Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Производство Финансы 8 page
При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас можно назвать идеальными руководителями бизнеса, и зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной необратимостью.
Приведем пример одной из известных нам фирм, соучредители которой, старые и верные друзья, отличались высокими деловыми качествами, очень логично и четко поделили между собой сферы ответственности и удачно дополняли друг друга. Напряжение между ними возникло на фоне совсем уж необычной темы - чрезмерной порядочности.
Как обычно, партнеры исходно договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные доходы складывались “в тумбочку”, и первое время каждый брал оттуда по необходимости. Сначала, когда у партнеров не было ничего, кроме проблем, не было и забот. Легко решались и вопросы с первыми доходами. У каждого нет хорошей машины - купили по машине. У каждого нет приличного жилья - купили по квартире. Каждый сто лет не отдыхал - поехали вместе с семьями на Борнео. Однако затем общие темы кончились. Одному нужно оплатить обучение своих детей, другому - зубы для тещи. Одному - ремонт в квартире, другому - музыкальный центр. И так далее. Через какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Не понимающие сути мужского братства жены время от времени подзуживали, что любимый супруг работает больше, а имеет за свои труды меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядочность, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку: "не дай Бог он подумает, что я - жлоб и тяну на себя одеяло". Это произошло с обоими сразу - и фирма резко сдала в темпах развития. Что за смысл в интенсивной работе, если не можешь почувствовать ее результата?
Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это - не просто небольшой сбой в обычно активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах. Почти со стопроцентной уверенностью можно предсказать, что это - начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней дружбы, истории замечательных отношений и т.д. Совершенно неважно, кто при этом оказался партнерами - случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние родственники, или даже любящие супруги.
Кто в доме хозяин?
Можно ли что-то сделать в этой ситуации? Чтобы разобраться с этим, следует внимательнее присмотреться к внутренним механизмам развития событий.
В общем-то, в этих механизмах нет ничего особенно таинственного. Следует ясно понимать только, что соглашение "50 на 50", кроме идеи партнерства, содержит в себе еще и маленькую управленческую ловушку.
Поясним это на примере. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И чтобы не утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами, когда, куда, кто и как будет на нем ездить, вы сделали у этой машины два руля и два комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем.
Если вы уверены, что без особых проблем выдержите подобный тест вместе со своим партнером, - можете спокойно регистрировать любой вариант фирмы на условиях “поровну” с вашими друзьями. Если же у вас возникла хоть капля сомнения в успехе подобного стиля вождения - десять раз подумайте, стоит ли предлагать кому-либо такое соглашение.
Проблема состоит именно в том, что ситуация “50 на 50” определяет не только принципы распределения собственности, имущества и свободных прибылей фирмы, но одновременно и отношения управления, принципы распределения ответственности. А это уже - совершено другая сторона вопроса.
Мы часто ценим друзей и знакомых за то, что они обладают качествами, которых у нас нет. И они ценят нас за то же. Попросту говоря, друзья обычно - разные люди.
Но в развитии фирмы, как и в движении автомобиля, это означает также, что у вас разная манера управления. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер – сторонник рискованных сделок. Вы предпочитаете набирать исполнительный персонал, а ваш партнер - независимых и чересчур самостоятельных людей, которые, того и гляди, уйдут с фирмы вместе с бесценной коммерческой информацией и превратятся в конкурентов. Вы стремитесь соблюдать правила и не напрягать сверх меры отношений с инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает на красный свет. И так далее.
В результате постоянно возникают трагикомические ситуации, когда вы принимаете на работу людей - а ваш партнер увольняет их; вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами - а ваш коллега вновь и вновь набирает их; вы отклоняете какие-то деловые предложения - а ваш напарник принимает их; вы чувствуете, что вся исполнительская работа падает на вас, - а ваш друг каким-то образом принял на себя все представительские функции и тратит все свое время на сияние в верхах, еще и подначивая вас по поводу вашей “невхожести” в высшие круги...
Тут-то и перестает действовать старая добрая сказка "Айда вместе". Партнер, с которым, в общем-то, неплохо было поначалу "искать от зимы лета", становится тяжелой обузой. Это нелегко признать, ведь вы вместе прошли долгий путь и ясно понимаете, что его отличающиеся от ваших способности и качества в чем-то очень эффективно дополняют вас. Но всяческие попытки то так, то иначе поделить между собой обязанности не очень-то помогают. Потому что для вас обоих пришло время разыгрывать другой сюжет, где каждый сам должен пройти свой "героический путь", научившись быть Хозяином в своем доме.
