных этапах приучите себя считаться не со своими идеями - как бы "правильны" и профессиональны они ни были, - а с реальностью, с реальными вкусами и запросами тех людей, которым предлагаете свою продукцию. Понимая, что этими вкусами как раз и определяется ценность вашего предложения.
Теперь о качестве, цене и ценности товара. Продавать на рынке в духе старых русских купцов гнилые сапоги - это, конечно, не очень здорово. Но на это есть Закон о защите прав потребителя. Если вы выдаете их за хороший товар, заламывая за это соответствующую цену, то вы нарушаете закон, и, следовательно, это не бизнес.
Но если вы честно предупреждаете, что сапоги гнилые, и предлагаете цену соответственно этому, то это нормальный бизнес. В мире всегда есть категория людей, которые покупают дешевые и некачественные товары. Точно так же, как есть категория людей, которая стремится покупать только "эксклюзив", причем за любую цену.
Однако заниматься продажами некачественного товара не очень-то приятно. Кроме того, это не слишком хорошо отзывается на имидже. Именно поэтому продавцы такой категории товара обычно стараются выбраться из этой ниши и, как только получают возможность зарабатывать больше, обычно переходят к торговле более дорогими, но заведомо более качественными товарами и услугами. Что же касается работы с эксклюзивным клиентом, то за свои деньги он обычно чрезвычайно придирчив и требователен к качеству.
Если, в духе статистических исследований, мы отбросим крайности - тех людей, которые всегда будут покупать подешевле и поплоше, надеясь, что они всегда найдут возможность сделать из этого конфетку, и тех, кто всегда будет покупать только уникальное и эксклюзивное, - то остальная масса как раз и ориентирована на поиск оптимального соотношения "цена/качество". При этом главное состоит в том, что таких людей - подавляющее большинство, то есть это та ниша рынка, которая содержит огромный покупательский потенциал.
Отсюда и возникает стратегическая возможность организовать свой бизнес так, чтобы он был направлен одновременно на повышение качества того, что предлагается, и на снижение издержек, себестоимости и, в конечном итоге, цены на свою продукцию.
При всей очевидной простоте этой идеи ее реализация удается далеко не всем. Ведь налицо противоречие - рост качества обычно сопряжен с ростом затрат: нужны лучшие специалисты, лучшие материалы, более совершенное и эффективное производство, организация труда. А сокращение затрат проще всего достигается прямо обратными средствами - наймом "недорогих" сотрудников, поиском дешевых условий поставок исходного сырья и материалов, эксплуатацией "до последнего" купленного когда-то оборудования и т.п.
Как показала практика бизнеса последних десятилетий, что в первую очередь было связано с управленческой системой "Total Quality Management" (TQM), разрешение этого противоречия все-таки возможно. Причем единственный путь - это точнейшая организация бизнеса.
Вспомнив раздел о "счетности мышления", можно легко понять, что минимизация разрыва между ценой и себестоимостью изделия (услуги) определит низкую рентабельность производства. Развиваться же в условиях низкой рентабельности можно только при очень высокой скорости оборота, минимальных издержках и потерях в сопутствующих процессах. Как все это достигается технически - предмет особого разговора, сейчас же имеет смысл поговорить о последствиях выбора этого пути.
Если бизнесмену все же удается выдержать такую линию развития, то - далеко не сразу, но все же это неизбежно - потребитель все чаще начинает обращаться к выбору его предложения среди множества подобных. Потому что это - "дешево и сердито", дает хороший эффект и не дорого. Более того - парадокс рынка - через какое-то время покупатель уже и сам готов доплачивать сверх предлагаемой вами цены, потому что он доверяет вашему имени, и покупка именно вашей продукции для него - гарантия того, что он получает хорошую вещь. И, по всем законам бизнеса, этим доверием грешно не воспользоваться, введя незначительную надбавку к цене за то, что сегодня называют "брэнд нейм", имя производителя. Таким образом возникает возможность в значительной мере окупить ваши многолетние усилия и вложения в качество - с тем чтобы снова вложить эти средства в развитие своего дела, и так далее.
