Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Пирамида развития менеджерских навыков 5 page
|
|
От Предпринимателя - к Менеджеру.
Повторим еще раз главный смысл изменения "счетности" на переходе от позиции Предпринимателя к позиции Менеджера. Если Предприниматель сконцентрирован, главным образом, на просчет эффективности конкретных коммерческих сделок и операций, то Менеджер должен переключить фокус своего внимания на просчет эффективности работы организации в целом. И хотя просчет эффективности сделок, само собой разумеется, включен в оценку эффективности работы бизнес-организации, все же в идеале решение этой первой задачи уже может быть передано наемным сотрудникам - например, финансовому или коммерческому директору, менеджерам продаж и т.п. Такое делегирование полномочий не освобождает руководителя от необходимости уметь самостоятельно решать эту задачу, но тем не менее она перестает быть для Менеджера самоцелью, и данный навык необходим ему уже скорее для эффективной организации контроля за работой подчиненных специалистов, и успешной интеграции используемых коммерческих схем с другими функциональными звеньями и структурами организации.
Несмотря на то, что "счетные" задачи Менеджера усложняются на порядок по сравнению с аналогичными задачами Предпринимателя, его ситуация существенно облегчается тем обстоятельством, что мировая практика бизнеса уже наработала целый ряд стандартизованных инструментов, которые могут быть применены в любой ситуации при соответствующей их адаптации. Как раз здесь позиция Менеджера в чем-то легче позиции Предпринимателя именно потому, что многие необходимые для решения задач управления организацией базовые знания и навыки можно приобрести практически школьным путем. Главное при этом - точно понять, чему именно можно и нужно учиться, а что необходимо делать самостоятельно. И вокруг этого понимания, как ни странно, в практике сегодняшнего российского бизнеса как раз и возникает наибольшее количество серьезных проблем.
Существует несколько идей-ловушек, в которые чаще всего попадаются люди, перерастающие роль Предпринимателя и вынужденные управляться с большими проблемами серьезной организации. Характерно, что механизм работы этих ловушек обычно связан с "очевидностью", "само собой разумеющимся", иначе говоря, с некими распространенными стереотипами знания.
С коварством слова "очевидно" нам самим пришлось столкнуться достаточно давно, когда в руки попала книга известного автора, где предлагалась новая теория решения одной из вековечных проблем психологии. Несмотря на оригинальность поворота темы и художественность изложения, при чтении книги складывалось какое-то странное ощущение, подобное тому, которое иногда возникает при игре в покер. Ощущение блефа. В конце концов наше внимание привлекло то, что одним из самых часто употребляемых слов в книге было слово "очевидно". А при внимательном рассмотрении абзацев, содержащих это слово, стало явным, что "очевидно" употреблялось именно в тех местах, где и скрывались наиболее глубокие, неясные и загадочные вопросы психологии. Примерно так же можно было бы сказать: "Очевидно, что бизнесмен должен быть активным". Или - "Очевидно, что успешный бизнесмен умеет хорошо считать деньги".
Первая ловушка "очевидности" для бизнесмена обнаруживается в том, что, всерьез сталкиваясь с проблемами усложнения расчетов, множественными и различающимися потоками денежных средств, товаров и других ресурсов организации в разных направлениях, он начинает теребить свою бухгалтерию, требуя предоставить ему необходимую информацию или, больше того, решает, что ему необходимо срочно самому научиться бухгалтерскому учету. Поскольку ему кажется "очевидным", что уж бухгалтерия-то точно должна уметь считать все эти цифры.
Впрочем, на последний шаг решаются далеко не все, и одна из причин этого - тот суеверный ужас, который вызывает слово "бухгалтерия" у большинства нормальных людей - не только психологов, но даже и бизнесменов.