Со временем вас неизбежно посетит острое чувство того, что вы не можете делать дела по-своему, так, как считаете необходимым. То есть, попросту говоря, вы не можете сделать свое дело. А делать чуждое себе дело во всю силу - неинтересно и невозможно. Да и объективное состояние бизнеса быстро приводит к той же идее, в фирме должен быть один Хозяин. Потому что у семи нянек, как известно из народной пословицы, дитя всегда остается без глазу. Но беда в том, что в ситуации "50 на 50" у вас с партнером совершенно равные права на занятие этой должности. И даже если у вас на руках "больший" пакет, ваш партнер или партнеры, имея на руках чуть больше четверти голосов, могут затормозить любое ваше решение, в том числе и решение о том, что Хозяином фирмы будете вы.
Как обычно разрешаются подобные ситуации, известно всем. Некоторые фирмы просто тихо исчезают с горизонта, вытесненные конкурентами, потеряв клиентуру и связи, а обиженные друг на друга партнеры устраивают свою судьбу кто как может. Нередко, пока ситуация еще не безнадежна, один из партнеров втайне от другого (других) разворачивает на стороне собственный скрытый бизнес и перекачивает туда основные клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых крайних случаях в прессе, в разделе криминальной хроники, появляется очередное, уже никого не удивляющее сообщение о некоем безвременно ушедшем бизнесмене. Но мы остановимся лишь на тех вариантах, когда партнеры, несмотря ни на что, все же пытаются как-то разрешить эту ситуацию.
Ответственность, доверие, недоверие.
С психологической точки зрения, наибольшая сложность подобных ситуаций состоит в том, что здесь их участникам необходимо прежде вступить в переговоры. Причем, переговоры эти заведомо не будут легкими. Им очень сильно мешает накопившееся эмоциональное напряжение, и потому оптимальным вариантом было бы проводить такие переговоры с помощью профессионального посредника, "фасилитатора". Но закрытость и "интимность" учредительских отношений редко допускают мысль о возможности введения в уже раскалившийся круг отношений "третьего лишнего". В таких случаях надо быть готовым к очень долгим разговорам, которые часто будут ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие выяснения отношений продолжались до полутора - двух лет, и лишь осознание учредителями того, что с уходом каждого из них хорошо поставленное дело погибнет, удерживало их в этом процессе.
Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, могут помочь здесь несколько простых идей. Первая из них: абсолютно бесполезно тратить времени на разбор прошлых событий. Кроме очередных обвинений и споров по поводу того, кто был прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты кого-либо из участников.
Кроме того, следует быть готовым к тому, что участникам так и не удастся найти идеальное решение, которое специалисты по переговорам любят называть "win-win" (см. 40), "выигрывает каждый". Скорее всего, оптимальным решением на первом этапе будет компромисс, который психологически тяжел для участников: каждый ясно ощущает, чем он должен поступиться. Ощущение результата, выигрыша от этого соглашения и от заплаченной цены придет гораздо позже. А с ощущением того, что человек в чем-то проиграл, ему придется прожить еще некоторое время. И строгое выполнение принятых на себя обязательств каждым из партнеров, доверие к другим даже при совершении ими каких-то ошибок приобретают здесь ключевое значение.
Кто-то самостоятельно делает эти шаги, кто-то - к сожалению, так бывает чаще - попадается в многочисленные психологические ловушки. Попробуем посмотреть, как это происходит.
Ситуация не может продвинуться к разрешению, если в среде учредителей не выделится человек, готовый реально принять на себя ответственность за ее разрешение. В некоторых случаях одного заявления: "Командовать парадом буду я!" - бывает достаточно для того, чтобы изменить ситуацию. Важно только найти место по душе и по силам отстраненным от командования партнерам, и тогда уже можно рассчитывать на спасение бизнеса. Но, как правило, основная сложность проблемы состоит не только в том, чтобы кто-то взял на себя ответственность за ситуацию, но и в том, чтобы другие партнеры, которых лишают права на хозяйствование, реально доверили ему эту ответственность И в этом отношении то, как именно сделаны шаги по "захвату власти", может иметь решающее значение.
"Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору - тогда, когда этого еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам, и так, и эдак, но они не хотели меня слушать, - мол, чего ты дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда, поговорив с людьми и обеспечив себе поддержку ведущих менеджеров, я поставил ультиматум: или я буду Генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и этими сотрудниками открывать свое дело. Они уступили, но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы это и не их собственное дело..."
(Из интервью с руководителем фирмы, соучредителем)
И это вполне естественно. Вспоминая закономерности конкурентных отношений, мы знаем, что логика "пусть мне будет хуже, но и он погибнет" работает гораздо чаще, чем всем нам хотелось бы. Для учредительских отношений ситуации, когда эмоциональное недовольство партнером пересиливает самые очевидные требования экономической целесообразности, - не исключение, а правило. Причем, единожды наступив на мозоль партнеру, вы можете ждать от него ответных реакций сколь угодно долго. Нам, например, до сих пор приходится наблюдать за ситуацией, когда обиженный партнер, развалив один совместный бизнес и узнав, что его компаньон создал себе другой, потратил много усилий и пробился на высокопоставленный пост в одном из фискальных органов с главной целью - "придушить" бизнес своего бывшего напарника.
Погружение в ситуации, аналогичные рассмотренным выше, открывает нам еще одну, неожиданную сторону партнерских отношений "50 на 50". Оказывается, что за фасадом взаимного доверия и готовности к братскому делению всего и вся часто обнаруживается элементарное недоверие друг к другу. Действительно, ведь мои 50 (33, 25) процентов - это также и право контролировать ситуацию. А если мы перераспределим доли, и у меня будет не 50, а, скажем, 10 процентов, то (психологически, а не юридически, там как раз это не имеет значения) это означает, что я смогу контролировать ситуацию впятеро слабее. А вдруг партнер начнет что-то делать, что будет мне не по душе или о чем я буду не в курсе...
Но ведь высший уровень доверия - это как раз готовность доверить другому управление ситуацией, будучи уверенным в том, что ничего дурного из этого не произойдет. А как раз этого обычно и не наблюдается в большинстве "партнерских" ситуаций.
Заметим, кроме того, что желание контролировать ситуацию и готовность принять за нее ответственность - различные вещи. Это различие, в частности, проявляется в стремлении одних партнеров занять явные управленческие позиции, а других - быть при этом "серым кардиналом", контролируя все и вся, но формально не отвечая за результаты. Возможны и ситуации, в которых ни один из участников не берет и не отдает ответственность, одновременно желая оставить при себе все возможности контроля. Такие расклады порождают истории, подобные изложенной ниже.
Бизнес двух партнеров явно не вытанцовывался. Один из них, родивший в свое время неплохую идею и энергично ее реализовывавший до тех пор, пока требовалось решать множество инженерно-технических проблем, утратил свою энергию и целенаправленность, как только дело дошло до поиска клиентов, расширения достаточно случайно сложившейся рыночной ниши, организации продаж и тому подобной "ерунды". Другой, несмотря на свою равную долю изначально пребывавший в фирме на вторых ролях, тем не менее контролировал финансы, видел через них все проблемы и стал все более и более активно критиковать напарника бездеятельность. Так, за несколько месяцев, прошедшие после открытия второго магазина, руководитель ни разу не удосужился побывать там, не заказал для него вывеску и рекламу, не сделал необходимых звонков важным заказчикам и т.д. В какой-то момент времени уставший от критики и обилия неприятных для себя проблем "инженер" заявил: "Ты знаешь, что нужно делать, - вот и берись. Давай, делай все как надо".
После недельного раздумья "второй" сказал: "Я готов попробовать. Даже могу программу действий подготовить, давай посидим, обдумаем". На что тут же получил реакцию: "Ну давай. Но только учти - я останусь. Я не собираюсь уходить от..." - далее последовал перечень ряда ключевых позиций и вопросов, без распоряжения которыми любое управление фирмой потеряло бы всякий смысл.
"Второй" с внутренним облегчением отступил от своих притязаний на управление. Теперь, при любых попытках критических замечаний или конструктивных предложений он получает в ответ: "Ну ты хотел же сам? - Так давай, чего тут критиковать..." Но и собственной активности "первому" эта ситуация отнюдь не прибавила. Говорят, магазин до сих пор стоит без вывески. Если он вообще еще существует.
Пути к разрешению ситуации.