Завершая данный раздел, хотелось бы сказать, что авторам удалось представить в нем далеко не все многочисленные повороты маркетинговой тематики. К счастью, по этой теме издано и продолжает издаваться большое количество самых разнообразных книг и статей, в которых при желании можно найти все необходимые сведения.
Нашей главной целью было лишь попытаться подчеркнуть, насколько психологичен по сути своей маркетинг, как много тонкостей в отношениях Человека Бизнеса с каждым из нас, рядовым покупателем. Эти отношения строятся на наших вкусах и предпочтениях, целях и ценностях, привычках, предубеждениях, внушаемости, соотношении нашего рацио - и эмоцио-, и так далее. Лишь потом, сливаясь в единый поток, как ручьи сливаются в реку, все эти психологические нюансы превращаются в объективные социологические и экономические процессы, законы и состояния, логику которых должен понимать каждый, кто всерьез обращается к бизнесу. Но эти процессы и законы описаны уже в других книгах.
ЧАСТЬ 4. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА
ГЛАВА 12. КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТНОСТЬ В БИЗНЕСЕ
"Как далеко вам приходится возить свою продукцию?", -
спросил однажды один из авторов этих строк Брюса Вулперта, владельца небольшого предприятия "Granit Rocks" в Калифорнии, производящего асфальтобетонные смеси для строительства дорог. "Ровно половину дороги до моего ближайшего конкурента", -
не задумываясь ответил он.
Этот ответ замечательно соответствует этимологическому значению слова "конкуренция", поскольку латинское "concurro", лежащее в основе этого понятия, можно перевести как "сбегаюсь", "сталкиваюсь". Где происходит это столкновение - легко догадаться: как раз в том месте, где лежат деньги. То есть - вокруг клиента, потребителя, покупателя, имеющего возможность делать выбор и покупать там и то, где и что ему по каким-то причинам больше нравится.
Однако столкновения с другими - не самые приятные события в жизни. Для того чтобы действовать в сфере, где регулярные и достаточно жесткие столкновения изначально запрограммированы, необходимо иметь или особый характер, или ясное понимание того, на что и ради чего ты идешь. И кроме того - хорошо знать правила игры, потому что даже на войне и в "борьбе без правил" есть свои правила, нарушать которые не рекомендуется никому.
Конкуренция в бизнесе
Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, чтобы это явление вызывало однозначное к себе отношение. С одной стороны, существует позиция ученых-экономистов, которые практически единодушно превозносят конкуренцию как двигатель экономического прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, которое скорее склонно видеть в конкуренции нечто, подобное постоянной злобной схватке между "акулами капитализма". Многочисленные репортажи в периодических изданиях сообщают об острой борьбе крупнейших корпораций, банков и фирм за "куски рыночного пирога". В литературе и кинематографе классическим сюжетом стали сцены мафиозных разборок на почве бизнеса, "промышленного шпионажа", тонкого плетения интриг или даже физического устранения конкурентов. А укрепившиеся в обыденном сознании летучие фразы типа "Боливар не выдержит двоих" создают прочное впечатление о конкуренции как о жестокой и кровавой битве без правил, бесконечно ведущейся в бизнесе.
И хотя многие из событий, столь художественно описываемых в разных жанрах, действительно время от времени имеют место, попробуем отнестись к теме конкуренции более объективно.
Прежде всего, попытаемся дополнить картину точкой зрения самих бизнесменов. Нам довелось беседовать на эту тему как с российскими, так и с западными владельцами коммерческих предприятий. И реакция тех и других на слово "конкуренция" ощутимо различалась.
Представители западного бизнеса в ответ на вопрос: "Как вы относитесь к конкуренции?" - выдавали довольно сложную реакцию. Прежде всего, их лицо морщилось, как будто они съели лимон, но после паузы и внутренних раздумий отвечали: "Вообще-то это хорошо. Это не дает расслабляться и заставляет двигаться вперед". И это не было просто данью вежливости или заученным в школе "правильным" ответом. Они отвечали на основе своего опыта, и, как правило, их дела доказывали такое же конструктивное отношение к конкуренции и к конкурентам. Другое дело, что эмоциональная реакция на конкурентов действительно была "кислой". И с этим уже ничего не поделаешь. Эмоции не всегда дружат с разумом. Голод - тоже не самое приятное эмоциональное состояние, но он заставляет активнее двигаться.