Это неудивительно. Здесь нам снова важно определиться в понятиях. Ведь исторически действительно понятия "подведение итогов коммерческой деятельности" и "бухгалтерия" практически совпадали с той поры, как генуэзец Л. Пачолли в 1340 г. разработал метод двойной бухгалтерии, а несколькими десятилетиями позже торговая семья братьев Сорансо описала свои традиции использования журнала доходов и гроссбухов для регулярного отслеживания состояния дел и проблем, возникающих в торговле. Однако с тех пор утекло немало воды, развивался бизнес, развивалась и бухгалтерия. Особо специфический вариант развития она получила в Советской России и за относительно короткий исторический период – 80 лет - приобрела здесь столь своеобразные свойства, что бедный Пачолли вряд ли узнал бы в ней свое детище.
Оговоримся сразу, что мы также не понимаем всех тонкостей российской бухгалтерии. Однако опыт нашего общения с десятками бухгалтеров и финансовых директоров привел нас к убеждению, что этот предмет в принципе недоступен пониманию. Единственный способ сколь-нибудь эффективно пользоваться им - это выучить наизусть множество эмпирически сложившихся правил и внимательно следить за всеми изменениями и нововведениями, которые в изобилии появляются в этой сфере. При этом Боже упаси пытаться разобраться в бесконечных противоречиях этих нововведений. Для практики бизнеса единственное спасение - это знать, как интерпретирует ситуацию ваш конкретный налоговый инспектор, уметь договариваться с ним о всех спорных вопросах, не ссылаясь на букву закона - потому что в ответ он найдет вам пять полностью противоположных вариантов, а сугубо "по-человечески".
Однако можно указать на то коренное различие, которое существует между оригинальной бухгалтерией и ее многочисленными разновидностями в современной западной экономике и бухгалтерией в ее социалистическом исполнении. Здесь важно понять, что за несколько десятилетий существования на территории России и других стран социалистической ориентации бухгалтерия, некогда созданная для текущего контроля и анализа положения дел в коммерции, превратилась в нечто совершенно иное - прямое подобие сталинского вертухая, задачей которого являлся неусыпный надзор над тем, чтобы на "предприятиях социалистического хозяйства" не делалось ничего, кроме того, что разрешено и предписано считать "правильным" высшим политическим и административным руководством государства.
Таким образом, из инструмента анализа соответствия проводимой деятельности рыночной ситуации бухгалтерия стала инструментом фискального надзора и поддержания незыблемости ситуации. И хотя сегодня такое устройство бухгалтерии никак не соответствует стихии экономической среды и, соответственно, не может способствовать развитию предпринимательской активности и росту бизнеса, оно продолжает сохраняться. Вы не можете получить из банка заработанные вами деньги сверх установленных лимитов. Вы далеко не всегда можете заплатить за нужное вам оборудование, обучение персонала, маркетинговое исследование или рекламу, отнеся это на производственные расходы. Вы не можете повысить зарплату вашему персоналу в тот момент, когда считаете это необходимым, если налоговые органы не снизойдут до специального разрешения. Количество таких "шедевров" экономического регулирования огромно, и можно только поражаться искусству современных российских бизнесменов. Разумеется, эта ситуация не может не измениться со временем, причем не за счет методов "улучшения" существующей практики бухгалтерии, а, как это предлагается уже не один год, путем полного перехода на нормальные методы финансового и бухгалтерского учета, отработанные многими десятилетиями развития экономики в условиях реального бизнеса.
Поэтому обучение бухгалтерии в настоящее время - если и не совсем бессмысленное занятие для бизнесмена, то и не самое благодарное. Эту работу лучше оставить специалисту - бухгалтеру, а самому заняться постижением других дисциплин, гораздо более полезных в повседневной деятельности Менеджера. Введем вслед за уважаемой консалтинговой компанией "Артур Андерсен и К", членом знаменитой "большой шестерки", два термина: "финансовый (бухгалтерский) учет", задачей которого является предоставление необходимой формальной отчетной информации внешним пользователям, в том числе - всем контролирующим организациям; и - "управленческий учет", который занимается информацией о реальном движении потоков денежных средств для внутренних пользователей, т.е. лиц, работающих в рамках коммерческой организации. Нас будет интересовать только последнее - особенности управленческого учета как основного инструмента, способствующего контролю за состоянием бизнеса и развитию "счетности мышления" Менеджера.