В этом сложном клубке чувств и отношений, включающем право принятия решения и чувство "уважаемого человека", ревность и стремление к контролю над ситуацией, доверие и недоверие, готовность к принятию ответственности и ее избегание, часто безнадежно запутываются даже самые перспективные дела и начинания. Беда в том, что губительность плохо простроенных отношений учредителей обычно с особой силой начинает сказываться не в период трудностей начального становления дела, которые, подобно лежащему в кювете грузовику, стимулируют объединение усилий потенциально конкурентных партнеров, а на волне успехов и серьезных достижений.
Тем не менее, раз начавшись, конфликты между учредителями, подобно коррозии, быстро разъедают все действующие механизмы в организации. От этого одновременно сильно страдают и управление, и исполнение, поскольку, согласно известной пословице, "когда паны дерутся, у хлопцев чубы летят". О грустных вариантах разрешения этой ситуации мы уже говорили. Что же происходит, когда удается все же разрешить ее более успешно?
Здесь тоже возможны варианты. Во всех случаях важно, однако, чтобы участниками был осознан основополагающий принцип учредительских отношений: при всем различии их подходов к вопросам управления, от прав собственности их никто не собирается (и не имеет юридического права) отстранять. Подписанные учредительские соглашения нельзя "развести" в одностороннем порядке, и каждый учредитель имеет право на свою долю в доходах, контроле и принятии решений ровно столько времени, сколько существует бизнес-предприятие. Если только он сам добровольно не откажется от своих прав.
Это то, что касается юридических прав учредителей. Но для того, чтобы в ситуации появилась "свобода маневра", возможность трезвого поиска вариантов действий, устраивающих всех участников, необходимо, прежде всего, обеспечить психологическую уверенность каждого в том, что у него остаются механизмы контроля ситуации. Подчеркнем - не управления, а именно контроля за объективным состоянием дел. Плюс, разумеется, право голоса при принятии решений.
Этот тезис легко продекларировать, труднее сделать его реальностью; для этого необходимо, чтобы, кроме знания о своих правах, у партнеров имелся также конкретный механизм, позволяющий контролировать ситуацию, независимо от меры включенности в конкретные вопросы управления.
Наличие такого механизма юридически предусмотрено для крупных акционерных обществ с числом участников более 50 человек. Это - Наблюдательный совет, задачей которого как раз обычно и является управление собственностью, контроль за деятельностью Генерального директора или Управляющего бизнесом, начисление дивидендов и т.п.
Для малых форм бизнеса таких органов в законодательном порядке не предусмотрено, но это вовсе не означает, что их не должно быть. В таких случаях мы постоянно рекомендуем превратить предусмотренные Уставами собрания учредителей в реальный рабочий орган, который, подобно Наблюдательному совету, по-настоящему занимался бы управлением собственностью и контролем за ее состоянием. Для того чтобы точно установить круг вопросов, которые должен контролировать такой орган, достаточно смоделировать лишь одну простую ситуацию.
Представьте себе, что по тем или иным причинам все учредители должны на год покинуть фирму. Чтобы дело не развалилось, на место Генерального директора ставится наемный управляющий. Когда учредители договорятся между собой, какой результат они хотели бы видеть от него через год, по каким показателям и как часто они хотели бы получать информацию о его текущей деятельности, можно считать, что основные положения контроля любого, кто будет занимать позицию Генерального директора, уже разработаны.
Для того, чтобы взаимная уверенность партнеров друг в друге была еще более устойчивой, нелишне также подкрепить первую процедуру еще одной, называемой нами "Брачный контракт".
Как известно, идея брачного контракта вызывает много споров с точки зрения этичности применения на фоне глубокой и чистой любви, наблюдаемой обычно у собирающихся вступать в брак. Сухая статистика, однако, говорит, что разводы у пар, подписавших до свадьбы брачный контракт, случаются реже, чем у тех, кто не сделал этого, а острота конфликтов, если развод все же случается, обычно существенно ниже.
Основные принципы "деления имущества" для предпринимателей, разумеется, прописаны уже в основополагающих юридических документах, от Гражданского кодекса до уставных документов фирмы. Но тонкости осуществления этих процедур, конкретные механизмы определения долей, подсчета и оценки собственности обычно не входят в эти положения. Их разработка в особом документе, который вполне может быть нотариально заверен, позволяет снять напряжение, а заодно и стремление каждого из учредителей лично принимать участие в решении всех вопросов текущей деятельности фирмы. Не будем, однако, забывать, что принципиально важной здесь остается и внутренняя психологическая позиция подписавших документ участников. Стоит лишь кому-то из них допустить малейшее нарушение согласованных правил, основываясь на печально знаменитом убеждении: "Я хозяин своего слова, как дал, так и возьму обратно", - как и другие получают моральное право действовать по своему собственному усмотрению. Подобные не столь уже редкие истории, аналогично раскручивающемуся маховику, разрывают учредительские отношения на части с необратимой силой.