Ответы российских коллег западных бизнесменов на тот же вопрос были более разнообразны. Одни из них, подобно великолепному Шарикову из фильма "Собачье сердце", сладострастно прищуривались и говорили: " А что конкуренты? Их надо душить, душить и душить...". Хочется надеяться, что при этом имелись в виду исключительно экономические методы воздействия. Другие были более эстетичны, хотя и близки по сути: "Мы очень любим наших конкурентов. Мы так нежно обвиваемся вокруг них, а потом - слегка сжимаем, и все...". Третьи отвечали более сухо: "Конкуренты? Мы их знаем. С кем-то дружим, когда это нам интересно, с кем-то боремся. Нормально..." Примечательно, что степень приближения к первой или последней позиции обычно соответствовала продолжительности жизни на рынке, и чем больше был этот опыт, тем чаще мы слышали последний вариант ответа. Может быть, нелишне будет вспомнить в этой связи, что и фраза о Боливаре также была сказана на заре расцвета бизнеса, еще в тот период, когда сами американцы называли его "диким".
Нелишне будет также вспомнить и о том, как относится к конкуренции государство. Легко увидеть, что государственная политика практически всех стран с развитой экономикой направлена не столько на то, чтобы ограничить конкуренцию, сколько на то, чтобы стимулировать ее и даже, наоборот, ограничить возможности создания "внеконкурентного бизнеса", известного под именем монополий или олигополий. Ограничения законодательно накладываются лишь на то, что принято называть "недобросовестной конкуренцией", "промышленным шпионажем", "введением потребителя в заблуждение" и пр. Разумеется, при этом под действие общего законодательства подпадает и все то, что связано с криминальными методами ведения конкурентной борьбы. Но генеральная направленность политики развитых государств именно такова - "больше конкуренции".
За такой политикой, очевидно, стоит понимание того факта, что конкурентная борьба в бизнесе имеет множество позитивных следствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг, снижение цен, повышение качества продукции и т.п. Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует внедрение инноваций, проникновение на новые рынки и - еще одна немаловажная деталь - производит естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с него "расслабившихся", тем самым, во многом избавляя государство и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по контролю и управлению этой сферой общественной жизни.
Поясняя, как действует конкуренция в бизнесе, Пол Хейне, автор известного бестселлера "Экономический образ мышления", сравнивает бизнес с многополосной автомобильной дорогой. На такой дороге каждый водитель на хорошем автомобиле стремится перестроиться как можно ближе к левым рядам, где есть возможность развить более высокую скорость; так и каждый бизнесмен пытается пробиться в рыночные ниши с более высокой нормой прибыли. Но как только на левых полосах скапливается много автомобилей, скорость движения на них ощутимо снижается. Тогда каждый водитель начинает искать свободное пространство на других полосах, где можно двигаться с максимально доступной скоростью. В результате постоянных перестроек движение на дороге самоорганизуется. "Весь этот процесс, - пишет Хейне, - идет быстро и непрерывно, и гораздо эффективнее, чем если бы кто-то при въезде на автостраду выдавал билеты, предписывающие автомобилям занимать определенный ряд и двигаться с определенной скоростью" (91, с. 25).
Аналогичные процессы происходят и в бизнесе. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. В предыдущем разделе, в частности, в этой связи упоминалась "пирамида клиентов" с наиболее лакомой сферой - "эксклюзивным" клиентом наверху. Но сколь бы богат ни был "эксклюзивный" потребитель, в конце концов и он не может выдержать натиск продавцов, наперебой предлагающих ему дорогие туры во все концы света, элитные квартиры, виллы и коттеджи, казино и рестораны, меха и модельные коллекции "от кутюр" и тому подобное. Ниша становится тесной, и кто-то, не сумевший угодить "эксклюзиву", вынужден спускаться на следующий уровень, пытаясь найти своих потребителей среди крупных корпоративных клиентов. Но здесь уже есть свои конкуренты, исходно сориентировавшиеся на работу с этим уровнем. Так происходит переход к потребителю "среднего класса", затем - выход "в народ". Остановка произойдет только там, где бизнесмен лучше других научится работать с потребителем и - со своими конкурентами.