Основная наша задача - показать, что ключевые идеи оригинальной бухгалтерии, или сегодняшнего управленческого учета, очень просты и естественны, и, главное, что за скупыми строками финансовой отчетности бурлит интенсивная психологическая жизнь, являющаяся естественной составной частью повседневной жизни и работы бизнесмена, его менталитета, его способа восприятия и оценки ситуации.
Для того чтобы понять основы этой системы, обратимся к самому простому. Задолго до того, как торговцы, коммерсанты и люди бизнеса стали работать с развитыми бухгалтерскими системами, они пользовались универсальным, простым и достаточно эффективным до поры до времени методом под названием "книга доходов и расходов". На одной стороне листов этой книги записывались все текущие траты, на другой - суммы всех доходов, полученных купцами или приказчиками, а в конце дня, недели или месяца заполнялась самая интересная графа, которая могла именоваться по-разному - "доход" или "убыток". Нечто подобное записи операций в этой книге мы с вами проделали в тот момент, когда подводили итоги предпринимательского эксперимента с торговлей сигаретами.
В современном бизнесе опыт использования классического бухгалтерского учета, "книги приходов и расходов" и ряда других техник и процедур расчетов, отлился в относительно небольшой, но эффективный набор методов, используемых менеджерами для текущего управленческого учета и анализа положения дел в организации Во многих этих процедурах и техниках явственно проглядывают следы их исторических предшественников, хотя сами они достаточно молоды, и утверждились на сцене современного бизнеса только в середине нашего века.
Так, например, по свидетельству Ли Якокки, в корпорации "Форд Моторс" система управленческого учета была внедрена только в 50-х гг. после приглашения команды менеджеров, решавших до этого подобную задачу в системе американских ВВС. Члены этой команды, которых называли то "вундеркиндами", то "крохоборами", как писал Якокка, "...явились частью нового поколения менеджеров, которые принесли в компанию "Форд" нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, выцарапывая цифры на обложке папки.
"Вундеркинды" втянули "Форд моторс" в ХХ век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить счет за успех или неудачу на вверенном ему участке" (104, с. 60).
Попробуем посмотреть как работают подобные методы, но не с точки зрения техники, чему посвящено много специальной литературы, а с целью выявления новых характеристик "счетности", которые эти методы приносят в мышление и деятельность Бизнесмена.
Главная иллюзия, которая существует на уровне "очевидного" вокруг использования данных методов, состоит в том, что их назначение - показывать объективную картину происходящего в бизнесе. Противоположная мысль, которую мы хотели бы обосновать в этой связи, состоит в том, что методы финансового анализа и управленческого учета дают Менеджеру основания для субъективного выбора или, в крайнем случае, показывают объективные последствия субъективных решений и действий, осуществляемых людьми организации во главе с ее Генеральным Менеджером. Чтобы не быть голословными, присмотримся к этим методам внимательнее.
Давайте, вслед за растущим Предпринимателем, перейдем вместе с ним в новую ситуацию - эффективно растущего бизнеса. Период интенсивной беготни по рынку в какой-то мере закончен - вы нашли выгодный вид деятельности, отработали эффективную схему работы, и теперь у вас - резко выросшая за последнее время организация, занимающаяся, например, оптовой торговлей продуктами питания. В какой-то момент вы понимаете, что настало время разобраться и навести порядок в запутавшихся финансовых делах, и нанимаете себе в помощь весьма современного финансового специалиста, который через какой-то срок приносит вам документ, известный в учетной практике под названием "Income statement", или "Отчет о прибылях и убытках".
Таблица 2.
