Разработка новых товаров

Одна из сторон данного процесса представляется совершенно яс­ной: неудачи случаются гораздо чаще, чем успехи, и даже самые боль­шие и наиболее успешно работающие компании сталкиваются с неуда­чами. У Sony такой неудачей был видеомагнитофон Betamax, у Pola­roid —моментальная кинокамера Polovision, а самая, пожалуй, известная ошибка всех времен — пресловутый Eckel у Ford. Эти компании были достаточно сильны, производили множество пользующихся успехом товаров и потому смогли залечить раны, но многие более мелкие ком­пании в подобных условиях просто прогорали.

Компании постоянно подвергаются разнообразным внешним воз­действиям, которые побуждают их увеличивать количество выпус­каемых новых продуктов в своей области. Одно из таких воздейст­вий — спад рождаемости, начавшийся в индустриальном мире после демографического бума середины 1970-х гг. Результатом этого стало уменьшение количества потребителей на потенциальных рынках, и, следовательно, новые продукты теперь могут продаваться главным образом уже существующим потребителям.

Другим источником «давления» во всех областях производства товаров и услуг являются постоянные технологические новшества, за которыми компании вынуждены следить и которыми они должны овладевать. Как мы видели в предыдущей главе, это имело место в отношении микрочипа и связанного с ним резкого скачка в развитии электронных компьютерных и информационных технологий. С этим связано и сокращение времени, в течение которого технологические инновации и новые продукты приносят прибыль. Открытие нейлона компанией Du Pont в 1930-х гг. способствовало тому, что она несколь­ко десятилетий опережала всех своих конкурентов; изобретение в 1960-х гг. моментальной фотографии позволило фирме Polaroid за­нимать лидирующие позиции в этой области в течение нескольких лет. Теперь же и шестимесячный срок считается очень большим.

Для некоторых индустрии, например поп-музыки, программного обеспечения и женской моды, инновации жизненно важны как ни­где, однако многие организации испытывают на себе большое давле­ние, побуждающее их вводить инновации даже в тех случаях, когда это не касается выпуска продукции (например, в социальной сфере). Следствием этого могут быть изменение организационной структу­ры, обучение менеджеров, развитие персонала или даже смена управляющего фирмой — словом, разные меры, необходимые для того, чтобы изменить сложившийся порядок вещей и обнаружить новые способы решения проблем.

В этом взгляде на инновации нет ничего нового. Питер Друкер писал об этом на протяжении почти всей второй половины прошлого столетия, например:

Любое управленческое звено бизнеса должно отвечать за инновации и за четкое определение целей их приложения. Оно должно отвечать за уси­лия, прилагаемые для разработки инноваций товара или услуги, предла­гаемых фирмой. Кроме того, необходимо осознанно стремиться к разви­тию умений в конкретной области, в которой идет работа, будь то сбыт продукции или бухгалтерия, контроль качества или руководство кадра­ми [2].

Не так давно другой идеолог бизнеса, Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter), проведя исследование 105 нововведений круп­нейших американских компаний, пришла к выводу о том, что пре­имущество перед конкурентами вытекает из поощрения «смелых идей» [3].

В последние годы верхние эшелоны управления приняли тот факт, что инновации — это не просто милые теории или роскошь, и даже не специализированная функция групп разработки и развития, но абсолютная необходимость. Подобная убежденность высшего управ­ленческого состава вызвана не появлением нового талантливого по­коления главных менеджеров, а жесткой, реально существующей, все более возрастающей конкуренцией глобального масштаба, экономи­ческой и политической атмосферой (особенно в Великобритании и США), выражающейся в снижении прибылей и уровней потребле­ния.