К сожалению, российская ситуация сегодня - не лучшая модель для изучения конкуренции в бизнесе. Прежде всего потому, что конкурентная ситуация здесь только-только начинает развиваться всерьез. Хотя каждый российский бизнесмен охотно посетует вам, как много забот доставляет ему активность конкурентов, необходимо всерьез попытаться хоть чуть-чуть пожить в стране с развитой рыночной средой, чтобы почувствовать, что такое по-настоящему плотная конкуренция. К тому же недостаток опыта конкурентной борьбы в современной российской ситуации действительно слишком часто заменяется опытом ведения боевых действий, политических интриг или криминальных разборок. Поэтому в данном разделе нам чаще, чем обычно, придется обращаться к опыту западных стран, опираясь при этом на убеждение, что законы истории неумолимы, и "правила игры" развитого бизнеса неизбежно со временем установятся и там, где движение по этому пути еще только начинается.
"Образцовая конкуренция".
Перед началом любого дела лучше всего осмотреться и определиться: во-первых, где мы находимся; и во-вторых - куда мы хотим попасть. После этого вопрос о том, что делать, решается намного легче.
Это целиком и полностью относится к конкуренции. Эффективная конкурентная борьба прежде всего предполагает необходимость определить свою позицию на рынке. От этого определения во многом будет зависеть тактика и стратегия конкурентного поведения.
Принято различать четыре возможные позиции в конкурентной борьбе.
Компания считается лидером, если она освоила около 40% рынка в какой-либо из сфер своей деятельности; она будет считаться претендентом на лидерство, имея 30% рынка; те, кто имеет до 20%, считаются "последователями" (ведомыми); тех, кто имеет до 10% рынка, считают "окопавшимися" в своих рыночных нишах.
Разумеется, в истории бизнеса бывает всякое, но все же, как правило, в своем развитии компании проходят по всем ступенькам этой "конкурентной иерархии" и почти никогда не совершают скачков из небытия на вершину славы. Более того, никто не обязывает компанию непременно изо всех сил биться за лидерские позиции. Это - вопрос свободного выбора. Множество фирм достаточно уютно чувствуют себя в своих "окопах", откуда их, кстати, часто не так-то легко достать. Многие сознательно выбирают позицию "ведомых", что позволяет существенно экономить на затратах и в этом смысле постоянно иметь мощное конкурентное преимущество, спокойно дожидаясь при этом, не допустит ли серьезных промахов кто-либо из лидирующей группы.
Поэтому конкурентная борьба, как правило, ведется внутри групп или на границах между ними. Брюс Хендерсон заметил в этой связи любопытную закономерность: при изменении соотношения сил (читай - долей рынка) в пропорции "два к одному" наступает некая "точка равновесия" и стремление к изменению соотношения сил затухает (19, с.137).
Определившись со своей позицией на рынке, бизнесмен должен определиться и с политикой по отношению к конкурентам. Как считает в этой связи Ф. Котлер, фирмы, не являющиеся лидерами в своей нише рынка, должны осознанно занять одну из двух возможных позиций: либо атаковать лидеров или других конкурентов, открыто бросив им вызов, либо не раскачивать попусту лодку, спокойно приняв роль "последователей".
Если выбор - атака, то нужно четко определить цель. Здесь желательно следовать строкам из наставлений военных уставов, гласящих: "Каждая военная операция должна быть направлена на ясно определенный, решающий в военном отношении и достижимый объект". Стратегическая цель большинства атак в бизнесе - это занятие определенных рыночных ниш, а вовсе не уничтожение противника.
Таким образом, возможны три объекта атаки.
1) Атака рыночного лидера.
Это - наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет смысл, если лидер - "фальшивый" и в действительности не обслуживает свою нишу рынка на уроане достижимых в настоящее время стандартов. Основное направление атаки в таком случае выбирается на основе изучения потребностей клиентов и их неудовлетворенности существующим положением дел. Если обнаружится сегмент рынка, где клиентский запрос не обслуживается или обслуживается плохо, это - лучшая цель для атаки. Так вырвалась вперед компания "Миллер", обнаружившая, что многие клиенты хотят "еще более светлого пива". Альтернативная стратегия - инновации, позволяющие захватить весь сектор рынка. Так "Ксерокс" победил "3М", впервые разработав технологии "сухого" копирования.