Если удается осуществить эти основополагающие шаги, то дальнейшее течение событий может быть различным. Случаются варианты, когда успокоенные соучредители, оставляя всю полноту власти одному человеку, спускаются на низлежащие уровни управления, даже не всегда стремясь при этом сохранить за собой ключевые позиции, для чего у них не всегда хватает профессиональных навыков, - например, позицию финансового директора, - а находя для себя более спокойные и близкие ниши, - например, руководитель отдела разработок или начальник отдела, к которому чувствуется наибольший профессиональный интерес, и т.п. Эти варианты хороши для тех ситуаций, когда кто-то из соучредителей уже осознал, явно или в глубине души, что бизнес - не его стихия, что ему гораздо больше нравится просто профессионально делать то дело, к которому он привык. Иными словами, когда кто-то из учредителей готов сменить позицию предпринимателя на позицию фактически наемного менеджера.
В других ситуациях, если каждый из соучредителей уже всерьез втянулся в прелести управления бизнесом, единственно возможный вариант - это перестать висеть друг у друга над душой в одном раскрученном деле, и тому, кто чувствует в себе не до конца реализованный предпринимательский потенциал, отправиться развивать новые направления бизнеса и реализовать свой предпринимательский пыл в другом деле. Обычно этому способствуют уже сложившиеся финансовые и инфраструктурные возможности существующего бизнеса. Как вариант, кто-то может быть делегирован в "большую политику", что обычно немало способствует процветанию бизнеса. Конечно, в таком случае возникает множество новых проблем, связанных с тем, как точнее построить отношения между разными бизнесами и учредительством в них, но они, по крайней мере на первых порах, гораздо менее психологически и эмоционально нагружены и гораздо проще разрешаются технически. В конечном счете, при развитии подобных сценариев нередко получались неплохие холдинги, финансово-промышленные группы или просто бизнесы, "стоящие на двух ногах".
Еще один вариант остается в качестве запасного. О нем мечтают многие, с кем нам удалось поработать. Но реализовать его смогли пока лишь единицы. Это тот случай, когда все учредители дружно отстраняются от управления, передавая дело наемному управляющему. По-видимому, такой вариант решения вопроса выбирался бы гораздо чаще, если бы не две препятствующие этому причины. Первая - это невероятная сложность и запутанность управления финансами в существующей сегодня ситуации. А значит, и трудность организации надлежащего контроля над этой сферой. Хотя именно эта часть вопроса достаточно легко решается теми, кто находит в себе моральную готовность поставить для управляющего задачу на желаемый уровень прибыли и отказаться от стремления проконтролировать все, что будет делаться сверх и помимо этого.
Вторая трудность более существенна. Невероятно трудно найти хорошего Управляющего. Такая профессия еще не сложилась на рынке. Вряд ли сегодня удастся найти человека, который предоставил бы вам парочку рекомендаций от фирм, куда бы вы смогли позвонить и удостовериться, что этот человек действительно самостоятельно управлял бизнесом и выполнил задания его владельцев. Значит - либо вы должны рискнуть, либо - дождаться, пока управляющие не станут рядовой профессией на рынке труда.
Таким образом, анализ ситуации, сложившейся сегодня в российском бизнесе вокруг учредительских отношений и отношений управления, показывает, что здесь явно имеет место "болезнь роста", во многом связанная с ломкой традиций "социалистического сознания" и столкновением их с жесткими требованиями бизнеса.