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
за период с 31 декабря 199* по 31 декабря 199** года
(000 рублей)
Объем продаж: 2 380 000
() Себестоимость реализованной продукции (83%)
1 975 400
________________________________________________________
Валовая прибыль 404 600 () Эксплуатационные расходы: аренда помещений 72 300 зарплата аппарата 105 000 административные расходы 31 800 транспортные расходы 62 000 представительские расходы 63 000 прочие расходы 69 000 ________________________________________________________ Итого эксплуатац. расходы: 403 100 ________________________________________________________ () Условно-чистая прибыль 1 500 () Налоги (42 %) 630 ________________________________________________________ () Чистая прибыль после уплаты налогов 870
Весьма возможно, что вы в роли Менеджера, точно так же, как это часто происходит со многими другими руководителями, впервые просчитывающими и получающими на руки подобные результаты, при их изучении испытаете определенный шок. Как же так? Ведь вы так гордились тем, что раскрутили дело с миллиардными оборотами, что каждый день вам приходится принимать решения на десятки и сотни миллионов, а вот теперь оказывается, что в результате кручения всей этой громадной машинки вы получаете прибыль в каких-то жалких 870 тысяч?
Однако лучшее, что можно сделать в подобной ситуации, - это несколько умерить эмоции и заняться анализом. В конце концов, во многих организациях, которые умудрились произвести подобный расчет, ситуация оказалась еще хуже, и им пришлось обнаружить, что уже многие месяцы, не подозревая о том, они работают в убыток себе. Но, пожалуй, еще хуже ситуация у тех, кто пока не научился считать и потому не может сказать точно, что происходит с его бизнесом, полагаясь в этой оценке только на свои интуитивные впечатления, которые, оказывается, могут быть весьма обманчивы.
Что же происходит в нашей организации, и можно ли хоть что-то изменить в ней к лучшему? Понять это очень даже может помочь полученный документ, который имеет смысл внимательно рассмотреть строка за строкой.
Что касается первой из них, объема продаж, в просторечии именуемого оборотом, то здесь все пока в относительном порядке. Эта цифра выше предыдущих показателей, регулярно регистрируемых бухгалтерией, и здесь, по-видимому, сказались усилия, направленные на поиск качественной продукции, обучение продавцов, внедрение новых способов построения отношений с оптовыми покупателями и т.д. Хотя, разумеется, нужно приложить все усилия, чтобы темпы прироста объемов продаж росли и дальше.
С себестоимостью продукции, на первый взгляд, также все ясно. Цена закупок продуктов питания у производителей составляет 80% от цены продажи. 20% - традиционная торговая наценка. Хотя - не вспомнить ли нам старый опыт торговли сигаретами у метро? Помнится, тогда даже не очень большая скидка на цену продажи позволила здорово увеличить темпы продаж и скорость оборота. Разумеется, такой ход не так просто реализовать, как в те добрые старые времена, - он предполагает коррекцию множества документов, создание новых организационных схем, изменение отношений с поставщиками и т.п. Но игра вполне может стоить свеч.
Что касается еще 3% в себестоимости, это - процент от продаж, выплачиваемый сотрудникам в виде премии. Увеличивать его - нецелесообразно, но если уменьшить на процент - прибыль возрастет больше, чем в десять раз! С другой стороны, стоит только это сделать - и половина менеджеров продаж, пожалуй что, и разбежится в разные стороны, в те фирмы, где процент выше. А среди них есть очень неплохие ребята. Здесь надо делать выбор - и выбор непростой.