2) Атака фирм сходного размера, которые недостаточно активно делают свой бизнес или испытывают проблемы с финансированием, с целью захвата их позиций на рынке. Здесь часто проходит даже "фронтальная" атака с массированным рекламным воздействием на потенциальные клиентские круги и вытеснением продукции конкурента.
3) Атака небольших или региональных фирм, которые недостаточно активны в бизнесе или испытывают проблемы с финансированием.
Традиционный инструментарий, который используется в ходе подобных атак, - это функциональная конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию, например, кино может быть вытеснено видеопродукцией, почтовая связь - электронной почтой и т.п.); видовая конкуренция, когда предлагать приходится ту же продукцию, но с иными параметрами (например, вытесняя большие автомобили маленькими, удобными для городской парковки); предметная конкуренция, когда предлагаются изделия или услуги такого же класса, но с иными характеристиками или улучшенными потребительскими свойствами; ценовая конкуренция, более известная под именем "демпинг", когда просто снижаются цены на аналогичные или те же самые товары и услуги; и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, розыгрышей и т.п.
Наиболее сложная позиция, однако, у лидеров рынка. Положение просто обрекает их двигаться быстрее остальных, априори затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски, маркетинговые исследования, рекламу и пр. Как следствие, у "последователей", исподволь накапливающих ресурсы, периодически возникает стремление "испытать лидера на прочность", устроив очередную атаку на его позиции. Простые попытки "окопаться" на своих лидерских позициях неизбежно обречены в таких случаях на провал, и единственное, то остается "лидерам", - это исповедовать наполеоновский принцип: "Лучшая оборона - это наступление".
Покажем, как это делается, на примере фрагмента из работы Ф. Котлера, который так и называется: "Как компания "Проктер энд Гэмбл" удерживает свое лидерство на рынке." (131, с.386-387).
"Программа "Проктер энд Гэмбл" состоит в следующем:
· Знание клиента. Компания организует систематический сбор информации как о своем конечном потребителе, так и о торговых посредниках. Непрерывно ведутся маркетинговые исследования рыночной ситуации, собирается другая информация. Так, например, компания содержит 800 телефонных номеров, по которым клиенты и потребители могут бесплатно позвонить со своими претензиями и предложениями.
· Долгосрочные программы действий. При обнаружении любой новой возможности разрабатываются программы создания и продвижения новых продуктов на рынок, внедрения в новые рыночные ниши и т.п.
· Инновации в изготовлении продуктов. В качестве примера - на разработку первого образца противокариесной зубной пасты пришлось затратить 7 лет, по несколько лет уходило на разработку шампуней и памперсов с потребительскими свойствами, отвечающими запросам клиентов, и т.п.
· Стратегии, ориентированные на качество. Ко всем вновь разрабатываемым продуктам предъявляется требование максимально превосходить средний уровень качества. Запущенные в продажу продукты также постоянно совершенствуются.
· Варьирование продукции. Компания стремится выпускать свою продукцию в максимальном разнообразии форм, размеров, чтобы удовлетворить покупательские запросы, с одной стороны, и не оставить возможности конкурентам пробиться с этой стороны в незанятые рыночные ниши - с другой.
· Стратегическое варьирование торговыми марками. Это - пионерское изобретение "Проктер энд Гэмбл". В одной и той же категории продукции могут "раскручиваться" несколько различных торговых марок. Цель этой акции состоит в том, что разные категории покупателей связывают свои желания с разными марками продукции. В то же самое время "брэнд-менеджеры" компании ответственны не только за закрепление нового имени на рынке, но и за борьбу со своим кругом конкурентов в этой нише. Таким образом, в борьбе с конкурентами наряду с мощным "видовым" именем используется также и множество вспомогательных орудий - торговых марок популярных изделий.
