Консультирование развития организационных структур

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случа­ев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразо­вывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспо­минали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ

Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизиро­ван на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработ­ку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, не­определенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но глав­ным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответствен­ности либо в бизнес-единицы.

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию орг­структуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на орг­структуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, фун­кции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качествен­но разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без измене­ния функций, думаю, бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как это следует понимать?

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оп­товой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим реше­нием, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образова­ния этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ инфоомааии

нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построи­ли новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем преды­дущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало боль­ше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуе­мая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все за­были - вместо него заработала технология.

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную рабо­ту? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям. Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она скла­дывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководите­лей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, воз­буждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множат­ся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий под­разделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляе­мость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удает­ся преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность¹. Имен­но это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не толь­ко в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подраз­делений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к зам­кнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" - это отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию, посвященной как раз развитию оргструктур, С.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"