Портфельные стратегии

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характери­стики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбы­та, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективно­му развитию компании.

Наиболее известные матрицы — БКТ (Boston Consulting Group) n Мак-Кинси {McKinsey).

Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.1.

_____ Типичный путь развития СХЕ

- - - - - Основные направления финанео

Рис. 2.1.МатрипаБКГ

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

Каждый из четырех квадратов – «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», и «собаки» - описывают различную ситуацию, требующего отдельного подхода с точки зрения как капвложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хоззон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Квадрат «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозединицы с высокими темпами спроса и рыночной долей; «доенные коровы» - прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса; «трудные дети»-высокие темпы спроса и низкая рыночная доля. Продукция относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey. Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал:

- инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций

- рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной

- хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному.

Сильное Слабое

Стратегическое положение

Рис. 2.2 McKinsey.

Методика, разработанная И. Ансоффон, определяет количественную оценку привлекательности рынка как произведение перспективы роста, рентабельности, стабильности целевого рынка:

- перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

■ перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других факторов, влияющих
на получение намеченного дохода

■ перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компа­нии определять различные стратегии по удержанию лидирующих по­зиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

■ наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с
постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов­лением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции,
созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

■ оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия
по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбы­та, использования неценовых факторов конкуренции, диверси­фикации, освоения новых товарных ниш

■ стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» предполагает принятие планово-управленческих
решений по сокращению производства и маркетинговых расхо­дов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей
со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать
банкротства и разорения компании.

Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет:

1)разработать комплексные рекомендации перспективного раз­
вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта,
реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

2)определить конкретные показатели стратегической ценности
для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса,
удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

3)совершенствовать качество менеджмента для перспективного
развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш,
повышения сервисного потенциала.

Date: 2015-05-08; view: 621; Нарушение авторских прав