· Стратегическое распространение торговой марки. Если торговая марка продукта удачно срабатывает на рынке, ее могут присвоить новому продукту в другой нише с тем, чтобы использовать приобретенный эффект и распространить в новые рыночные сферы.
· Активная реклама. "Проктер энд Гэмбл" - вторая по объемам рекламных затрат компания в США. Компания считает, что на рынке с большим количеством конкурентов и высокими рекламными затратами необходимо выделять в рекламном бюджете большие средства для рекламы своих товаров и торговой марки, - достаточные для того, чтобы выделиться на фоне шума, создаваемого конкурентами. Причем усиление активности здесь требуется даже в тех случаях, если на рынке начинают сильнее "шуметь" не прямые конкуренты, а те, кто ведет между собой борьбу в других нишах рынка.
· "Агрессивная" команда "продавцов". Компания собирает у себя лучших специалистов по организации продаж со всего мира.
· Эффективное продвижение продаж. В компании создано специальное подразделение по поддержке продаж, которое консультирует "бренд-менеджеров" о возможностях наилучших действий для достижения поставленных целей.
· Выносливость в конкурентной борьбе. Компания создает большие резервы средств для борьбы с конкурентами, пытающимися прорваться в захваченные ниши рынка.
· Эффективность производства. Большое внимание к этой сфере деятельности позволяет, не теряя качества, добиваться снижения издержек производства, что, в свою очередь, создает большие конкурентные преимущества в ценовой политике.
Таким образом, как мы видим, реальный успех в конкурентной борьбе возникает не из прямолинейного стремления "придушить" противника, но из искусного комбинирования множества факторов, ориентированных совершенно в иную сторону, прежде всего - на разностороннюю работу с клиентом и с предлагаемым продуктом, включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации собственного производства и системы сбыта.
Конкуренция и партнерство
Однако все, что до сих пор рассказывалось о конкуренции, - лишь одна, "военная" сторона медали. Само явление конкуренции гораздо шире военных аналогий. Все же бизнес - это не война на уничтожение, и его главный результат - не лидерство любой ценой.
Тот же самый владелец асфальтового завода, который столь красочно определил нам сферу своего бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в пансионат на "нейтральной территории", где они вместе внимательно учились у приглашенного на этот период юриста появившимся за год новым прецедентам в законодательстве, которые могли иметь отношение к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с поставщиками и тому подобному. Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе можно было сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее юрист, тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании своих налоговых отчетов, дабы у налоговых органов не возникало лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные предприятия подают столь разнообразно оформленные сведения о своей деятельности. В-третьих, если бы вопросы о своих проблемах юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две трети времени были бы потрачены для каждого впустую. Ну и, наконец - просто полезно встретиться и поговорить, иногда даже - в чем-то помочь друг другу.
Понимание неизбежной связи конкуренции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в среду российского бизнеса. Всего несколько лет назад один из известных представителей российского бизнеса Каха Бендукидзе с горечью восклицал по этому поводу: "Все предприниматели в России сегодня мнят себя великими! Он не хочет быть "одним из", он хочет быть "самым"... Если бы мы смогли политически и организационно объединиться, мы бы многого добились..." (8, с. 32).
Однако сегодня этот процесс явно продвинулся вперед. Он развивается и на политическом уровне, где создаются самые разнообразные "профессиональные" объединения бизнесменов, призванные защищать их интересы, - от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей. Но этот же процесс постоянно идет и на гораздо более незаметном, "низовом", повседневном уровне, и его движущая сила - осознание выгодности партнерства сначала в отдельных тактических ситуациях, а потом и на стратегическом уровне.
" В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь с ними у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень хорошие отношения с одними производителями и поставщиками оборудования, где мы можем получать большие скидки с закупочной цены, у них - с другими. Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-то, что производят поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада, чем напрямую связываться с производителем. То же самое делают и они. Правда, пока все это делается достаточно стихийно, под каждую возникающую ситуацию. Я уже давно хожу с идеей, что нам надо встретиться и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что с той стороны тоже нет еще пока достаточного к нам доверия, чтобы пойти на этот шаг..."
Date: 2015-05-09; view: 501; Нарушение авторских прав