Дальше идут эксплуатационные расходы. С арендой вроде все в порядке, помещений даже не хватает, здесь придется потратиться еще больше. А вот уж что совершенно неожиданно - это бьющая в глаза строка с оплатой "аппаратных" работников. Как же так получилось, что суммы здесь превосходят все остальное - и аренду, и содержание организации, и транспорт, и прочее? И тут же перед глазами начинают всплывать фрагменты не такой уж и давней истории развития. Вот тот момент, когда организация еще только начинает складываться, и вы как руководитель клятвенно обещаете своим сподвижникам, что как только мы все "прорвемся" и сделаем дело, все заживем очень хорошо. Вот другая ситуация - когда вы при распределении обязанностей решили, что старым друзьям и соратникам негоже числиться простыми исполнителями, и назвали их должности соответствующими красивыми терминами - "директор по закупкам", "главный специалист", "руководитель направления" и т.п. Потом оказалось, что "директорские" названия подразумевают и директорские зарплаты. Иначе - стыдно и непрестижно. А еще потом многие из этих ребят по приятельски заходили в кабинет и, кто намекая на семейные трудности, кто сравнивая свою позицию с такой же в другой компании, несколько раз добивались для себя повышения окладов. Если вспомнить, сколько в сумме могло набраться от этих нескольких раз по несколько людей - многое становится понятным.
Но вы-то знаете, что далеко не во всех компаниях оплата ведущих сотрудников достигает вашего уровня. Правда, есть организации, где платят больше, но таких совсем немного, хоть их и приводят постоянно в пример. В большинстве же других фирм соответствующие зарплаты чуть ли не вполовину меньше. А что если прикинуть здесь возможную экономию? Вот так результат! Сокращение фонда оплаты труда "аппарата" вдвое дает рост прибыли до 30 миллионов. Почти в четыре раза больше полученного результата! Но как можно было бы реально сократить этот фонд? Ведь это снова конфликты - и конфликты еще более непростые, чем с менеджерами продаж. Люди "аппарата" значительно ближе, да и, чего греха таить, знают гораздо больше, и вовсе не хотелось бы, чтобы кто-то из них, в сердцах хлопнув дверью, стал рассказывать о секретах фирмы на всех перекрестках.
Да и вообще, только те, кто совершенно не знает бизнес, могут подозревать, что ради прибыли любой бизнесмен готов удавиться. Кто же не хотел бы, чтобы люди, которые работают на фирме, получали больше? И они будут довольны, и работу на фирме будут ценить выше, да и у нас, что греха таить, будет приятное сознание того факта, что мы смогли обеспечить для своих сотрудников более высокий уровень жизни, чем конкуренты. Но кто-то же должен помнить историю нашего приятеля-изобретателя, упустившего прорыв конкурентов? Также и у нас: не будет прибыли - не будет возможностей для развития. Не на что будет арендовать склады, купить новую технику, оплатить маркетинговое исследование, расширить оборот, попасть на новые рынки. А те же конкуренты не спят - не обгонишь ты, обгонят тебя. И тогда уж при всем желании даже самым лучшим друзьям не получится заплатить того, что они получают сейчас. И всем придется идти на улицу. Поэтому разговор здесь не о жадности, а о выживании.
Можно было бы и дальше так же пристально продолжать анализ каждой строки документа. Но и приведенных примеров достаточно, чтобы сделать несколько важных наблюдений и выводов.
Во-первых, можно наверняка заявить, что скупой финансовый документ оказался далеко не формальной бумажкой и не просто отчетом о результатах деятельности за отчетный период. По сути, он выступил матрицей возможных выборов и необходимых решений для организации дальнейшей деятельности. С другой стороны, в ретроспективе не менее отчетливо проявилось, что документ содержит в себе оценку результатов уже сделанных ранее выборов Менеджера и качества принятых им решений.
Во-вторых, проведенный анализ не менее отчетливо показал, что практически каждый вариант оптимизации финансового результата, легко обнаруживаемый "счетностью" мышления Менеджера, сразу же наталкивался не столько даже на организационные проблемы и механизмы, сколько впрямую на "человеческий фактор", задачи изменения сложившихся отношений и "правил игры" с работниками организации. И найти ответ на вопрос "как быть с такими-то и такими-то людьми", всегда было гораздо труднее, чем найти способ оптимизации финансовых показателей.
Наконец, третье, и самое обидное, состоит в том, что, подсказывая нам какие-то ходы на будущее, этот документ все же больше фиксирует следы наших прошлых решений. Вот если бы мы предвидели все эти проблемы заранее - насколько легче тогда было бы договориться с менеджерами продаж, исходно настраивая их на работу в интересных для нас условиях, и построить иные правила игры со своим "аппаратом".
