Теория жизненного цикла организации

Л. Э. Грейнер, описывает этапы жизненного цикла организации, выделяя эволюционные и революционные:

Грейнер выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их "стадиями роста". Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной следующей. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

СТАДИЯ 1: КРЕАТИВНОСТЬ. На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка. Характерные черты периода креативной эволюции:

· Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

· Коммуникации между работниками частые и неформальные.

· Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

· Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Завершается первая стадия кризисом лидерства. По мере роста компании укрупнение масштабов производства требует знаний об основах эффективности производственных операций. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций; новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта или организации. Необходимо привлечь дополнительный капитал и новые процедуры учета для осуществления финансового контроля, а также принять первое критически важное решение о дальнейшем развитии - найти и назначить сильного управляющего бизнесом, приемлемого для отцов-основателей и способного вновь сплотить организацию.

СТАДИЯ 2: ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. Характерные черты данного эволюционного периода:

· Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок.

· Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

· Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

· Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Завершается эта стадия кризисом автономии. Директивные методы неизбежно становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более диверсифицированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией. Они должны обладать более точными знаниями о рынках и производственном оборудовании, чем лидеры на вершине иерархии. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий.

СТАДИЯ 3: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. Характеристики:

· Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

· Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

· Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

· Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

· Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

· Стадия делегирования оказывается полезной для обеспечения роста благодаря возросшей мотивации на более низких уровнях иерархии. Менеджеры децентрализованных подразделений, обладающие большей властью и стимулами, способны проникать на более крупные рынки, быстрее реагировать на требования клиентов и разрабатывать новые продукты.

В результате в компании назревает кризис контроля. Высшие руководители теряют контроль над высоко диверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации. Революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Попытка возвращения к централизованному управлению, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообразия операций. Новое решение проблемы можно найти в использовании специальных методов координации.

СТАДИЯ 4: КООРДИНАЦИЯ. Характеристики:

· Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

· Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

· Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

· Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

· Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

· Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

· Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Все эти новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании. Они вынуждают полевых менеджеров смотреть дальше удовлетворения потребностей своих локальных подразделений. Хотя эти менеджеры все еще обладают большим объемом полномочий в принятии решений, они учатся тому, как с большей тщательностью оправдывать свои действия на аудиенции у "сторожевого пса" в штаб-квартире.

В итоге обостряется кризис волокиты. Между линейным и штабным персоналом и между штаб-квартирой и периферией недостаток доверия. Процедуры главенствуют над решением проблем, и инновации тормозятся. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и косных систем.

СТАДИЯ 5: СОТРУДНИЧЕСТВО. Характеристики:

· Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

· Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

· Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

· В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

· Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

· Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

· В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

· Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

· Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

· Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Модели проектирования работ:

1. построение работы – узкая специализация труда, четкое нормирование и стандартизация производства (система Тейлора)

2. расширение масштаба работ – на одном рабочем месте выполняется работа с помощью разных инструментов, разными способами, отказ от узкой специализации.

3. ротация рабочих мест – работник может выполнять разные виды работ на разных рабочих местах с помощью разного оборудования, инструментов

4. обогащение труда – работник выполняет разные виды работ с помощью разного оборудования разными способами и обладает правом самостоятельно принимать оперативные решения по конкретным вопросам

5. социотехническая схема – командный подход. Команда сама определяет способы выполнения работы, рабочий график, избирает лидера, принимает решения о распределении вознаграждения, решения принимаются в группе на основе коллективного обсуждения проблем.