Приоритезация задач в списке

После того, как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности. Важность этого действия иллюстрирует история, много лет ци­тируемая в различных источниках по тайм-менеджменту:

66 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Чарлз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в по­рядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Та­ким образом, - объяснил он, - даже если часть дел из списка оста­нется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать ус­пели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лек­ция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. (По книге: Лотар Зайверт, «Ваше время - в ваших руках».)

Я не сторонник сложных систем управления приоритета­ми — встречающихся в книгах по тайм-менеджменту систем «дела А1, Б1, Б2...». На мой взгляд, достаточно вспомнить исходное значение корня «приор» — первый. Приоритетные дела — то, что мы сделаем в первую очередь. Исходя из это­го, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:

— Безотлагательные — критически значимые для основ­ных бизнес-процессов, жизненно важные.

— Уточняющие задачи — те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необхо­дима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т.п. Эти задачи нужно выполнить в пер­вую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т.п. Фактически это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность.

Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т.к. хотя он и не привязывает задачи к жест­кому времени исполнения, но диктует последовательность

Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 67

выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жиз­ненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.

Как уже говорилось, наиболее «времяемкие» из приоритет­ных задач стоит оценить на предмет необходимого для их вы­полнения времени. Иными словами, не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс вре­мени на них — час, полтора часа и т.п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45—60 минут.

Естественно, при бюджетировании вы не всегда сможете точно предсказать длительность выполнения работы. Ничего страшного, точность ваших прогнозов со временем будет повышаться. Лучше неточная оценка длительности работы, чем никакой оценки. Как только вы начнете бюджетировать время, вам придется гораздо более жестко и реалистично смотреть на свой список задач — но зато и процент его фактического исполнения будет расти.

Планирование «жестких» встреч

Нам осталось разобрать последний элемент плана дня: график «жестких» встреч, привязанных к конкретному времени.

Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь вокруг нас, по тому, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч обязатель­но закладывайте резервы времени на:

— дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки);

— вспомогательные дела — вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся;

— организационные нестыковки — контрольно-про­пускной режим (т.е. бабушка на вахте, вдумчиво и

68 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах («Ленинс­кий пр-т, д. 6, корп. 20» — который из них 20-й?).

Многие люди в России, к сожалению, не привыкли реа­листично думать о времени. Вспоминаю разговор с корпо­ративным юристом, происходивший в среду, 23-го: «До сих пор не получил от Вас договора, в понедельник, 28-го, уже первый тренинг из курса тайм-менеджмента». — «28-го? Зна­чит, у нас еще неделя...» — «Извините, вообще-то не неделя, а половина среды, четверг и пятница - 2,5 рабочих дня».

Еще менее наши люди реалистичны в оценке длительнос­ти встреч, времени на дорогу и времени на вспомогательные дела. У специалистов по управлению проектами есть пого­ворка: «умножь бюджет проекта на два, длительность на три — получишь реальные цифры». Аналогично поступайте при планировании встреч — на все ваши первоначальные оценки времени накидывайте хотя бы 20%.

«Всегда закладывать резервы» — принцип очень простой, но редко применяемый на практике. Насколько он работо­способен, показывает история из моей консультационной практики.

Председатель правления банка, эмоциональный предприниматель, по типу личности совершенно не склонный к жесткому планирова­нию, регулярно требовал от секретарей «распланировать мой ра­бочий день по минутам». Они планировали встречи, одну за другой, именно «по минутам». Если встреча затягивалась, сдвигались все следующие. В результате - задерганность в ходе рабочего дня, чувство вины перед дожидающимися в приемной подчиненными и партнерами и т.д.

Рецепт был простым - известный еще из классического тайм-ме­неджмента принцип не планировать более 60% рабочего дня, остав­ляя 40% времени в качестве резерва. Мы реализовали этот прин­цип так: после каждых двух часов запланированных встреч - «зе­леная зона», на которую секретари ничего планировать не имеют права.

Банкир сначала удивился: «Как это, я не контролирую такую большую часть рабочего дня?» - «Вам есть чем заниматься в это

Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 69

время?» - «Конечно, стол разгрести, бизнес-планы посмотреть...»-«Вот и занимайтесь». В результате, если встреча затягивалась, са­мое худшее, что могло произойти, - сдвигалась следующая встре­ча, а дальше удар брала на себя «зеленая зона». Клиент был очень доволен - большинство встреч теперь начиналось вовремя, при­чем появилось время на обед и разгребание накапливающихся мелких дел.