Когда-то, когда в бизнес было если и не страшно, то еще очень непривычно идти, первые волны предпринимателей воспользовались старым опытом совместных походов и древней сказочной мудростью: "Айда вместе, вместе веселее". Но то, что помогло сделать первые шаги, оказалось тяжелым испытанием, или губительным для многих. Бизнес слишком быстро воспитывал в людях самостоятельность и чувство Хозяина. Партнерство, построенное на старых общинных традициях, не выдерживало испытания столкновением интересов. Кроме готовности встать рядом плечом к плечу, бизнес внезапно потребовал новых, непривычных доселе качеств: готовности безоговорочно одному отвечать за все и всех либо – так же безоговорочно отдать другому право контролировать ситуацию
Проблема ответственности, вновь проявившаяся здесь, в очередной раз продемонстрировала нам, что, возможно, именно по этой линии идет наиболее трудная психологическая ломка и перестройка сознания человека, пришедшего в бизнес. О том, что эта дорога далеко еще не пройдена, можно судить и по такому обстоятельству.
В начале данного раздела много говорилось о юридических формах предприятий в бизнесе и связанных с этим психологических требованиях. Вот еще один факт из этой серии.
Известно, что во многих странах Западной Европы, в частности в Германии, одна из наиболее распространенных форм бизнеса - товарищества с полной ответственностью и коммандитные товарищества. В российском законодательстве также предусмотрены подобные формы, но в реальной жизни они практически отсутствуют.
Разница между товариществом с полной ответственностью и с ограниченной ответственностью (равно как и АО) проста. В первом случае предприниматель в случае крупных провалов в своей деятельности обязан отвечать по обязательствам всем своим имуществом. То есть у него опишут дом, продадут машину и любимого попугая, гараж и сад, оставив для выживания лишь тот минимум, который предусмотрен законами о банкротстве. Переводя этот закон на психологический язык, можно сказать, что игра в такую форму бизнеса приучает человека к мысли о настоящей ответственности. Потому что сегодня большинство АО и ООО в случае их разорения будут нести ответственность только в пределах своих уставных фондов, которые часто не очень велики. И никто им не помешает с таких же смешных сумм начать игру в бизнес заново.
Разумеется, немецкие бизнесмены тоже вполне нормальные люди, и просто так подставлять шею под гнетущее ярмо ответственности никто не станет. Они выбирают для своего дела эти формы, ибо у них есть на то свои веские причины. Во-первых, они связаны с потенциальной клиентурой. Деловые партнеры там уже приучены очень внимательно присматриваться к статусу своих контракторов и в ситуации выбора отдадут предпочтение тому, кто отвечает за выполнение договора всем своим имуществом, а не тому, кто отвечает фактически только своим честным словом. С другой стороны, и правительство страны, заинтересованное в том, чтобы бизнес в ней был настоящим, серьезным и ответственным, также предоставляет обществам с полной ответственностью ряд довольно существенных налоговых льгот по сравнению с менее "ответственными" вариантами ведения бизнеса.
Этот пример - не призыв к мгновенной перерегистрации с целью поиграть в "большую игру". Для бизнеса несолидно замещать явную экономическую нецелесообразность такого действия в существующей ситуации "спортивным азартом". Но важно понимать, что тенденция движения в этом направлении постоянно будет усиливаться. Уже сегодня мы все чаще встречаем компании, интенсивно наращивающие свой уставной капитал не под давлением требований государственных органов, а "для себя", точнее, чтобы поднять свой имидж и надежность в глазах партнеров и клиентов. Но характерно, что почти всегда это делают компании, уже решившие все свои внутренние учредительские недоразумения.
Утрата и находка "принципа дополнительности".
Встречаясь со множеством проблемных ситуаций в учредительских отношениях, понимая внутреннюю логику их развития и неизбежность во многих случаях "развода" соучредителей, часто приходится сожалеть только об одном обстоятельстве.
Случайно или не случайно, но в подавляющем большинстве случаев "команды" соучредителей образуются таким образом, что люди в них очень удачно дополняют достоинства и восполняют недостатки друг друга: а это очень часто принципиально значимо для бизнеса. Кто-то силен в технических сторонах вопроса, тогда как другой - в построении отношений с клиентами. Кто-то энергичен и быстр в действиях, другой - обстоятелен и кропотлив, он завершает все упущенные или недоделанные дела, пренебрежение которыми могло привести к провалу. Кто-то прекрасный организатор, другой - фонтанирующий "генератор идей". И все эти замечательные качества теряются по мере обострения отношений.
Как же тогда быть с рекомендациями о "командах" в организациях, с рецептами наших западных коллег, которые во многих случаях также советуют позаботиться о хорошем партнерстве? Как, например, это делает Говард Рафф, представляемый в качестве одного из "гениев бизнеса" в соответствующем пособии.
Date: 2015-05-09; view: 413; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |