Выбор целевого рынка

Выбор целевого сегмента рынка производится в следующей последова-

тельности (см. рис. 5.5):

1. определение размера сегмента;

2. исследование структурной привлекательности сегмента;

3. определение целей и ресурсов организации, осваивающей сегмент. Размер сегмента характеризуется объемом продаж, темпами роста про-

даж и ожидаемой прибыльностью. Объем продаж характеризует емкость сегмента. На основе темпа продаж оценивается динамика роста сегмента, что является базой для формирования производственных мощностей и структуры распределительной сети по сбыту товара продуцента. Следует иметь в виду, что емкость сегмента должна быть достаточной, чтобы результат деятельно-сти на рынке покрывал расходы, связанные с внедрением, работой на рынке, и гарантировал получение запланированной прибыли.

Исследование структурной привлекательности сегмента включает:

- изучение уровня конкуренции и конкурентоспособности, имею-щихся на рынке продуктов;

- изучение отношения к организации покупателей и поставщиков ресурсов;

- определение устойчивости потребности сегмента в существую-щем и предлагаемом товаре;

- определение возможности и необходимости внедрения па рынок принципиально нового продукта, который удовлетворял бы имеющиеся потребности покупателей.

Рис. 5.5. Последовательность выбора целевого сегмента

Определение целей и ресурсов организации, которые необходимы для

достижения целей, является стратегически важным, так как позволяет:

- осуществить согласование долгосрочных целей организации с текущими целями;

- оценить возможность получения ресурсов, необходимых для ра-боты на целевом рынке.

В этой связи целесообразно рассчитать риск, который будет иметь ор-ганизация в связи с выходом со своим товаром на новый рынок. Риск следует определять для всех возможных сегментов рынка.

Для оптимизации числа возможных сегментов рынка можно использо-вать концентрированный и дисперсный методы. Концентрированный метод основан на последовательном поиске лучшего сегмента. Он требует больших затрат времени, но является сравнительно недорогим. Дисперсный метод предполагает работу сразу на нескольких сегментах рынка, а затем отбор наиболее эффективных рыночных сегментов путем оценки результатов дея-тельности за определенный период.

Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем теку-щего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли, умеренной конкуренцией и реальными требованиями к каналам сбыта. На практике час-то используют компромиссные решения, поскольку трудно найти сегмент, который отвечал бы всем пожеланиям.

При выборе стратегии деятельности на рынке фирма может рассматри-вать три типа базовых стратегий:

- недифференцированный маркетинг; - концентрированный маркетинг;

- дифференцированный маркетинг.

Характеристика базовых стратегий охвата рынка приводится на рисун-ке 5.6.

Базовые стратегии охвата рынка

Рис. 5.6. Характеристика базовых стратегий охвата рынка

Стратегия недифференцированного маркетинга ориентирует фирму на

общность интересов в потребностях покупателей. Фирма концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает такой товар и маркетинго-вую программу, которые привлекательны для возможно большего числа по-купателей. Она полагается на методы массового распределения и массовой рекламы.

Недифференцированный маркетинг экономичен, так как издержки по производству товара, поддержанию его запасов, транспортировке и рекламе невысоки. Отсутствие необходимости в проведении маркетинговых исследо-ваний сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам спо-собствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Фирма, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Когда к по-добной практике прибегают несколько фирм одновременно, в крупных сегментах возникает интенсивная конкуренция, а покупатели в более мелких сегментах получают меньше удовлетворения. Так, американская автомо-бильная промышленность долгие годы выпускала только большие автомо-били. В результате работа в крупных сегментах рынка может оказаться ме-нее прибыльной из-за царящей там острой конкуренции.

Стратегия концентрированного маркетинга требует от предприятия сосредоточения усилий на одном или нескольких, но обязательно прибыль-ных сегментах рынка. На этих сегментах рынка фирма концентрирует один или несколько продуктов и сопровождает их целевыми маркетинговыми про-граммами. По своему содержанию эта стратегия соответствует концепции рыночной ниши, т. е. работе на таком сегменте рынка, для которого товар данной фирмы и ее возможности поставки являются наиболее подходящими.

Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она

лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репу-

тацией.

Концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска. Избранный сегмент рынка может не оправдать надежд, как случилось, напри-мер, когда молодые женщины вдруг перестали покупать спортивную одежду. В результате выпускающая такую одежду фирма «Бобби Брукс» потерпе-ла большие убытки. А может случиться и так, что в выбранный сегмент рынка захочет внедриться конкурент. С учетом этих соображений многие фирмы предпочитают диверсифицировать свою деятельность, охватывая несколько разных сегментов рынка.

Стратегия дифференцированного маркетинга требует от фирмы орга-низации ее деятельности на нескольких сегментах с разработанными специ-ально для них товарами и маркетинговыми программами. Эта стратегия со-ответствует основному принципу маркетинга, так как ориентирована на по-купателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Эта стратегия наиболее полно отражает ситуацию на рын-ке покупателя, поэтому, как правило, обеспечивает более высокий объем продаж и меньший по сравнению со стратегией концентрированного марке-тинга уровень риска. Стратегия дифференцированного маркетинга требует высоких инвестиционных, производственных и управленческих затрат, по-этому она доступна в основном для крупных предприятий.