Именно из таких ситуаций и вырастает понимание Менеджером реальной необходимости заниматься перспективным планированием развития, и для этой работы ему также предлагаются специальные инструменты. Поэтому не будем грешить на зеркало, которое просто отражает в себе следы того, что мы уже успели наворотить, и посмотрим лучше на то полезное, что еще мы можем увидеть в других "зеркалах".
Следующий документ, который может положить вам на стол ваш финансовый директор, - это пресловутый "Балансовый отчет". По виду - точно такой же, какой ежемесячно готовит ваша бухгалтерия. Подчеркнем, однако, что это именно тот вариант баланса, который создается в рамках управленческого отчета и отражает реальное распределение ресурсов, а не то, как это должно быть сделано "по правилам" социалистической бухгалтерии. Документ этот более объемен, чем "Отчет о прибылях и убытках", и чтение его требует некоторых навыков, хотя и они ненамного сложнее, чем навыки решения арифметических задач в средней школе. Главное, что этот документ дает вам существенно иной срез для понимания сложившейся в вашем бизнесе ситуации, поскольку он по сути представляет собой некое подобие моментальной фотографии, показывающей, где и в каком количестве на сегодня рассредоточены ваши ресурсы.
Из этого документа можно увидеть, какая часть из наработанных в вашем бизнесе средств ушла "в оборот" и существует в виде движущихся от поставщиков на склад и от склада в магазины товаров. Сколько у вас на данный момент наличных средств и в каких "карманах" они разложены (остатки денежных средств в кассах магазинов, вложения в ценные бумаги, деньги в вашем сейфе и на счетах коммерческих банков). Сколько средств обращено в недвижимость. Сколько должны вы и сколько должны вам в данный момент, насколько срочны эти долги и каков баланс этого соотношения. Если вы владеете сильно "продвинутой" акционированной компанией, акции которой пользуются спросом на рынке, вы можете узнать даже, сколько стоит ваша компания, ее торговая марка на открытом рынке, обратившись к строке "Goodwill", или "Благосклонность". Все это и составляет тот капитал, владея которым, вы являетесь самым настоящим капиталистом.
Но, как Менеджера, вас волнует прежде всего несколько конкретных вопросов, которые определяют надежность и перспективность положения вашей компании. Наблюдается ли прирост собственного капитала или картина, которую предъявил вам финансовый директор, показывает, что "пассивы" потихоньку проедают ранее накопленные ресурсы? Какова структура "активов"? Потому что может случиться так, что основной их состав складывается из запасов товаров на складе. А если завтра эти товары перестанут покупать? Какова структура долгов фирме, и много ли среди них таких, которые лучше считать безнадежными и не принимать их во внимание при построении своих расчетов? Если вдруг завтра понадобятся большие наличные средства, то как быстро можно обратить "материализованные" активы в живые деньги? И так далее, и так далее.
Таким образом, и этот документ, так же как и первый - очередная матрица для принятия конкретных решений. Но самый принципиальный момент для Менеджера в этом процессе - это работа с одной из заключительных строк "Балансового отчета", именуемой "Нераспределенная прибыль". Потому что именно Первый руководитель организации должен принять решение о том, как эту прибыль наилучшим образом распределить, так, чтобы...
Чтобы что? Задумавшись над этим вопросом, Бизнесмен может вдруг обнаружить, что он столкнулся с новой для себя проблемой, которая не особенно сильно давала себя знать в тот период, пока он чувствовал себя Предпринимателем и занимался просто постановкой дела, отдавая все свои силы и способности тому, чтобы это Дело состоялось.
Теперь оно уже существует. У этого дела есть свой размах. Получаемая прибыль уже не первая, и, надо полагать, не последняя. По тому, что требует натура Менеджера, ее надо вложить в дальнейшее развитие предприятия. Можно закупить дополнительную партию товара и расширить оборот - легко посчитать, какой прирост прибыли это даст через месяц. Можно купить новые машины и оборудование, чтобы не возникали надоевшие уже сбои в процессе доставки и транспортировки. Можно - давняя мечта Менеджера - автоматизировать складскую работу и покончить с вечно царящей там путаницей. Можно обеспечить медицинскими страховками персонал фирмы и отчасти смягчить проблему текучести кадров. Да и вообще, у каждого Хозяина всегда найдется тысяча дыр в хозяйстве, которые только успевай затыкать, были бы деньги.
Но в этот момент Бизнесмен обнаруживает, что внутри у него разговаривают два голоса. Прямо как в легком варианте шизофрении. Впрочем, в психологии для такого явления есть более подходящее название - "внутриличностный ролевой конфликт". Вдруг начинает подавать голос иная ипостась Бизнесмена - Собственник. "А для чего все это делается? - начинает настойчиво спрашивать она. - Зачем делать деньги, чтобы делать деньги, чтобы делать деньги? Ведь все это начиналось для того, чтобы достойно жить, а получается сплошное верчение белки в колесе. А почему бы не взять эти деньги и не поездить, наконец, по свету, не купить маленький островок у побережья Шотландии или небольшой самолет для частных полетов, - да масса еще есть возможностей порадовать себя. А бизнес - крутится себе и крутится, ничего с ним не станется еще с полгода без вливаний..."
Этот конфликт не обязательно должен развиваться только внутри самого Бизнесмена. Гораздо более заметен он бывает при столкновении интересов в группе учредителей, еще более явно проявляется на любом акционерном собрании, где акционеры-собственники требуют, как правило, увеличения размеров своих дивидендов, то есть извлекаемых из оборота средств, а Генеральный Менеджер вынужден всесторонне обосновывать необходимость дополнительных вложений в развитие, доказывая тем самым необходимость снижения дивидендов до минимально удовлетворительных величин.
Однако если на таком собрании позиции и интересы сторон явно очерчены предписанными ролями и даже местами в зале, то когда аналогичная борьба начинает разворачиваться внутри одного человека, осознать и тем более найти способ оптимально урегулировать это расхождение интересов гораздо сложнее. Тем не менее, подчеркнем самое принципиальное обстоятельство. Акционеры - это владельцы предприятия и именно им в конечном счете принадлежит право принятия решения не только о дивидендах, но и о самой судьбе организации. Точно так же и во внутриличностной борьбе ролей у Бизнесмена Собственник имеет право на принятие "непопулярных" для Менеджера решений. Да, эти решения могут погубить бизнес. И это достаточно часто происходит. Но это - очередное право выбора и очередной риск. Если Менеджер не сумел убедить Собственника в необходимости расходов на решение конкретных задач - он проиграл. Но самый сильный аргумент, которым он может воспользоваться в этой связи - это предельно ясная картина состояния бизнеса, которая намного лучше описывается не интуитивными ощущениями, а реальными показателями, аргументами "счетности", жесткой логикой просчета ситуации.
Приведенные выше примеры касались, в основном, финансовых аспектов и показателей, которые формируют "счетность мышления" Менеджера. Это естественно, поскольку именно финансовые результаты являются основным показателем результативности работы Бизнесмена. Тем не менее, тема "счетности" в бизнесе далеко не ограничивается этой сферой. Менеджеру в его управленческой деятельности приходится иметь дело не только с финансами, соответственно, и задачи просчета и анализа ситуации возникают у него и в других сферах.
По мнению Ф. Котлера, в деятельности Менеджера целесообразно выделять как минимум четыре относительно независимые сферы выработки и принятия решений. Соотношение "удельного веса" и значимости этих сфер может изменяться на различных стадиях развития бизнеса, но это не меняет принципиального значения каждой. В наиболее "уравновешенном" виде задачи Менеджера выглядят следующим образом.
Рисунок 2.
ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(по Ф.Котлеру).
Date: 2015-05-09; view: 479; Нарушение авторских прав